Определите работоспособность

Определите работоспособность

Когда я обдумывал создание рекрутинговой компании Alexander Mann, то очень быстро понял, что мой бизнес не без изъяна: ведь я сам могу приносить доход, ограниченный определенной суммой. Значит, мои результаты будут зависеть от числа недель, отработанных мной лично.

Осознав это, я решил, что придется масштабировать идею, чтобы она стала работоспособной. Я понял, что мне нужно найти людей, похожих на меня. В то время все благоприятствовало этому: в рекрутинговой отрасли трудилось 100 тысяч консультантов по найму персонала, которые работали на других. Если бы я нанял кого-то из этих специалистов и платил им 40 % суммы, полученной от клиента, я оставлял бы себе 60 %.

У меня тогда был офис, где могли работать три человека. Поэтому я решил, что, если найму еще трех сотрудников, накладные расходы существенно не повысятся, поскольку все затраты на офис я уже все равно оплачиваю. Увеличатся лишь суммы в счете телефонной компании и расходы на заработную плату. Если первый сотрудник, которого я найму, будет приносить 10 тысяч фунтов в месяц, из которых 6 тысяч достанутся лично мне, то от двух таких работников я получу 12 тысяч фунтов. 15 тысяч фунтов я уже зарабатываю сам, и они почти целиком пойдут в прибыль. И к этому прибавятся еще 12 тысяч фунтов.

Ко второму году я уже получал 250 тысяч фунтов за год. Разумеется, я ликовал. Я решил, что стоит увеличить численность персонала. Поэтому я переехал в более крупный офис и нанял еще четырех рекрутеров. Еще через полгода я взял на работу еще двух сотрудников, и в итоге мне самому уже было некогда непосредственно взаимодействовать с клиентами: надо было управлять восемью нанятыми мной специалистами. Пришлось с этим смириться, хотя я приносил самые крупные доходы. В этот момент мне было не по себе, поскольку выяснилось, что я не могу управлять персоналом и одновременно лично работать с клиентами. И я уже не показывал высоких результатов ни в управлении подчиненными, ни во взаимодействии с клиентами. Начали возникать сбои.

Словом, следовало решить, стоит ли мне и дальше непосредственно взаимодействовать с клиентами или отказаться от этого, что меня пугало, поскольку это всегда было моей «страховкой». Я мог сказать самому себе: «Да ладно, если все в конце концов пойдет не так, ты всегда можешь опять заняться этим лично». Но у меня никак не получалось принять важное решение, и поэтому я отправился в двухнедельный отпуск в Италию; просиживал целые дни на берегу, обдумывая возникшую проблему, поскольку для меня это было важно. Я пришел к выводу: если ничего не изменится, то мой бизнес так и останется нишевым. Ведь если я стану и дальше сам заниматься счетами, то мои возможности существенно ограничатся.

Я решил рискнуть и сосредоточиться на управлении моими сотрудниками. Из-за этого я, конечно, потерял 15 тысяч фунтов в месяц, которые раньше зарабатывал сам. Однако мне удалось повысить производительность персонала, причем настолько, что приносимый ими дополнительный доход более чем компенсировал потери. В конце концов оказалось, что мое решение было верным: оно себя в полной мере оправдало. Новая бизнес-модель работала исключительно хорошо. Я сумел довести численность персонала до 20 человек. После этого я подумал: «Это уже похоже на настоящий бизнес, а не на мелкую компанию. Поэтому мне нужны два менеджера, каждый из которых будет руководить командой в составе 10 человек».

По моим прикидкам, наняв двух хороших менеджеров, я смог бы высвободить 80 % своего времени. Мне придется самому управлять их работой, но на это уйдет всего 20 % рабочего дня. Может быть, стоит нанять еще одну команду в составе восьми человек? Да, можно. Поэтому я взял на работу двоих менеджеров. Я теперь тратил 20 % своего времени на взаимодействие с ними, что позволило мне нанять еще одну команду из восьми сотрудников. Затем я повторил тот же ход и в конце концов довел число своих сотрудников до 116 человек, каждый из которых приносил прибыль.

Но я не планировал создавать крупную компанию. Я начинал один, затем пригласил двух человек – и на каждом этапе все подсчитывал и убеждался, что базовые издержки позволяют мне двигаться дальше. Достигнутый позже успех был обусловлен тем, что я с самого начала действовал правильно.