Управление людьми и таинственное искусство делегирования

Управление людьми и таинственное искусство делегирования

Управление людьми относится к фундаментальным принципам бизнеса. Нельзя сказать, что большинству людей оно дано природой. Например, моя жена – художница. Она много времени в одиночку работает над своими произведениями и поэтому не очень интересуется вопросами менеджмента. Не уверен, что если бы вы поместили ее в среду, где ей неожиданно пришлось бы управлять двадцатью сотрудниками, то она смогла бы проявить свои лучшие качества, навыки и умения.

Как всегда, вам необходимо научиться выявлять и собственные навыки. Спросите себя: «Я менеджер? Это мое?» Если ответ будет отрицательным – найдите специалиста, умеющего хорошо управлять подчиненными. Это особенно важно, если вы работаете в сфере услуг, поскольку здесь нет материального продукта, а важнейший для успеха ресурс – люди.

Как владельцу бизнеса вам придется принимать окончательные решения, которые порой бывают жесткими и трудными. В вашем деле, как говорится, не на кого перекладывать ответственность. Этот бизнес – ваш. Далеко не все мы умеем принимать трудные решения. Поэтому люди часто стараются сделать так, чтобы все нужные решения в конечном счете принимал их босс, и на протяжении большей части своей карьеры все время пытаются «подстелить соломку» для страховки. И им это удается по одной простой причине: боссы это позволяют…

Я как-то проводил ежегодное совещание с менеджером в одной из моих компаний. «Джеймс, – сказала она, – я выбиваюсь из сил. Эти люди выводят меня из себя. Никто из них не может думать самостоятельно. Каждый день они стучатся ко мне в кабинет и спрашивают: а как сделать вот это или какое решение принять вот в этой ситуации». Женщина была действительно взволнована.

Я выслушал ее, а затем спросил: «Когда у вас отпуск, Дэбби?» – «В следующем месяце». – «Сколько вы будете отсутствовать?» – «Три недели». – «Правильно ли я понял сейчас, что ваши подчиненные не могут принять решение даже о том, какие канцелярские скрепки им заказать? Могу ли я тогда задать вам вопрос? Когда вы придете сюда через три недели, после отпуска, как думаете, что вы тут увидите? Не думаете ли вы, что здесь все развалится? Неужели вы считаете, что никто не ответит на звонки, никто не получит зарплату и дело застопорится?»

Она ответила: «Думаю, что все будет нормально». – «Так почему же вы мне жалуетесь? Я могу сказать, в чем дело. Вы слишком доступны, и поэтому вашим подчиненным живется очень легко: они могут сами не принимать никаких решений. Такова человеческая природа: зачем им напрягаться, если вы готовы все делать за них? Поэтому “болевой порог” у них очень низкий. Зачем им брать на себя ответственность, если вы готовы принять ее на себя? Я скажу вам зачем. Затем, что, когда что-то пойдет не так, как надо, это будет ваша ошибка, а не их. Проблема в данном случае не в них, а в вас».

Поэтому, если вы позволяете человеку, который занимает более высокую позицию в иерархической структуре, снимать ответственность с ваших плеч, будьте готовы к тому, что, когда вы начнете свой бизнес, ваши сотрудники попытаются все решения взвалить на вас.

Многие предприниматели говорят, что не очень хорошо справляются с делегированием. Лично мне это отлично удается. Поэтому я всегда интересуюсь: «А что вы понимаете под делегированием?» – «О, это значит, что у тебя есть человек, который что-то делает вместо тебя». Если они и правда так думают, то неудивительно, что у них это получается из рук вон плохо. Большинство людей не справляются с этой задачей, потому что не уделяют должного внимания коммуникации. Чем четче сформулированы инструкции, тем выше вероятность, что задание будет выполнено правильно. Всякий раз, когда я сообщаю четко сформулированную инструкцию, как ни странно, все выполняется очень хорошо. Если же моя инструкция подготовлена кое-как, то и результат не сильно отличается от нее по качеству.

Вот пример. Предположим, я хочу, чтобы вы вели дела одного из моих клиентов в те пару недель, пока я буду отсутствовать. Я могу вам сказать: «Пока меня не будет, займись моим клиентом». Каков будет результат? Скорее всего, ничего толкового не выйдет, и когда я вернусь, то столкнусь со множеством проблем, после чего сделаю неутешительный для себя вывод: «Я знал, что не очень хорошо справлюсь с делегированием». Но дело вовсе не в этом. Проблемы, вроде возникших в этом случае, появляются из-за недоговоренности. Поэтому давайте остановимся, вернемся к началу разговора и поясним, что означает «займись моим клиентом».

На этот раз, предположим, я говорю следующее: «Пока меня не будет, позвони Брайану. Он уже три года наш клиент. Обычно каждый месяц он покупает у нас 50 вот этих предметов. Он предпочитает голубой цвет. Его больше устраивает, чтобы ему звонили утром, потому что после обеда он играет в гольф. Когда позвонишь ему, обязательно спроси, как дела у Сьюзи, его жены, – ему это всегда приятно, потому и на наших с ним отношениях хорошо сказывается. Мы никогда не предлагаем Брайану обычную розничную цену и всегда даем дополнительную скидку в шесть процентов, поскольку он наш лояльный клиент…» Если я все это расскажу вам, вы сможете правильно управлять отношениями с Брайаном. Скорее всего, вы получите от этого клиента очередной необходимый мне заказ во время моего отсутствия.

Делегирование на самом деле означает выдачу распоряжений. Вам нужно хорошенько подумать и спросить себя, насколько четко они сформулированы. Если все понятно и вы ничего не упустили, то вероятность того, что ваши подчиненные смогут справиться с поставленной задачей, будет очень высока, и ваше делегирование окажется успешным. Вы получаете ровно то, что вкладываете. Если вы ограничитесь расплывчатыми и очень краткими инструкциями, не ждите, что все будет выполнено идеально.