Зачем компании, производящей кетчуп, покупать сеть магазинов, продающих товары для фитнеса?

Зачем компании, производящей кетчуп, покупать сеть магазинов, продающих товары для фитнеса?

Около 8 лет назад я поехал на семинар, посвященный теме, как продать свой бизнес, сделав ставку на «женевскую корпорацию». Там я узнал об одном ключевом принципе, что стало с того времени для меня очень важным открытием, а именно:

Люди и компании покупают бизнесы, ориентируясь на какие-то свои причины, а не ваши. Основания для покупки не только не имеют ничего общего с вашими основаниями для продажи, они также имеют мало общего с теми основаниями, которые, как вам кажется, должны иметь те, кто захочет купить ваш бизнес.

Это значит, что вы должны творчески рассматривать вопрос о позиционировании своего бизнеса при его продаже, при выборе покупателей и работе с ними. Вам нужно постараться проникнуть в их мысли, попробовать встать на их точку зрения и понять, что движет ими в процессе покупки.

Я учитывал все эти моменты, когда продавал два моих бизнеса, и смог продать их по существенно большей цене, чем они стоили на бумаге. Например, я продавал принадлежащее мне производственное подразделение одной компании своему непосредственному конкуренту. Я обратился именно к нему в основном по двум причинам: во-первых, объединение имевшейся у меня базы данных о потенциальных потребителях с его уже налаженной системой работы дало бы ему возможность мгновенно поднять уровень продаж без каких-либо дополнительных расходов; во-вторых, это избавило бы его от основного конкурента. Да, мы с ним не дружили, он немало допекал меня как конкурент. У него дела обстояли лучше с финансированием, были более современные технологии, он мог устанавливать более низкие цены. Но ведь я тоже был профессионалом своего дела, жестко проводившим маркетинг, и это было для него как бельмо на глазу. Его компания потратила большие деньги на определенные виды рекламы, и ему желательно было, чтобы моя компания не спутала ему игры.

Такие «ценности» не имеют ничего общего с теми, о которых думают большинство людей, когда хотят продать бизнес. Например, в моем случае вопрос об оборудовании не имел значения из-за различий в технологии. Товарные запасы также не имели значения. Даже название компании и ее индивидуальность были совершенно ни при чем. Реально следовало учитывать только два актива: списки потребителей и желание избавиться от надоедливого конкурента.

Часто играет роль и синергетический эффект. Недавно я продал небольшой фирме специализированное подразделение одной из моих издательских компаний. Эта фирма предоставляет услуги в той же самой уникальной рыночной нише, в которой работаю и я. Но для меня это лишь один сегмент из нескольких видов продукции и рынков. Для них же этот рынок был единственным, и, поскольку все их ресурсы и энергия были направлены на данный рынок, им было дешевле и легче продвигать на него дополнительную продукцию, чем мне, работающему по многим направлениям. По этой причине я не мог уделять данному подразделению достаточно внимания, оно доставляло мне одни только неприятности. Они же почти сразу смогли удвоить продажи благодаря своему доминирующему положению в этой рыночной нише и сосредоточению всех средств на одной цели. Я так им и сказал, что для них этот бизнес полностью окупится и окажется значительно более ценным, чем для меня. Это была истинная правда, и эта идея стала базовой при заключении сделки, которая удовлетворила обе стороны.

Но при покупке бизнеса большой корпорацией не следует сбрасывать со счетов и такие факторы, как высокомерие и самолюбие. Крупная корпорация и ее руководители, естественно, считают, что они гораздо умнее и способнее, чем какой-то мелкий предприниматель – обычный человек, которому «просто повезло». Поэтому для них валовой оборот в большинстве случаев представляется более важным показателем, чем чистая прибыль. Быстрый рост валового дохода показывает «потенциал» фирмы. Когда же обращают внимание на низкий чистый доход, это записывается на счет неопытности руководителя фирмы. Они думают так: «Стоит только поставить у руля по-настоящему профессиональную команду, и мы сразу же сможем поднять уровень прибыли. Нужно просто реорганизовать управление». И в этом нет ничего плохого. Пусть себе пыжатся. Твердо следуйте своей цели, проявляя внешнее смирение и не возражая. Ведь вам главное – получить чек.

Кстати сказать, это аксиома: когда какая-то «высокомерная» крупная корпорация покупает бизнес, созданный предпринимателем-одиночкой, чаще всего в ближайшие годы своим управлением она разрушает этот бизнес и доводит его до полного упадка. Джерардо Йоффе – поистине волшебник в деле торговли по почте – создал замечательный бизнес под названием «Haverhills». Это был предшественник «Sharper Image». Затем он за хорошие деньги продал этот бизнес корпорации «Time/Life», а она все испортила. После того как они своим управлением довели его бывшую компанию до полного краха, Йоффе взялся заново построить этот бизнес и создал новую компанию, двойника «Haverhills», под названием «Hennikers».

Та крупная корпорация, которой я продал производственное отделение своей компании, в итоге на этой сделке проиграла – из-за своего высокомерия. Во-первых, они свято верили в то, что в своих подходах к ведению дел я был кругом неправ. Во-вторых, они считали, что смогут навязать клиентам свою политику, если останутся единственным игроком на данном рынке. В-третьих, они переоценили значение этого рынка в целом. Они не приняли во внимание одной «мелочи»: интересы большинства клиентов на этом конкретном рынке. Поэтому, когда они пытались заставить работать на них (факт нехватки продукции) и перестали нянчиться с каждым отдельным клиентом, как это делали мы, то всего за несколько лет потеряли 80 % постоянных клиентов из числа тех, что я им оставил. И тут же нашлись новые конкуренты – мелкие компании, которые захватили то, что те упустили. Казалось, они все сделали правильно. Сделка была проведена идеально, оставалось лишь получать прибыль. Но из-за самонадеянности и высокомерия все пошло совсем не так, как они предполагали.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.