Глава 5 Не решайте сгоряча

Глава 5

Не решайте сгоряча

Нет ничего опаснее идеи, когда она единственная.

Ален

Руководители, профсоюзные деятели, студенты, священники, профессора, говоря о творческом подходе, часто всего лишь принимают желаемое за действительное. А жаль! Творчество – это тема, на почве которой мы все можем прийти к определенному согласию.

Одна из причин этого – ложное представление об имеющихся в наличии инструментах. Существует методика применения креативности на практике, позволяющая распоряжаться идеями таким же точно образом, как и любым другим ресурсом. Эта методика основана на очень простой концепции: наш разум – это двухфазный двигатель. Вторая фаза нам хорошо знакома. Это момент, когда мы выбираем, сравниваем, сортируем, планируем и отбрасываем ненужное; это момент решения. Но куда важнее первая фаза двигателя. Именно тогда сознание придумывает, мечтает, подсказывает, открывает новые горизонты и предчувствует. Это время исследований, которое предвосхищает истинные перемены.

Эти две фазы бесконечно чередуются. Одна так же важна, как и другая, но их последовательность нельзя нарушать, иначе саморазрушится механизм возникновения идеи. Оба этапа мышления жизненно важны, особенно во время совещаний, где люди проявляют свою творческую сторону, потому что стараются показать, что идея не хороша. Сколько раз мы слышали, как говорят «но вы же так не думаете!» человеку, который как раз так и думает?

Давайте продолжим наблюдение. Ни одна идея не рождается совершенной. Что я хочу этим сказать? Только то, что процесс возникновения идеи состоит из двух этапов. Первый представляет собой производство идей – в большом количестве. Второй заключается в их шлифовке до того состояния, которое я называю «хорошей идеей».

Силу пара, к примеру, исследовали и до Джеймса Ватта, но он первым создал надежный паровой двигатель. Аналогично, двигатель внутреннего сгорания изобрел не Вильгельм Даймлер (это сделал бельгиец Этьен Ленуар, который первым подумал о возможности сжигать горючее внутри цилиндра, таким образом запуская поршень), но Даймлер заслужил славу, разработав двигатель, который привел в движение экипаж.

Когда в 1916 году 25-летний Давид Сарнофф придумал радио как способ развлечения, он основывался на достижениях многих изобретателей. «У меня есть план разработок, которые сделают радио домашней принадлежностью, такой же, как пианино или фонограф, – сказал он, – с приемником, выполненном в форме простой музыкальной шкатулки, которую можно поставить в гостиную».

Когда в 1977 году Стив Джобс и Стив Возняк создали компьютер Apple II, это была идея, сформировавшаяся на основе многих других (включая Altair, считающийся первым персональным компьютером, и их собственный Apple I). Поскольку Apple II стал первым персональным компьютером, который работал по-настоящему и был способен разрушить парадигму, в которой доминировал IBM 360, Джобс и Возняк стяжали заслуженные лавры за отличную идею.

Так что между новыми идеями и хорошими идеями есть разница. Двигатель внутреннего сгорания Этьена Ленуара был новой идеей; двигатель Даймлера – хорошей. Apple I был новой идеей; Apple II – хорошей. Эту систему отсчета можно использовать для чего угодно: концепция экологии, представленная в «Безмолвной весне» Рейчел Карсон, к примеру, была новой идеей, хорошей же стало возникновение движения по защите окружающей среды в политике и обществе.

Невозможно суммировать инструкции о том, как использовать творчество, но можно начать с идеи умственного «пинг-понга». Подобно тому, как умение говорить свободно на двух языках может потребовать многих лет упорного труда, способность думать в двухфазном режиме приобретается нескоро, но за это время вы научитесь вырабатывать инновационные команды, развивать методы пробуждения воображения и даже создадите банк идей! Конечно, это долгое занятие, но что за удовольствие вместе придумывать будущее!

Мозг – это двухфазный двигатель. Первая фаза приводит вас от доброго старого к новому, вторая – от нового к хорошему новому. Первая фаза предполагает придумывание множества новых идей – без оценки. Вторая – их разбор, анализ и совершенствование.

Вам понадобятся и воображение, и рассудительность – но не одновременно! Нельзя мгновенно оценить новую идею (это не имеет ничего общего с моралью или этикой), потому что нет смысла судить о том, что только еще притворяется новым.

Сопротивление новым идеям основано на непонимании. И, тем не менее, человеку свойственно опасаться последствий изменения в восприятии! Давайте вернемся к институту Пало-Альто, о котором шла речь в Главе 1.

Институт исследования психики занимался сопротивлением переменам. Отталкиваясь от теории логических классов или «теории типов», команда из Пало-Альто пришла к выводу, что перемены – феномен возможный и, следовательно, должны быть рассмотрены на двух уровнях.

• Перемена типа 1 производится внутри системы, которая остается неизменной. Модифицируя один из компонентов, она продолжает следовать общим правилам. Механизмы обратной связи защищают систему и помогают ей оставаться в равновесии.

• Перемена типа 2, между тем, меняет правила системы, по-новому представляя саму эту систему. Если этот прорыв иногда кажется нелогичным, то это потому, что он рассматривается в свете перемен типа 1.

О том, как можно применить эту модель в семейной терапии и групповой коммуникации, написано много, но она также приложима и к тому, что мы здесь обсуждаем.

Организация идей и мышления в целом – система, также усердно самосохраняющаяся и неуклонно поддерживающая себя в равновесии. Столкнувшись с новой идеей, она запустит контр-идею, чтобы ее нейтрализовать. Только перемены типа 2 могут выдержать подобную агрессию (неожиданную идею или откровение), но это требует изменения восприятия.

Возьмите iPod. Традиционный здравый смысл (во всяком случае, в индустрии звукозаписи) предполагал, что решить проблему Napster можно было, лишь посадив в тюрьму тех, кто сгружает там музыку. Согласно теории Пало-Альто, это решение типа 1. Решение типа 2, предполагавшее иное восприятие всего конфликта, было найдено Стивом Джобсом с помощью iPod. Было создано хитрое устройство, которое поощряет людей к тому, чтобы платить за «скачанную» музыку, а не воровать ее.

Творчество похоже на иностранный язык. Если компания хочет, чтобы ее сотрудники говорили на двух языках, она может организовать курсы, выбрать лучших студентов, потребовать использования нового языка во время совещаний – короче, работать над этим в рамках повседневной реальности (перемена типа 1). Но все усилия могут быть напрасны. Самое главное – понять, как воспринимают происходящее люди, участвующие в процессе. Уверены ли они в том, что второй язык необходим – или хотя бы просто полезен – для компании? Это обязательный этап, и самый важный аспект всего процесса (перемена типа 2). И чтобы убедить их, вам, возможно, даже не понадобится прибегать к этому языку! Это показывает, насколько несхожи два уровня перемен.

Рис. 5.1. Две фазы