Обратная связь и контроль

Обратная связь и контроль

Чтобы понять все это лучше, давайте используем – угадайте, что? – еще одну метафору. (По-гречески metaphora – перенесение. Греки считали, что это лучший способ думать, и они были правы!) На сей раз давайте поразмыслим об установке температуры в комнате. Представьте, что завтра на улице будет 68 градусов по Фаренгейту. Есть два пути. Либо посмотреть прогноз погоды и постараться настроить свою отопительную систему, либо установить термостат – и вы перестанете зависеть от погоды. Это говорит вот о чем: из тупика можно выйти, воспользовавшись системой контроля отзывов.

Если у вас есть связь с клиентами, вам не нужно так сильно беспокоиться о неопределенности будущего. Как и на протяжении всей этой книги, я, когда представляю новую концепцию, стараюсь найти того, кто первым ее применил, в данном случае это Норберт Винер. В 1948 он написал книгу, которая называлась «Кибернетика», и сегодня мы можем говорить о киберпространстве только благодаря ему. (Винер создал слово «кибернетика» из греческого «губерно», которое означает «пилотирование», тот же корень содержит слово «губернатор»!) Подзаголовок книги звучал так: «Наука о системах контроля и связи». Винер не случайно принадлежит к миру «системных мыслителей», как и Школа Пало-Альто, о которой я писал в Главе 1.

Винер, например, поставил такой вопрос: некто наливает вино в бокал, при этом расстояние между бутылкой и стаканом не меняется. Для того чтобы не сдвинуть бутылку, нужно приложить определенные усилия. Но вино льется несколько секунд – и бутылка уже весит меньше. Чтобы тратить меньше усилий и сохранить расстояние, наливающий вино должен отправить информацию, поступающую от своей руки, в мозг, который будет регулировать напряжение. Это постоянно поддерживаемая связь, «круговорот» информации.

Самое любопытное в этом подзаголовке – слово «контроль». Оно говорит о том, что в эффективно регулируемой системе есть два элемента: оценка и реакция. Их нужно разделить. Когда вы едете домой на машине и видите, что бензина осталось мало, вы можете принять решение заправиться завтра. В любом случае, одно дело – отдать себе в чем-то отчет, оценить, а совсем другое – начать действовать.

Эта концепция поможет лучше понять современную экономику. В Старой Экономике не было особой необходимости в обратной связи. У вас появлялась идея, вы строили завод и предоставляли продукт потребителю. Итак, проект, завод, клиент. Такой была Старая Экономика. Она работала прекрасно именно потому, что желания потребителей было довольно легко предугадать (см. рис. 7.2).

Рис. 7.2. Старая Экономика

Вот почему мы знаем, что у истоков экономического успеха часто стояла идея: карбонат натрия, электричество или вакцины дали жизнь бессчетному числу индустриальных империй, которые существуют по сей день. Творческий гений Солвея, Эдисона, Пастера и других оставили свой след в истории, каждый по-своему. Но то, что экономика сгруппировалась вокруг информации, делает этот путь все менее выгодным, по крайней мере по двум причинам. Рост и постоянная неопределенность требуют осторожности. Каждая новая идея основана на гипотезе, а потому наследует уязвимость этой гипотезы.

Вторая причина в том, что информационная природа многих из этих идей делает их уязвимыми. Информацию легко украсть – и, в некотором смысле, при этом не лишаешь человека его собственности. Поэтому идеи живут гораздо меньше. Они дают одному из конкурентов преимущество, но порой всего на несколько месяцев. Конечно, новые идеи остаются источником богатства. Но определяющим фактором скорее становится способность генерировать новые идеи. Если в прошлом продукция компании хорошо продавалась, потому что была дешевле, то теперь продаются услуги, которых – пока что – нет у конкурентов. Преимущества перед соперниками постоянно нужно искать заново, и это движение вперед бесконечно.

Одна из самых сложных задач – построить кибернетическую систему, в которой есть обратная связь. Сеть магазинов «Уолл-Март», например, владеет несколькими мощнейшими в мире суперкомпьютерами, и они работают только для обратной связи с клиентами. Harrah, крупнейший устроитель азартных игр в мире, особенно гордится своей системой членских карточек. Гэри Лавман, генеральный директор Harrah, не типичный для такой компании босс; он получил докторскую степень в Массачусетсском технологическом институте и степень бакалавра в Гарварде. Тем не менее самым успешным в области азартных игр его сделало применение новой системы – игроки получают карточку, через которую на компьютеры передается информация о том, что они едят, на чем играют и так далее. Это дает Harrah возможность заранее предугадать, что клиент сделает в следующий раз.

Хороший шеф-повар скажет вам, что его ценность не в том, что он может приготовить потрясающие блюда, а в том, что способен изобретать новые. Вы когда-нибудь слышали об испанском шеф-поваре Ферране Андриа? Его ресторан называется Bulli. Многие люди считают, что он лучший повар в мире. В чем его секрет? В приготовлении удивительных блюд? В изобретении новых? Да, он на шесть месяцев в году закрывает свой ресторан, потому что, как он говорит, для него главное – не готовить, а изобретать. Он не фабрика по производству креветочных коктейлей, он – фабрика идей.

Новая Экономика действительно совсем другая. Клиент непредсказуем, так что приходится все время его изучать. Приходится понимать разницу между тем, что есть, и тем, что могло быть. Это и есть то, что мы называем контролем. А потом можно привносить новые идеи – и совершенствовать их, получая обратную связь.

Существует четыре способа получить отзыв от клиента:

1. Клиент может взять на себя труд и сказать вам, что он думает. Самый, вероятно, надежный источник – недовольный клиент. Все самые талантливые ваши сотрудники должны работать в отделе жалоб и предложений. Поговорка «Отсутствие плохих новостей есть хорошая новость» устарела. «Никаких признаков надвигающейся катастрофы – значит, клиент сбежал» – было бы гораздо точнее. Перед недовольным клиентом открываются все новые и новые горизонты. Шопенгауэр – с которым соглашаться вовсе не обязательно – сказал, что мы обречены страдать. Либо у нас нет того, что мы хотим, и мы страдаем, или нам больше не нужно то, что у нас есть, и нам скучно. Клиенту, который страдает, можно помочь, удовлетворив его потребности, но если ему по-прежнему будет скучно от совершенства компании, что делать тогда?

2. Возможно, вам придется заинтересовать или вознаградить клиента, чтобы получить отзыв. Вот почему мы делаем подарки клиентам, которые участвуют в наших опросах.

3. Связь можно сделать автоматической. В базах данных компаний, где есть модули по работе с клиентами (CRM – Client Relationship Management), содержится вся информация о клиентах, так что маркетинг обретает индивидуальный подход. В эту базу данных заносится реакция клиента, который заключает с вами сделку. Но пока что автоматизация теряется в туманном будущем. Даже если вы много лет были «клиентом» для какого-то автомата, машина не назовет вас по имени, и она каждый раз будет спрашивать, нужна ли вам квитанция (даже если вы каждый раз будете отвечать одинаково). Информационная экономика теоретически лучше защищена от встрясок, чем предметная, но все равно нужно, чтобы кто-то что-то делал.

4. Отзыв может быть завуалированным. Клиент может думать, что получает услугу, но на самом деле он ее оказывает. Эта идея не нова. Когда продавец в винном магазине предлагает отвезти покупку к вам домой – разве это не возможность для него посмотреть, что у вас там стоит? Когда Билл Гейтс предлагает вам отправлять отчеты об ошибках программ в его компанию, это не потому, что он хочет оказать вам услугу. Это вы делаете ему одолжение, высказывая свои соображения о его продукции. А когда крупная сеть магазинов предлагает выплатить разницу в цене, если вы найдете где-то такую же продукцию, но дешевле – они платят копейки за полученную информацию. В следующий раз, оставляя свою визитную карточку на выставке-ярмарке в надежде, что выиграете в лотерею, помните, что кое-кто выигрывает каждый раз, когда из барабана извлекается визитка. Тот, кто ведет список для рассылки приглашений на очередное мероприятие…

Отзывы нужно получать и из других источников:

1. Можно сосредоточиться на самой компании – мы называем это менеджмент-контроль или контроль качества. Слово controle по-французски подразумевает отсутствие выбора, потому что скорее означает взятую на себя ответственность, чем изучение происходящего. Неправильно говорить «ошибка управления». Что имеется в виду – ошибся человек, который сидит за панелью управления, или же в дизайне самой панели допущена ошибка? Когда происходит авария, мы спрашиваем: «Кто был за рулем?», тогда как стоило бы спросить: «Кто настраивал систему безопасности?».

2. Можно фокусироваться на других источниках, вне компании. Речь – о сборе информации, понятии, толковать которое следует в самом широком смысле:

• Сбор технологической информации. Можно ли то же самое сделать по-другому?

• Сбор конкурентной информации. Как это делают другие?

• Сбор маркетинговой информации. Каким образом меняется потребитель?

• Сбор финансовой информации. Можно ли изменить процентную ставку для наших заимствований?

• Сбор организационной информации. На что повлияет новый пакет программного обеспечения?

• Сбор юридической информации. Каковы легальные тенденции?

• Сбор правительственной информации. Как скоро ожидаются субсидии?

• Сбор коммерческой информации. Какие проекты сейчас запускаются за границей?

• Сбор социальной информации. Почему они предъявляют такие претензии?

• Сбор внешней информации. С чем мы рискуем столкнуться?

Разница между первыми двумя пунктами очевидна. Менеджмент-контроль существует для того, чтобы исправлять огрехи прогнозов. Сбор информации, с другой стороны, поможет избежать другой оплошности – не спрогнозировать ситуацию.

Сейчас ошибки не те, что были раньше. Раньше упущением было неправильно установить параметр. А теперь ошибиться – значит не суметь создать механизмы исправления и улучшения системы.

Так ли это просто? Может, достаточно везде установить взаимосвязь с клиентами, и все проблемы будут решены? И да, и нет. К сожалению, у обратной связи есть и свои минусы. Повсеместное использование взаимосвязи увеличивает неопределенность. Во Франции в последние три дня перед выборами нельзя проводить опросы общественного мнения, потому что их результаты могут повлиять на выборы. Чернобыльская АЭС в России взорвалась, потому что не справились со сложной системой оповещения. К тому же увеличивается потребление энергии, которое тратится только на то, чтобы получить отзывы.

Теперь, когда ответная реакция учитывается повсюду, мы оказались в ситуации с курицей и яйцом. Если спросить экономистов, почему люди покупают опционы на рынке, они, скорее всего, ответят, что дело в неустойчивости конъюнктуры. Владея опционом, чувствуешь себя увереннее. Но если спросить, почему конъюнктура так неустойчива, вам могут ответить: «Потому что на рынке столько опционов». Так что не стоит интересоваться: «Что было раньше, яйцо или курица?». Стоит съесть и то и другое, потому что с использованием обратной связи снижается зависимость от сложности процесса, но при этом самих сложностей становится больше. Альтернативы нет.

Рис. 7.3. Новая Экономика

Как видно на рис. 7.3, одно качество вам наверняка понадобится: способность оценить приложенные усилия. Нужно смотреть в оба, потому что в некоторых ситуациях это непросто.

Взять, например, компьютеры. Когда компания Dell ворвалась в компьютерный бизнес, она изменила правила игры. Она отказалась от продавцов, обратилась напрямую к пользователям и предложила им купить именно то, что им нужно. Так что пользователи теперь берут компьютеры не с полки, а прямо со сборочного конвейера.

На этом Dell не остановилась. Предчувствуя недостаточную маржу, компания отказалась от складов и разбила стереотип о том, что «запасы – это лучшая защита». Даже продукция фирм-поставщиков компании Dell нигде не регистрируется, пока огромный грузовик не отвезет ее к конвейеру. Вообще вся сборка занимает максимум два-три дня: от 6 до 8 часов по линии сборки, 18 часов в пути к центру, где компьютер укомплектовывается монитором и отправляется прямиком к покупателю.

О том, насколько Dell открыта для всего нового, готова к неожиданностям, можно заключить по тому, как она отреагировала на десятидневную забастовку в портах западного побережья США в 2002 году. Почуяв неприятности, компания «подняла по тревоге» работающую в реальном времени сеть поставщиков и транспортных партнеров, направила туда команду сильных специалистов по логистике и заказала 18 самолетов «Боинг 747», потратив на это, как потом оказалось, в два раза меньше, чем те, кто заказывал самолеты, когда забастовка уже началась.

Благодаря заранее обдуманной и блестяще проведенной в жизнь стратегии, разработанной в тесном сотрудничестве с поставщиками и транспортниками, Dell пережила эту десятидневную забастовку, потратив на решение задачи всего 72 часа и выполнив все свои заказы в срок.