Как изменить корпоративную культуру

Как изменить корпоративную культуру

Часто менеджеры спрашивают: что такое хорошая и плохая корпоративная культура? Дело в том, что правильной или неправильной культуры не существует. Каждая организация имеет свою культуру, причем независимо от того, думает о ней руководство или нет. Подлинная проблема заключается в другом: соответствует ли культура стратегии организации?

В конечном счете корпоративную культуру следует постоянно подстраивать под стратегию и внешнюю среду бизнеса.

Риски обладания сильной культурой заключаются в:

• устаревании —

культура становится устаревшей, рынок идет вперед или появляется новый конкурент, в результате чего возникает несоответствие между стратегией и культурой компании. Хороший тому пример – компания Marks & Spencer. Корпоративная культура вызвала в 1990-х гг. серьезный кризис. Дела компании шли настолько хорошо, что руководство почувствовало себя неуязвимым и поверило в то, что их бизнес лучший. В результате они не обратили внимания на новых конкурентов – компании Gap и Next. Вскоре деятельность компании пошла на спад, она лишилась многих клиентов. Руководители Marks & Spencer уделяли слишком много внимания внутренней жизни компании и были слишком самоуверенны, в результате чего компания оказалась в серьезнейшем кризисе, для выхода из которого пришлось ее полностью реорганизовать;

• сопротивлении —

культура тормозит перемены, а значит и внедрение новых идей; фундаментальные ценности и убеждения чрезвычайно трудно изменить.

Поэтому очевидно, что изменение культуры организации является непростой задачей. Хотя имеется немало людей, предлагающих «быстродействующие» решения, большинство руководителей, имевших дело с изменением культуры, согласны в том, что нужны годы, а не месяцы, чтобы осуществить устойчивые перемены. Некоторые из них считают, что этот процесс должен быть непрерывным и задача руководителей – не позволять ему останавливаться. На преобразование культуры компании Marks & Spencer ушло три или четыре года. Джеку Уэлчу потребовалось много лет для того, чтобы добиться превращения GE из умирающего промышленного гиганта в активного лидера мирового рынка финансовых услуг и создателя ведущих технологий.

Можно с уверенностью утверждать, что корпоративная культура стала основной причиной катастроф компаний Enron и Andersen. Обе они создали динамичную и сильную культуру, которая в конечном счете переросла в нездоровую и коррумпированную систему без каких-либо этических принципов. Некоторые менеджеры компании были всегда убеждены в своей правоте и даже не задумывались о последствиях своих действий.

Важнейшими предпосылками успешного изменения культуры являются:

(1) ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь;

(2) очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;

(3) способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;

(4) эффективная разъяснительная работа, подчеркивающая роль менеджеров среднего звена и рядовых работников в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;

(5) выделение средств на проведение изменений и переобучение персонала в соответствии с нововведениями.

Помните, в долгосрочном плане людям интереснее то, как руководители себя ведут, а не что они говорят. Яркие заявления о миссии компании или чувстве заботы о покупателях полезны. Однако важнее воплотить эти слова в реальные дела. Люди быстро замечают расхождение в словах и делах руководителей и лидеров. «Вести себя и руководить в соответствии с тем, что говоришь» – реализация этого принципа может оказаться для некоторых менеджеров очень сложной. Но, в конечном счете, ничто не изменится, пока не изменится поведение.