Глава 9 Как сформировать культуру производительности

Глава 9

Как сформировать культуру производительности

В начале января каждого года Verizon Wireless проводила встречи в филиалах компании по всей стране, чтобы обозначить цели на грядущий год, обсудить новые рыночные программы и стратегии и напомнить сотрудникам о необходимости сконцентрироваться на четырех главных задачах. Эти встречи также давали повод отпраздновать прошлогодние успехи и обсудить, каким образом мы можем поспособствовать дальнейшему развитию бизнеса.

В январе 2004 года после объединения нескольких компаний Verizon Wireless завершила работу по созданию крупнейшего оператора сотовой связи в Соединенных Штатах. Новая компания функционировала нормально, но я был недоволен скоростью синергии и капитализации наших новых рыночных преимуществ. Я помню, как я раздумывал над тем, что ставки высоки, но быстро реализовать наш потенциал мы не сможем. Чего-то не хватало.

Во время сбора информации для нашей первой встречи отдел коммуникаций вручил мне документ, распечатанный на одном листе бумаги. Мне сказали, что в нем собраны все задачи, которые следует ставить перед сотрудниками. Это не был классический набор планов на следующий год, скорее свод наших основных ценностей, убеждений и стремлений. Этот список включил в себя всё, что я пытался донести до сотрудников. Именно так мы вели дела в компаниях-предшественниках Verizon Wireless последние 13 лет и так же планировали вести их и дальше. Это было то, что нужно, чтобы сделать всех одной командой.

В конце каждой встречи в тот год я произносил речь для сотрудников, состоявшую из слов, написанных на том листе бумаги. Они превратились в основные принципы компании и стали основой нашей корпоративной культуры.

Я не собирал команду для того, чтобы написать этот документ, не нанимал консультанта, не устраивал фокус-группу, чтобы определить, какие концепции будут работать. Они отражали мои основные убеждения и говорили о том, что я делаю как CEO. Все эти принципы уже работали задолго до того, как оказались зафиксированы на бумаге.

Я считаю корпоративную культуру внутренним стержнем организации, ее жизненной силой. Это и отношение сотрудников к работе, и действия, которые они совершают. Как мы уже говорили, «тень лидера» задает тон для всей организации.

Культура – это ценности, которые разделяют все сотрудники компании независимо от того, что вы считаете более важным – объем продаж, прибыль или другие показатели.

Культура – движущая сила организации, и важно не только то, что вы делаете, но и как вы это делаете.

Задолго до появления принципов Verizon Wireless я написал кое-что на синем листке бумаги и подписал: «То, что важно».

Это мысли, которые я начал записывать в 1984 году; все последующие годы они помогали мне быть сосредоточенным на успехе.

Я написал это в тот период, когда Федеральный суд разделил AT&T – компанию, на которую я работал, – и возвестил о новой эре коммуникаций. То было время потрясений и сомнений для тех, кто работал в телекоммуникационной индустрии, но моя записка помогала мне концентрироваться на том, что было действительно важно. Я держал ее в верхнем ящике стола, часто сверялся с ней и периодически дополнял. Каждый раз, решая самую сложную задачу, я зачитывал свою записку сотрудникам, чтобы объяснить, что я считаю важным и чего они могут от меня ожидать. Эта бумажка превратилась в заявление о ценностях, в которые я верил.

Вот несколько принципов, сформулированных мной за годы карьеры менеджера. Они могли бы стать основой для любой корпоративной культуры.

1. Клиенты:

• работа с клиентами – ключевой аспект;

• наша задача – производить продукт, который ценят потребители;

• качество и надежность – главные факторы, позволяющие сохранить клиентов и привлечь новых;

• мы должны фокусироваться на наших клиентах, а не на себе и своем бизнесе.

2. Результаты:

• мы влияем на происходящее, воплощаем задуманное;

• на каждом лежит ответственность;

• мы стараемся делать всё правильно с первого раза;

• мы стремимся улучшать наши результаты каждый день;

• когда мы обещаем, мы держим слово.

3. Люди:

• мы справедливы и последовательны;

• мы уважаем друг друга, мы доверяем друг другу;

• работа в команде позволяет нам обслуживать клиентов лучше и быстрее;

• поощрение многообразия и саморазвития – правильно и полезно для дела.

4. Коммуникация:

• мы честны, откровенны и беспристрастны;

• мы честны во всем, что говорим и делаем;

• мы часто общаемся – чем больше коммуникации, тем лучше;

• каждый имеет право конструктивно возражать – однако, приняв решение, мы движемся дальше вместе.

5. Рабочие привычки:

• мы поступаем правильно в отношении клиентов, поставщиков, владельцев и даже конкурентов;

• мы избавляемся от ненужной деятельности;

• мы пунктуальны во всем;

• мы всегда вежливы не только с клиентами, но и друг с другом;

• мы закатываем рукава, чтобы сделать работу;

• мы не терпим жалоб и сострадания;

• отговорки неприемлемы, никогда.

В 2000 году мы, создав Verizon Wireless, объединили множество самостоятельных компаний со своим наследием, традициями и культурой. Я понимал, что для реализации концепции первой национальной беспроводной коммуникационной компании нужна единая корпоративная культура. Как CEO, я должен был задать тон для новой организации, и я вновь обратился к записке 1984 года. Я применял изложенные там концепции с первого дня и советовал своей команде делать то же самое.

Спустя три года работы по интеграции, выполненной благодаря применению вышеупомянутых принципов, Джим Герас, вице-президент по корпоративной коммуникации, проявил инициативу и написал основные принципы компании Verizon Wireless. Джим говорит, что это было самое простое из того, над чем ему доводилось работать, ведь он просто фиксировал то, что наблюдал все предыдущие годы.

Возможно, и так, но когда он вручил мне лист бумаги перед встречей в 2004 году, я знал, что на нем содержатся именно те ценности, над которыми мы работали годами и к которым стремились.

Принципы Verizon Wireless

Мы работаем, потому что клиенты ценят нашу высококачественную беспроводную связь. Пропущенные или сорвавшиеся звонки для нас недопустимы. Всё, что мы делаем, основано на крепкой сетевой базе. Качество и надежность наших продуктов – первостепенны. Люди платят нам за то, что мы предоставляем им сервис беспроводной коммуникации, на которую они могут положиться. Наше внимание сосредоточено на клиенте, а не на себе. Мы упрощаем процесс ведения дел для клиентов, выслушивая их, предвосхищая их нужды и отвечая на них. Мы знаем наши продукты и можем рассказать о них клиентам. Мы меньше планируем и больше делаем. Мы берем на себя ответственность и стремимся завершать начатое. Мы знаем, что высокие этические стандарты – это конкурентное преимущество. Мы считаем, что чистая витрина магазина лучше углового офиса. Мы знаем, что работа в команде позволяет обслуживать клиентов быстрее и качественнее. Поощрение многообразия и саморазвития не только правильно, но и полезно для дела. Нас стимулирует не эго, а достижения. Мы уважаем друг друга и доверяем друг другу, наше общение искреннее и беспристрастное, ведь любое другое общение – пустая трата времени. Нам не нужны свидетели или документальная фиксация наших обещаний. Нашего слова достаточно. Мы высказываем свои мнения и конструктивно возражаем, а затем полностью поддерживаем то, о чем договорились. Любой из нас может рассказать о своей идее или видении кому угодно, и они будут приняты вне зависимости от уровня или должности их автора. Идеи оцениваются по их практической применимости, а не по положению выдвинувшего их человека в иерархии компании. Мы верим, что честность – это основная ценность. Она создает доверие, важное для наших взаимоотношений. Мы стремимся поступать правильно и применять качественные деловые методы, работая с клиентами, поставщиками, владельцами и конкурентами. Наши конкуренты – не враги, а соперники. Мы граждане корпорации и разделяем свой успех с обществом, чтобы сделать мир лучше при помощи своей работы. Мы знаем, что сила не в количестве, а в качестве. Бюрократия – наш враг. Мы каждый день боремся за то, чтобы держаться подальше от бюрократии. Мы более проворны, чем компании размером в десятки раз меньше нашей, потому что мы действуем быстро и идем на риск каждый день. Мы уходим от кризисов, а не убегаем от них. Изменения заряжают нас энергией. Мы много трудимся и доводим дела до конца. Мы работаем круглосуточно, потому что мы нужны клиентам 24 часа в сутки.

Мы знаем, что наши сегодняшние усилия уже дали хорошие результаты. Завтра мы будем еще лучше.

Мы – Verizon Wireless.

Обозначать ценности и вешать на стену цитаты недостаточно. Менеджеры должны быть постоянным примером правильного поведения.

Лоуэлл Макадам, ставший президентом Verizon Wireless после того, как я вышел на пенсию, характеризует культуру как мышцу, которую необходимо тренировать ежедневно, иначе она ослабнет. Лоуэлл постоянно ищет возможности укрепления корпоративной культуры.

В 2008 году по дороге на встречу в одном из офисов Verizon Wireless Лоуэлл заметил, что из зала, где должно было проходить мероприятие, уходят люди. Он остановил нескольких и спросил, куда они собрались. Те ответили, что зал переполнен. Они явно выглядели расстроенными – очевидно, из-за того, что не смогут послушать CEO, в отличие от коллег. Лоуэлл зашел в зал, вышел через заднюю дверь и пригласил всех «лишних» сотрудников занять стоячие места. После встречи он решил узнать, почему людям не давали присутствовать на встрече. Оказалось, кто-то решил, что большой босс не захочет, чтобы люди стояли, поскольку это будет его отвлекать. Лоуэлл считал иначе. Он понимал ценность общения с как можно большим числом сотрудников лицом к лицу и знал, чего стоит открытая демонстрация заинтересованности.

В оставшейся части главы мы обсудим, как сформировать корпоративную культуру, как распространить ее на всю компанию и как заставить всех членов команды ей следовать.