Способ четвертый: находите в людях их лучшие качества

Способ четвертый: находите в людях их лучшие качества

Как вы уже знаете, менеджмент – это искусство добиваться целей с помощью роста, развития и успеха сотрудников. Будучи менеджерами, мы планируем, что должны делать наши подчиненные, учим их и корректируем их действия, когда это необходимо. Но как быть, чтобы сделать достигнутые успехи еще более весомыми?

Многие люди полагают, что существует предел возможностей. Они думают, что их способности ограничены или что не нужно прилагать усилий больше, чем требуется для выполнения поставленной задачи. Кому-то не хватает уверенности, другим – стремления, многие просто не понимают, насколько успешными они могут быть.

Наша задача – найти самое лучшее, что есть в наших сотрудниках, даже если это означает помочь им стать лучше, чем они сами хотят быть.

С одной лишь оговоркой: в обязанности менеджера не входит стимулирование самооценки сотрудника. Этим каждый занимается самостоятельно.

Данное утверждение противоречит тому, что принято писать о важности самооценки, но я уверен, что лучший способ повысить ее – добиться чего-то, что раньше казалось недостижимым. Самооценка – это следствие знаний и опыта, в первую очередь – опыта.

Роль менеджеров в повышении самооценки сотрудников заключается в том, чтобы показать свою веру в способность последних достичь большего. Хорошие менеджеры верят в людей, которые на них работают, и в то, что они сами несут ответственность за результативность в своем деле.

Как же должны поступать менеджеры, чтобы стимулировать желание сотрудников становиться лучше?

Во-первых, не создавайте искусственных ситуаций. Не отправляйте подчиненных на семинары или тренинги по повышению самооценки. Мотивирующие речи и цитаты, развешанные над столами, тоже практически не способствуют стимулированию самооценки на долгий период времени. Не помогают ни планирование, ни мозговые штурмы.

Лучше позвольте сотрудникам повысить самооценку без посторонней помощи. Учите их верить в себя и помещайте в ситуации вне их зоны комфорта, вынуждая проверять собственные возможности. Прежде чем сделать это, скажите прямо, что требуете выполнения задачи, которая, вероятно, покажется им неприятной. Такой поступок станет признанием вашей веры в их возможности, а само задание – тем действием, которое сильнее тысячи слов. Наконец, дайте подчиненным понять, что если они ошибутся, вы поможете им, и объясните, чем полезен такой опыт. В конце концов, ваша вера в способность сотрудников превозмочь обстоятельства основана на искренней уверенности, что их грядущий успех – следствие и ваших усилий.

Простой принцип объясняет важность опыта для профессионального роста. Уверенность в себе начинается с действий. И вот вам пример.

Допустим, сотрудник хочет улучшить навыки выступлений перед аудиторией, потому что боится публики. Менеджеры могут поговорить с ним, чтобы повысить его уверенность в себе, он может прочесть книгу по искусству презентации или получить совет от опытных ораторов. Он также может потратить массу времени, планируя и готовя презентацию.

Однако ничто не будет иметь большего положительного влияния на уверенность сотрудника, чем постоянные выступления перед аудиторией. Менеджер в этой ситуации должен помочь подчиненному стать увереннее, назначив для него несколько презентаций. Я вовсе не хочу сказать, что менеджер должен быть сторонником подхода «Либо выплывет, либо утонет», то есть ему не следует назначать презентацию с одной лишь целью: посмотреть, удастся ли сотруднику провести ее. Хороший менеджер никогда не отправит человека выполнять заведомо сложную задачу без поддержки. Напротив, хороший менеджер будет стараться укрепить сильные стороны его презентации и помогать избавляться от слабых.

Ключ к воспитанию уверенности сотрудника в себе в данном случае – в том, чтобы заставить его совершить трудный поступок: встать перед аудиторией и начать говорить, даже если сама мысль об этом ему неприятна.

Еще один метод, к которому я прибегал, чтобы использовать лучшие качества в людях, – просить их сделать больше. К примеру, когда подчиненные говорили, что выполнили задачу или достигли цели, я благодарил их, а затем говорил что-нибудь вроде: «Думаю, что вы можете сделать это лучше». Старшие менеджеры, подчинявшиеся мне напрямую, часто слышали от меня: «Отличная работа, но вы еще не закончили». Разумеется, они принимали вызов!

Допустим, у вас есть команда менеджеров по продажам, сумевших выполнить месячную норму к 20-му числу. В этот момент им кажется, что они сделали работу за месяц, потому что достигли цели, и время у них еще остается. Они инстинктивно настраиваются на норму следующего месяца, вместо того чтобы попытаться совершить дополнительные действия в текущем. Они пытаются перенести сделки, которые можно заключить в этом месяце, на следующий, чтобы выполнить его норму было проще. Опасность заключается в том, что клиенты, готовые заключить сделку сейчас, по прошествии недели или двух могут передумать.

Так что если у меня менеджеры по продажам выполняли план к 20-му числу, я встречался с ними, поздравлял их и говорил: «Вы еще не закончили», давая им понять, что жду большего количества продаж до конца месяца. Я знал, что они оказывались в зоне комфорта, как только выполняли план. Когда я говорил, что это еще не всё, им приходилось покидать зону комфорта и заключать дополнительные сделки.