Сила переломных моментов

Сила переломных моментов

Переломными моментами я называю ситуации, требующие особого внимания со стороны менеджера. Они возникают в ходе выполнения заданий или работы над проектами и сопровождаются сильным стрессом. Кроме того, с переломными моментами часто бывают связаны негативные эмоции и страх – например, смятение или боязнь неудачи, критики извне, безвозвратной утраты или потери лица.

Менеджеры довольно часто сами не замечают, какую «тень» отбрасывают их действия, – порой, особенно в непростых ситуациях, они слишком сильно волнуются, чтобы разглядеть происходящее. Тем не менее они транслируют сообщения о своих эмоциях окружающим, а те четко улавливают их. В такие моменты менеджерам необходимо особенно серьезно думать о «тени», которую отбрасывают их действия.

Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!

Я постоянно говорил менеджерам, находившимся в моем подчинении: «Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!»

Чуткие менеджеры всегда ощущают, когда наступает переломный момент, и начинают делать правильные вещи, позволяющие создавать позитивную «тень». Если же им не удается этого понять, они рискуют показать подчиненным плохой пример и отбросить негативную «тень».

В карьере Фрэнка была ситуация, когда руководитель подразделения не смогла справиться со сроками завершения работы в рамках крупного проекта. Было очевидно, что ей предстоит непростое разбирательство. В ходе обсуждения проблемы она сфальсифицировала некоторые данные и в попытках защититься даже изменила даты отправки нескольких электронных писем. Об этом узнали ее подчиненные.

Поведение женщины в переломный момент бросило на команду весьма негативную «тень» и показало сотрудникам, что им также позволено прятаться от неприятностей совершенно любым способом (впрочем, следует сказать, что как только фальсификация была выявлена, эту сотрудницу моментально уволили).

Конечно, не все проблемы, приводящие к плохим результатам, требуют увольнения виновника. Однако стоит помнить, что они в любом случае отбрасывают негативную «тень» и подают не лучший пример. Вот лишь несколько ситуаций такого рода:

• менеджер «подставляет» кого-то другого, желая защитить себя;

• менеджер слишком эмоционально реагирует, когда не удается выдержать сроки;

• менеджер склонен к сарказму в случаях, когда с ним кто-то не согласен или высказывает иную точку зрения;

• менеджер придумывает искусственные оправдания для объяснения опозданий с предоставлением отчетов;

• менеджер приписывает себе заслуги другого сотрудника, чтобы хорошо выглядеть во время обсуждения;

• менеджер намеренно лжет, чтобы оправдать задержки в работе.

Когда «тень лидера» напоминает один из приведенных примеров, сотрудники организации замечают ее практически сразу. После этого менеджеру бывает крайне сложно, а то и вообще невозможно вернуть утраченный статус. Позвольте мне привести другой пример и рассказать о менеджере, который упорно работал над созданием позитивной «тени», невзирая на крайне напряженные условия и необходимость обеспечения высоких результатов. Я отлично знаком с деталями той истории, потому что менеджером, о котором идет речь, был я сам.

В то время я занимал пост президента и CEO Verizon Wireless. Был январь 2001 года, мы занимались планированием целей с точки зрения доходов, прибыли и количества новых клиентов на грядущий год.

Ожидалось, что год будет сложным для всех, особенно для компаний телекоммуникационной сферы. (Возможно, вы помните, что в 2000 году в Европе наступила рецессия, а к середине 2001-го она перекинулась и на США.) Клиенты начали массово отказываться от телекоммуникационных услуг. Тем не менее мы были готовы презентовать совету директоров годовой план. Заседание сопровождалось огромным количеством дискуссий о том, насколько сложным будет год, что именно предстоит делать различным подразделениям корпорации и что придется предпринять Verizon Wireless, чтобы справиться с некоторыми вполне предсказуемыми проблемами.

В итоге мы решили установить себе достаточно высокую планку, невзирая на сложности. Однако я чувствовал, что мы вряд ли сможем выполнить все планы. Кроме того, после собрания со мной встретился один из директоров компании и начал достаточно энергично склонять меня к идее массовых увольнений, которые позволили бы снизить издержки и обеспечить нужный уровень прибыльности. Происходившее меня искренне расстроило. До того момента мы достаточно активно росли, и я ожидал, что и в 2001 году прогресс продолжится, пусть и более низкими темпами. Никогда прежде мы не занимались массовыми увольнениями и отлично представляли себе, насколько сильно это может деморализовать наших сотрудников. Однако я согласился и с тем, что планы были слишком грандиозными, и с идеей об увольнениях.

Помните, я сказал, что мне пришлось упорно работать над формированием позитивной «тени»? Мне хотелось заявить своим подчиненным, что компания не в состоянии достичь поставленных целей. В процессе обсуждения идеи об увольнениях мне хотелось снять с себя ответственность и сказать, что возмутительная инициатива исходит не от меня, а от какого-то сумасшедшего руководителя подразделения. Однако я понял, что если бы пошел по этому пути, то у нас не осталось бы никаких шансов достичь целей.

Поэтому вместо того чтобы жаловаться, я взял ответственность на себя. Недостижимые горизонты стали моими целями. Я включил в свой план и деморализующие увольнения. Этот план взяла на вооружение команда моих менеджеров – и тут же начала работать над ним и продумывать конкретные шаги по его реализации. Руководители разных уровней по всей компании приняли брошенный вызов и отнеслись к нему со всей ответственностью. Для того чтобы достичь поставленных на 2001 год целей, мы сделали всё, что было в наших силах. Увольнения прошли на удивление спокойно, а многие менеджеры отнеслись к ним как к возможности укрепить свои команды и сосредоточиться на самых важных для бизнеса приоритетах.

В итоге нам не удалось полностью достичь поставленных целей, но мы оказались достаточно близко к ним. Фактически, невзирая на рецессию, мы смогли показать даже более хорошие результаты, чем предполагалось в изначальном плане. Мы испытали гордость за свои достижения и поняли, что можем быть куда лучше, чем нам кажется. Уменьшив численность персонала, мы обеспечили компании последовательный рост в течение нескольких лет.

Если менеджеры оказываются в ситуациях, подобных моей, то им приходится принимать важные решения и делать сложный выбор.

Самое простое – попытаться обвинить другого человека или сослаться на обстоятельства. Однако такое поведение будет означать, что вы не принимаете на себя ответственность. Кроме того, это достаточно близорукая позиция. Если менеджеры предпочитают избегать ответственности, шансов довести дело до конца становится меньше. Если же менеджеры принимают на себя ответственность и берут контроль в свои руки, то вероятность достичь успеха оказывается для них куда выше.