Глава 9 Как влияет структура на повышение производительности? Перезагрузка матрицы
Глава 9
Как влияет структура на повышение производительности? Перезагрузка матрицы
Собраться вместе – это начало; оставаться вместе – это прогресс; работать вместе – это успех.
Генри Форд
Начало: иерархическая организация
В течение длительного времени после промышленной революции бизнесу надо было концентрироваться только на внутренних нуждах. Он занимался сырьем, рабочей силой и оборудованием, а также продажей тех промышленных товаров, которые производились. Не было необходимости беспокоиться о ценовой стратегии или позиционировании продукта, так как конкуренция была ограничена; не надо было заботиться о стратегии дистрибуции или влиянии розничных цен, так как на рынках места хватало для всех; никто не обращал особого внимания на то, чего хотели потребители, – они получали то, что производилось. Знаменитое выражение Генри Форда «Автомобиль “Форд” может быть любого цвета при условии, что этот цвет черный» характеризовало ситуацию достаточно выразительно.
В этих условиях рынка работа выполнялась в функционально последовательном порядке, и большинство предприятий организовывалось вокруг функциональных линий – развитие продукта решало, что выпускать, производство выпускало это, а продажа сообщала людям, что есть в наличии. Продавцы только принимали заказы. Структура организации делала упор на приказ и контроль с ясным описанием одномерных ролей и ответственности, а также отчетных взаимоотношений по модели «один на один». Это классическая модель одного бизнесмена. В типичной иерархической организации был один генеральный менеджер, стоявший над всеми, и какое-то количество непосредственных подчиненных.
Так как рынок не особенно изменялся и спрос не был высоким, а оперативная среда оставалась относительно стабильной, вертикально организованная рабочая сила функционировала достаточно эффективно. Вторая мировая война принесла не только массу политических и социальных изменений и создала новый баланс глобальной власти, но и создала беспрецедентную волну экономического развития от толчка к новым технологиям для повышения производительности до сдвига в демографической ситуации, результатом которой было поколение рожденных после войны детей. Вместе с этим пришел и огромный рост в потреблении, который, в свою очередь, вызвал появление большего количества продукции на рынке, предоставляя потребителям более широкий выбор, создавая конкурентное давление в методах дистрибуции, в дифференциации продуктов и ценах. В конечном итоге потребитель действительно стал королем, а производители больше не были главной силой в западных странах. Внезапно производительность начиная с самой верхушки организации и до низшего звена стала намного важнее, чем ранее.
Более 800 000 книг и аудиокниг! 📚
Получи 2 месяца Литрес Подписки в подарок и наслаждайся неограниченным чтением
ПОЛУЧИТЬ ПОДАРОКДанный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
Глава 7 Финансовые услуги: перезагрузка
Глава 7 Финансовые услуги: перезагрузка Возврат к истокам? Нет, движение вперед! Выражение «возврат к истокам» всплывает практически в любом разговоре о будущем финансовых услуг. Финансы должны вернуться к своей первоначальной роли или архетипической функции –
Глава 9 Теория предельной производительности
Глава 9 Теория предельной производительности Производственные функцииОртодоксальная теория фирмы выдвигает сильную предпосылку, что всегда можно определить функцию, так называемую производственную функцию, которая дает максимальный физический объем выпуска при всех
2.2.14. Границы применения матрицы «МакКинзи»
2.2.14. Границы применения матрицы «МакКинзи» Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы Описанного выше типа («МакКинзи») выполним при более широком спектре условий, чем анализ на основе Бостонской матрицы. Но и у него есть свои ограничения. Вот три из них,
Глава 9 Как сформировать культуру производительности
Глава 9 Как сформировать культуру производительности В начале января каждого года Verizon Wireless проводила встречи в филиалах компании по всей стране, чтобы обозначить цели на грядущий год, обсудить новые рыночные программы и стратегии и напомнить сотрудникам
Глава 4 Перезагрузка Как быть неблагоразумным и знать, чего хочешь
Глава 4 Перезагрузка Как быть неблагоразумным и знать, чего хочешь – Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот. – Мне все равно… – сказала Алиса. – Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот. Льюис Кэрролл (1832–1898), английский
Непрерывное повышение производительности
Непрерывное повышение производительности Изменение поведения приводит к повышению производительности. Никогда люди не будут менять что-то, чтобы снизить производительность. Игроки в гольф тренируются, отрабатывая удар по мячу. Продавцы товаров не будут делать ничего,
Лидерство, направленное на повышение производительности
Лидерство, направленное на повышение производительности Когда мы говорим о лидерстве, направленном на повышение производительности, мы имеем в виду поведение, направленное на повышение эффективности, появление изменений, создание видения и направления, генерирование
Блокирующее поведение и непрерывное повышение производительности
Блокирующее поведение и непрерывное повышение производительности Процесс НПП посвящен блокирующему поведению с самого начала. Первые два шага этого процесса – ответы на вопросы «что вы делаете в данный момент?» и «что нужно делать иначе, чтобы повысить
Непрерывное повышение производительности как ценность культуры
Непрерывное повышение производительности как ценность культуры Для того чтобы в организации господствовал подход, основанный на непрерывном повышении производительности (НПП), он должен стать главной ценностью. Это не одноразовое действие, которое один раз
Непрерывное повышение производительности на личном уровне
Непрерывное повышение производительности на личном уровне Изменения обычно нарастают, значит, эффективная адаптация к изменениям должна также быть нарастающей. В идеале вы должны изменять свое поведение одновременно с изменениями в работе или своей роли. Это значит,
Глава 12 Непрерывное повышение производительности в более широком масштабе
Глава 12 Непрерывное повышение производительности в более широком масштабе Ну вот видишь, чтобы стоять на месте, нужно все время бежать. А если хочешь попасть куда-то, надо бежать в два раза быстрее. Льюис Кэрролл. Алиса в Зазеркалье Ксожалению, одна из ловушек, в которую
Повышение производительности организаций
Повышение производительности организаций В рамках данной книги невозможно рассмотреть много вопросов, касающихся крупномасштабных изменений в организациях. Если вас интересует эта тема, могу порекомендовать книгу Джона Коттера. Однако успешные изменения основаны на
Шаг 6. Заполнение матрицы способностей персонала
Шаг 6. Заполнение матрицы способностей персонала Матрица квалификационных способностей персонала дает полезную информацию и относительно текущего состояния, и на будущее. Но будущее – самое главное. Если будущее существенно отличается от текущей ситуации, для
Шаг 8. Обновление матрицы способностей персонала
Шаг 8. Обновление матрицы способностей персонала На шаге 6 этапа понимания подчеркивалась необходимость заполнения матрицы способностей персонала. Эту матрицу (см. рис. 16.4) нужно пересмотреть или сформировать для будущих новых процессов (процесса). Затем собранные
Рейтинговая перезагрузка
Рейтинговая перезагрузка Гришанков Дмитрий, генеральный директор рейтингового агентства «Эксперт РА» Курятникова Ольга, ведущий эксперт рейтингового агентства «Эксперт РА» Павел Самиев, заместитель генерального директора рейтингового агентства «Эксперт