Правило № 3 Если сомневаетесь, примите горизонтальное положение

Правило № 3

Если сомневаетесь, примите горизонтальное положение

Глупо рассчитывать, что, обнаружив продукт с потенциалом приумножения, вы построите постоянно растущий бизнес. Большое значение имеют ваши методы борьбы за рынок, в особенности если речь идет о рынках, на которых действуют именитые игроки, занимающие прочную позицию. Они предпочитают выжимать все до последнего цента, не заботясь о росте бизнеса или создании новых продуктов для своих клиентов. Я говорю об электроэнергетических, телефонных, радио– и телевизионных компаниях, фармацевтических фирмах и многих других.

Во время учебы в колледже я делил комнату с одним парнем по имени Франц, который, вернувшись с лекций по бизнесу, осушал пару бутылок пива и возвещал: «Чувак, если сомневаешься, прими горизонтальное положение!» После чего вырубался перед телевизором. Жизненная мудрость свойственна порой тем, от кого ее ждешь меньше всего. Франц раскрыл секрет настоящего приумножения. Горизонтальные решения – вот с помощью чего Свободный радикал может поставить на колени всех этих именитых вертикально интегрированных гигантов. Горизонтальность означает умение делать что-то лучше всех и становиться частью продукта или процесса, оставляя другим возможность делать все прочее.

Еще, наверное, со времен Цезаря, Александра Великого и Навуходоносора мы живем в командно-административном мире. Короли, королевы, рыцари и пешки уступили место президентам, вице-президентам, заместителям вице-президентов, помощникам региональных менеджеров и… пешкам. Пешки всегда остаются пешками.

Все эти командно-административные вертикальные корпорации с офисами руководителей на 120-м этаже – пережиток промышленной революции. Вертикальные корпорации занимаются абсолютно всем на свете. У Форда был завод Ривер-Руж, в который с одного конца попадала железная руда, а с другого сходили с конвейера автомобили. Зачем делиться с поставщиками, если можно все делать самому и положить всю прибыль в свой карман? Бал правили корпорации полного цикла. Но с тех пор как технологии стали проникать во все аспекты нашей жизни, такой подход утратил смысл. Рынки выросли до гигантских размеров. Одна компания более не способна выполнять все функции эффективно. В особенности если продуктом являются не огромные бруски стали, а цифровые биты. Необходимость охватывать миллион потребителей превратилась в насущную проблему. К тому же в вертикальных компаниях из-за внутренней политики на каждом этапе происходит приращение цены: каждый из менеджеров завышает стоимость своей продукции, желая получить бонус побольше, несмотря на то, что организация в целом несет убытки.

В свое время компьютерная индустрия представляла собой такую же гигантскую вертикальную структуру. До появления персональных компьютеров IBM занималась всем – от системной архитектуры до разработки программного обеспечения, производства чипов, монтирования и упаковки печатных плат, разработки приложений, сборки мейнфреймов и их продажи. К тому же продавцы были обязаны обслуживать эти машины самостоятельно. IBM контролировала все аспекты производства до единого. Почему нет? Зачем делиться прибылью с посторонними, когда можно заграбастать все, создав компанию с централизованным управлением?

Такова была модель эффективности – пятилетние планы и тому подобное (совсем как в Советском Союзе 1970-х гг.). После того как клиенты осваивали работу с мейнфреймами IBM, переход на другие компьютеры грозил им большими расходами, поэтому компании платили IBM столько, сколько та требовала. В конечном счете, завышая цены на свои компьютеры, фирма постепенно утрачивала связь с реальностью, и тут наступил благоприятный момент для мини-компьютеров, серверов и даже персональных компьютеров. Обратившись к сторонним поставщикам за комплектующими для PC (игрушки, которую рассчитывали продать в количестве 250 000 штук за пять лет – а в итоге были проданы миллионы), «голубой гигант» непреднамеренно дал жизнь горизонтальной модели, которая и уничтожила его монополию. Процессоры Intel, операционная система Microsoft, дисковые контроллеры Western Digital…

То же самое произошло и с прежней AT&T. Компания выпускала телефоны, сдавала их в аренду клиентам, прокладывала междугородные линии связи, строила коммутаторные узлы и проводила кабели в дома. Повторимся, зачем отдавать прибыль, если можно все брать себе? AT&T даже обскакала IBM – она объявила себя естественным монополистом. В конце концов, какой смысл в том, чтобы тянуть в каждый дом больше одного комплекта проводов? Ее деятельность регулировалась Федеральной комиссией по связи, которая одобряла существующие тарифы как разумную рентабельность инвестиций, что означало следующее: чем больше компания инвестировала и даже теряла, тем выше была ее прибыль. Я там работал и знаю, о чем говорю. По потерям AT&T даст 100 очков вперед любой компании.

Как и следовало ожидать, вертикальные монстры рухнули. Возможно, IBM и AT&T получили немалые прибыли от мейнфреймов и телефонных звонков, но они проглядели другой, более масштабный рынок компьютеров и телекоммуникаций. Они могли перейти к горизонтальным решениям, пожертвовав краткосрочной прибылью, но застолбив рынок с колоссальным потенциалом роста. Однако не сделали этого. В свое время железнодорожные компании забыли, что работают в транспортном бизнесе, а не на строительстве дорог. Так и эти компании забыли о ценах, и аутсайдеры поставили их на колени.

Хотите более современный пример? Посмотрите на создателя Citigroup Сэнди Вейла. Объединив сектор банковских услуг для частных и корпоративных клиентов Citibank со страховой компанией Travelers Insurance и брокерскими и инвестиционными секторами Salomon Brothers, Вейл рассчитывал создать «финансовый супермаркет». Но на самом деле никому не были интересны все финансовые услуги «в одном флаконе». Самые лучшие предложения можно было получить от горизонтальных конкурентов или даже в Интернете, вашем собственном виртуальном супермаркете. Когда прибыли не оправдали надежд, Citigroup ударилась в спекуляции на ипотечных займах. Это решение привело к тому, что стоимость ее акций упала с $50 до $3.

Цифровой мир состоит из отдельных слоев высокооцениваемой интеллектуальной собственности, а не из законченных, готовых продуктов, приносящих вертикально интегрированной компании определенную прибыль на капитал. Это отличает его от остальных сфер бизнеса.

Intel производит процессоры (расходуя транзисторы), Microsoft разрабатывает операционную систему (расходуя биты), Hewlett-Packard собирает клавиатуру, упаковывает ее в пластиковые пакеты и продает через розничную сеть магазинов Best Buy. И есть еще два или три десятка «слоев» интеллектуальной собственности – в дисководе, в графике, даже в блоке питания.

То же самое относится и к мобильным телефонам: Qualcomm и остальные разрабатывают чипы, которые производятся в Тайване. Nokia и Motorola продают телефоны, в то время как Verizon и AT&T оказывают коммуникационные услуги. Техническое решение iPhone компании Apple воплощается Inventec и другими компаниями в Китае. HTC производит телефоны, работающие на операционной системе Android компании Google.

Естественная пищевая цепочка, состоящая из горизонтальных слоев интеллектуальной собственности, – это новая современная структура, пришедшая на смену вертикальным образованиям. Горизонтальная структура эффективна и наиболее прибыльна. За Уолл-стрит, прикармливающей тех, кто, по ее мнению, может приносить прибыль, и морящей голодом тех, кто сделать это не в состоянии, остается при этом последнее слово.

Горизонтальные решения лучше вертикальных, поскольку они задействуют несколько отдельных слоев инноваций, что при вертикальной модели практически невозможно. Кому-то покажется странным, но партнерство между двумя компаниями, нацеленными на прибыль, обычно оказывается более контролируемым и эффективным, нежели отношения между двумя подразделениями крупной компании. Ведь вице-президент каждого из подразделений надеется когда-нибудь занять пост генерального директора. Телефонные гиганты вроде AT&T уступили место горизонтальным компаниям, таким как Level 3 и Skype, бизнес персональных компьютеров вышел на передний план.

На первый взгляд горизонтальная структура противоречит здравому смыслу. Например, веской причиной для вертикальной интеграции являются поставки. При медленно функционирующих длинных путях снабжения или поставках ключевых продуктов, осуществляемых с перебоями, вертикальная интеграция представляется разумным решением, компенсирующим отсутствие стабильности. Возьмите все под свой контроль ради обеспечения стабильных поставок, как сделал Генри Форд на заводе Ривер-Руж. Или Британская империя, колонизировавшая огромную часть мира, чтобы прибрать к рукам поставки сырья, перекрыть доступ к нему Франции и Германии и снабжать свои заводы.

Но в пользу горизонтальной структуры можно привести два других аргумента: цена и скорость.

Цены регулируются рынком. IBM была разделена на якобы независимые подразделения, но одна группа «продавала» свою продукцию другой по липовой отпускной цене, демонстрируя «прибыль». Прибыль могло демонстрировать каждое подразделение, но компания в целом несла убытки, потому что в реальном мире кто-то продавал этот продукт по более низким ценам, а это значило, что конкуренты производили его значительно дешевле (и эта экономия выражалась в более низких ценах). Подобное я видел во время работы в AT&T. Мы разрабатывали модемные чипы и продавали их Western Electric за $30, в три раза дороже, чем нам обходилось их изготовление, – неплохая «прибыль». Они вставляли их в платы, производили модемы и продавали их отделу сбыта за $100 – еще одна накрутка, демонстрирующая «прибыль». Отдел сбыта повышал цену до $200 и пытался продавать модемы на рынке – но терпел неудачу, поскольку Hayes, USRobotics и другие продавали их по $79. Мой начальник получал бонус за успешное функционирование подразделения, а компания теряла огромные деньги. Так и жили.

В горизонтальной системе инновации одного слоя могут ускоряться в своем темпе, не тормозя остальных. Приведем пример. Сегодня разработка чипов идет быстрее, чем разработка операционных систем. Intel производит новые процессоры каждые два-три года, а Microsoft выпускает новые версии Windows приблизительно раз в пять-семь лет. В вертикальной компании производители процессоров вынуждены ждать разработчиков программного обеспечения, а ведь конкуренты не дремлют.

При горизонтальных решениях вы даете жизнь величайшей инновации в своем слое, запускаете ее на рынке, и все остальные слои приспосабливаются к вам, а не тормозят всю систему. В то же время другие слои системы могут приумножаться, даже если с вашим этого не происходит. Иногда такая стратегия эксплуатирования чужого приумножения и расходования не так уж плоха. Microsoft непрерывно повышала цены на Windows, в то время как Intel непрерывно повышала производительность и снижала стоимость процессоров в персональных компьютерах.

Есть еще одна причина занимать горизонтальное положение и владеть кусочком интеллектуальной собственности в слое горизонтальной структуры: это самый простой способ выйти на рынок. Вместо того чтобы строить заводы или нанимать огромный штат торгового персонала, предоставьте другим право пользования вашей интеллектуальной собственностью. Они добавят ее в систему и двинутся дальше. Это может быть код, чип, процесс разработки, лекарство – что угодно. Защитите свою интеллектуальную собственность и внедрите в горизонтальную структуру своей сферы. Или в чей-то вертикальный бизнес – просто найдите свободное место, которое может занять ваш продукт. Пусть другие компании выполняют всю трудную работу по производству, продаже, обслуживанию и т. д. Владение кусочком интеллектуальной собственности – это возможность примкнуть к очередной революционной идее без необходимости порождать на свет гигантского вертикального монстра.

Анализируя компании, я всегда пытаюсь определить степень их горизонтальности. Вот некоторые признаки склонности к вертикальной структуре:

1. Они пытаются все разрабатывать самостоятельно.

2. Они набирают огромную армию торговых агентов.

3. Они соперничают, а не сотрудничают со всеми, кто работает в той же области.

4. Они открывают собственные магазины (как Apple).

5. Они отнекиваются и возмущаются, когда их обвиняют в вертикальности.

«Эй, обождите минутку! – скажете вы. – Apple – суперуспешная компания, продающая iPhone и iPad, но она вертикально интегрирована: у нее собственные магазины, собственная операционная система и закрытая архитектура, что позволяет класть всю прибыль в свой карман».

Не торопитесь. Apple больше ничего не производит. Ее устройства собирают другие компании в Тайване и Китае. Она устранила этот слой. По большей части она не производит собственные чипы – разрабатывает кое-какие, но не все, и отдает их производство на откуп другим компаниям. Да, Apple помешана на собственной операционной системе, держит ее закрытой, но разрешает другим писать для нее приложения. Сегодня отличительной чертой компании является число мобильных приложений сторонних разработчиков, которые скачали миллиарды раз. Ранние отзывы об амбициозном конкуренте Palm Pre указывали на недостаток приложений для данного устройства. Сторонние производители, как, например, Belkin, предлагают всевозможные аксессуары для Apple, от подставок под макбуки до чехлов для iPhone. А фирменные магазины Apple – это часть маркетинговой кампании, цель которой – заставить вас покупать продукты Apple (и переплачивать за них) в стремлении к вертикальности. Так что да, Apple больше свойственна вертикальность, чем Windows или Intel, но преимущественно в сфере управления пользовательским восприятием, нежели в завладении прибылями. Тем не менее на их месте я бы все-таки немного переживал из-за настоящего горизонтального конкурента, например Google, который может их обогнать.

Вертикальная бизнес-структура отмирает, поскольку совершенно не подходит Свободным радикалам, стремящимся к масштабному росту. Это, разумеется, не означает, что вы не можете заработать на вертикальной структуре много денег. Однажды в Чикаго я присутствовал на обеде, организованном для клиента – компании-разработчика ПО, предоставляющей медицинскую информацию на CD-дисках. Как раз тогда появился Интернет, и всю эту информацию уже можно было раздобыть в Сети бесплатно. Название компании давно вылетело у меня из головы. Она была скучной, занудной и, в конце концов, обанкротилась. Но помню, за моим столом сидели инвесторы, многие из которых носили одинаковую фамилию – Притцкер, совсем как в названии богатой чикагской компании, владеющей гостиницами, Pritzker. Славные ребята.

Один из них принялся рассказывать о горном деле, и я прислушался, поскольку медицинская компания нагоняла жуткую тоску. Семья либо владела шахтами, либо разрабатывала их, либо занималась горнодобывающим оборудованием. Да, они хорошо разбирались в горном деле. Один из дядьев проработал в этом бизнесе несколько лет, когда его посетила идея: если семья владеет и добывающей компанией, и транспортной фирмой, осуществляющей перевозку угля, руды или чего-то там еще, то, вполне вероятно, она сможет заработать больше денег. Один из молодых представителей семейства Притцкер кратко резюмировал: они заработали состояние.

На протяжении нескольких последующих недель я мог думать только об одном: что бы найти такого, что можно было бы вертикально интегрировать. Ведь если Притцкеры смогли сколотить состояние или даже два, может, и мне стоит попытаться. Еще несколько недель ушло на то, чтобы сообразить: единственная причина успеха их вертикального бизнеса заключается в том, что горное дело не является инновационным, увлекательным, растущим бизнесом и не имеет потенциала приумножения. Никто не пишет коды для усовершенствования горного дела. Здесь нечего приумножать в десятки, не говоря уже о тысячах, раз. Здесь нет двигателей, которые можно сделать мощнее, нельзя каждые несколько лет снижать цены вдвое. Это мертвый бизнес, лишенный инноваций и поэтому не обеспечивающий повышения качества жизни общества. Поэтому для извлечения максимальной прибыли практически нет другого выхода, кроме как интегрировать его по вертикали. Притцкеры так и поступали. Но их не отнесешь к Свободным радикалам.

Горизонтальные и вертикальные решения никогда не выходят у меня из головы.

– Летите домой?

– Да.

Я сижу в самолете после полуторадневного пребывания в Нью-Йорке, короткой тактической вылазки с десятком встреч и поздним обедом с вином и убойным виски. Мне хочется лишь одного: уснуть, проснуться где-нибудь над Небраской, почитать газету, послушать музыку, побыстрее добраться до дома и завалиться спать.

– Мне нравится Сан-Франциско…

– Ага. – Пауза. Вот черт, ему хочется поболтать. – Вы тоже домой? – неохотно интересуюсь я.

– О нет, проездом. Вообще-то я живу в Лос-Анджелесе. В Вентуре, если точнее. Жена встречает меня в Сан-Франциско, мы проведем там несколько дней. Дети уехали учиться, поэтому она старается почаще меня встречать.

– Мило.

Приятный малый, заключил я. Выглядит довольно молодо, не скажешь, что дети в колледже. Слегка загорелое лицо, но ни намека на морщины.

– Вы живете в районе Пасифик-Хайтс? – спрашивает он.

– О нет, я живу недалеко от Пало-Альто.

– Миллион раз там бывал. Центр Кремниевой долины. Вы заняты в технологическом бизнесе?

– Вроде того. Сейчас больше пишу.

– Сейчас?

– Занимаюсь инвестициями, но по большей части пишу.

– А что пишете?

Боже! Виски не сделал меня дружелюбнее.

– Я написал книгу о медицине…

– Ого!

Пауза.

Поэтому я продолжаю:

– Если кратко, Кремниевая долина и чипы для раннего выявления рака или сердечно-сосудистых заболеваний. Эти чипы полностью вытеснят врачей.

– Как интересно! Я вообще-то работаю в медицинской сфере. Моя компания, то есть. Профилактика.

– Ясно.

– Мы только что победили в номинации «Инновация года» на медицинской конференции, но мы не продаем лекарства, оборудование или что-то другое в том же духе. Вы пользуетесь солнцезащитным лосьоном?

– Конечно.

– Каждый день?

– Нет.

– Но ведь им надо пользоваться каждый день, правда? Рак кожи – серьезная проблема, особенно в Калифорнии. Но вы не пользуетесь. Никто не пользуется.

– Так и есть.

– Слишком жирный, да?

– Да, слишком жирный и пачкается при нанесении.

– Один парень придумал, как пропустить через препараты крошечный электрический заряд, ровно столько, чтобы они хорошо соприкасались с поверхностями, например вашей кожей.

– Типа как потереть воздушный шарик и приклеить на голову?

– Точно. Мы применили этот процесс в отношении солнцезащитных средств. Вместо того чтобы дополнять компоненты этих средств жиром для лучшего нанесения на кожу, мы пропускаем через них маленький заряд и вводим их в состав мыла, шампуней и лосьонов.

Я выпрямился в кресле. Ничего увлекательнее (что не имело бы отношения к чипам) мне в последнее время слышать не доводилось.

– Получается?

– Разумеется. Эти средства держатся целый день, дольше обычных, и не смываются водой. Они нежирные и совершенно не ощущаются на коже. Просто примите душ, и ваша кожа защищена. У нас есть фабрика по производству заряженного компонента. Процесс производства довольно дешевый.

– Вы планируете запатентовать его, верно?

Владей горизонтальным решением. Кто же откажется от мыла Dove с «встроенным» SPF 50?

– Мы переговорили со всеми, но решили выпускать мыло под собственной маркой.

– О-о-о… – Пауза. – Разве вы не собираетесь продавать его через магазины?

– Скорее всего, нет.

– То есть вы хотите набирать собственных торговых агентов для продажи?

– Сейчас мы как раз ищем деньги для этого.

– Очень интересно. Непростая задача…

Я плохо знал этого парня и не мог советовать ему горизонтальные решения. Но давайте смотреть правде в глаза. Без них ему не обойтись. Во-первых, производство любых средств, соприкасающихся с телом, должно сопровождаться всевозможными проверками, тестированием и экспертизами. Хоть я мало что смыслю в продаже мыла, уверен, мало кому удалось создать себе имя, продавая один и тот же продукт с разными формами и ароматами. Dove, Dial, Irish Spring, Ivory.

Целые армии маркетологов Procter & Gamble и Colgate-Palmolive ломают голову над тем, как убедить нас покупать больше мыла. Толпы торговых агентов осаждают магазины Wal-Mart, аптеки и супермаркеты, сражаясь за полки, чтобы их бренд был представлен в наилучшем виде. В штаб-квартиру немедленно полетят сигналы тревоги, вздумай кто-нибудь покуситься на пространство, завоеванное в нелегкой битве. Ну надо же! От одной только мысли об этом у меня начала кружиться голова. Может, это высота. Или виски.

– Наши инвесторы полагают, что мы не должны упускать такую возможность, – продолжил мой сосед, – выстроить крупный бизнес, который можно расширить на другие рынки. Мы не хотим создавать компанию, которая каждый месяц собирает отчисления по авторским правам. Тебя быстро могут оттеснить.

– Разве вы не можете продать секретный ингредиент другим компаниям?

– Конечно, мы можем сделать что угодно. Но сейчас мы стараемся получить максимальную прибыль.

Мы немного выпили, потом поболтали о Калифорнии, семьях, школах, пока я совсем не перестал соображать. Тогда он отцепился от меня, и я уснул.

Но я не могу отделаться от мысли: вот предприниматель с такой потрясающей, классной идеей, и он пытается создать вертикальную структуру и выстроить гигантскую компанию, вместо того чтобы принять горизонтальное положение. Какая досада! А ведь он мог бы стать серьезным игроком на рынке!

Находясь в сомнениях, Свободный радикал выбирает горизонтальное положение!

Данный текст является ознакомительным фрагментом.