Шаг 2. Внедрить процедуру найма, ориентированную на выявление подходящего кандидата

Шаг 2. Внедрить процедуру найма, ориентированную на выявление подходящего кандидата

Чтобы найти нужного топ-менеджера, следует обобщить всю собранную информацию и реализовать ее в процессе отбора. Далее описан процесс отбора, который я чаще всего использую в собственной практике.

Запишите желаемые преимущества и терпимые недостатки

Чтобы обеспечить необходимую системность поиска, я считаю полезным включить ряд критериев отбора, сгруппированных по следующим направлениям.

• Является ли кандидат специалистом мирового уровня в своей сфере компетенции?

• Способен ли он обеспечить операционную деятельность подразделения или направления на высочайшем уровне?

– Сможет ли топ-менеджер определять стратегические направления развития компании? Это так называемый критерий «достаточно ли он умен».

– Сможет ли топ-менеджер эффективно действовать в команде? В данном случае ключевое слово – «эффективно». Бывает, что топ-менеджер пользуется симпатией коллег, но при этом абсолютно неэффективен в сравнении с остальными членами команды. Случается и наоборот – когда топ-менеджер высокоэффективен и очень влиятелен, но при этом его дружно ненавидит весь коллектив. Последний вариант намного предпочтительней.

Эти критерии имеют неодинаковое значение для разных должностей. Убедитесь в том, что они адекватно сбалансированы. В общем и целом способность организовать операционную деятельность компании имеет намного большее значение для таких должностей, как вице-президент по техническим вопросам или директор по продажам, чем, скажем, для вице-президента по маркетингу или финансового директора.

Разработайте список вопросов для тестирования по каждому критерию

Это важно сделать, даже если до заготовленных вопросов в реальных интервью дело так ни разу и не дойдет. Записав вопросы, касающиеся ваших ожиданий, вы сможете отразить такую специфику конкретной должности, какую другими способами отразить невозможно (пример такого списка – в разделе «Вопросы для интервью с директором по продажам»). Соберите соответствующую команду для проведения интервью и курируйте эту работу.

Создайте команду для проведения интервью

Формируя команду, надо иметь в виду ряд обстоятельств.

1. Кто наилучшим образом сможет помочь вам определить, соответствует ли кандидат установленным критериям? Это могут быть как сотрудники компании, так и внешние специалисты, в частности члены совета директоров, другие топ-менеджеры или просто эксперты.

2. Чья поддержка вам потребуется после принятия решения и приглашения топ-менеджера на работу? Эта группа людей не менее важна, чем первая. Не имеет значения, насколько выдающийся менеджер приглашенный специалист – ему будет трудно добиться успеха, если окружающие саботируют все его распоряжения. Лучший способ предупредить такое развитие событий – выявить потенциальные проблемы еще до того, как человека пригласили на работу.

Очевидно, некоторые люди окажутся в обеих группах, и мнения каждой из них очень важны. Группа 1 поможет вам выбрать лучшего кандидата, а группа 2 – оценить, насколько легко кандидат интегрируется в коллектив. Будет логично, если группа 2 проведет интервью только с кандидатами, вошедшими в короткий список.

Далее распределите вопросы между интервьюерами в зависимости от их талантов и навыков. В частности, убедитесь, что, задавая вопрос, они хорошо понимают, как должен выглядеть ответ.

После проведения собеседования обязательно обсудите его с интервьюером. Используйте эту возможность, чтобы достигнуть общего понимания критериев и собрать наиболее адекватную информацию.

Гласные и негласные рекомендации

Очень важно, чтобы СЕО лично проверял рекомендации кандидатов, вошедших в шорт-лист. Причем оценивать рекомендации следует исходя из тех же критериев, которые применялись в процессе интервьюирования. Проверка негласных рекомендаций (то есть от людей, которые знают кандидата, но не были указаны им самим как возможные рекомендатели) – это полезный способ получить непредвзятое мнение. Однако не следует недооценивать и мнения тех рекомендателей, которых указал сам кандидат. Хотя понятно, что их рекомендации заведомо будут положительными (иначе эти люди просто не попали бы в список, представленный кандидатом), вас интересует не их характер, а соответствие содержащейся в них информации вашим критериям. Очень часто эти рекомендации даются людьми, лучше всех знакомыми с деловыми качествами кандидата, и могут оказаться весьма полезными для ваших целей.