Риск неудобен

Риск неудобен

«Большинству людей свойственно неприятие слишком высокого уровня риска», – говорит Джон Максвелл, бывший пастор, основатель собственной компании по развитию лидерских навыков. Рассказывая о рисках своим коллегам и сотрудникам, он любит «сортировать» их, то есть распределять по категориям в зависимости от похожих обстоятельств, имевших место в прошлом. Например, если 10 лет назад организация уже принимала на себя подобный риск, и все получилось, то у коллектива есть пища для размышлений. Возможно, эта история придаст им уверенности в выработке новых подходов к ведению дел, которые могут содержать элементы риска. Максвелл говорит о том, что он стремится к «уровню комфорта в 70–75 %. Невозможно добиться результата 10 из 10, но 7 из 10 меня вполне устраивает»[119].

Максвелл верит в прямоту. Он хочет, чтобы его коллектив знал о том, что сделано правильно, а где можно было сделать лучше. «Если вы не вполне откровенны, говоря о прошлом, люди не будут уверены в том, что им стоит напрягаться в будущем». Прямота также подразумевает упоминание о прошлых достижениях. «О рисках все скоро забудут, а приятные воспоминания о победе останутся»[120].

Оценивая риск, Максвелл задается тремя вопросами:

1. В чем заключается риск?

2. Какие у нас есть ресурсы?

3. Способны ли мы на это?

Подобные вопросы дают руководителю представление о соотношении риска и предполагаемой выгоды. Понимая рамки проекта и потребность в ресурсах для его реализации, руководитель может принять обоснованное решение. «Бывали случаи, – говорит Максвелл, – когда я чувствовал, что риск чересчур велик, и говорил, что «мы не будем этим заниматься». Таким образом, лидер повышает уровень доверия к себе, потому что сотрудники скажут: «Он не заставляет нас заниматься всякой ерундой». Зато они почувствуют, что руководитель будет поручать им нечто, содержащее подлинный вызов»[121].