Глава 7. Закаляйте свою целеустремленность

Глава 7. Закаляйте свою целеустремленность

«Секрет успеха – настойчивое стремление к цели».

Бенджамин Дизраэли, речь 24 июня 1872 года

«Я полагаю, что ни одному человеку не приходилось встречаться с таким же разнообразием затруднительных положений при столь же малом количестве средств к тому, чтобы выпутаться из них». Так высказался человек в конце долгого года, в течение которого он лишился девяноста процентов своих войск. Армия, которой он командовал, выглядела совершенно неспособной – и стратегически, и тактически. Существовало намерение отстранить его от командования; еще хуже было то, что простой народ был настроен против него. «Думаю, что моя песенка почти спета», – сказал он своим братьям.

Такие чувства испытывал не какой-то незадачливый горе-генерал. Это был не кто иной, как наш первый верховный главнокомандующий Джордж Вашингтон. И как бы ни было заманчиво подать в отставку, Вашингтон сделал то, что делают великие лидеры перед лицом трудностей – он контратаковал. Историк Дэвида Хаккетт Фишер рассказывает нам, что генерал Вашингтон успешно атаковал гессенский гарнизон в Трентоне, а тремя днями позже перешел реку Делавар и занял плацдарм, на котором мог противостоять британскому контрнаступлению[173].

Вашингтон наверняка немало знал о целеустремленности. Она закалила его на долгие годы служения стране. Но из рассказанной выше истории мы понимаем, что и ему, как многим хорошим руководителям, время от времени могли быть свойственны сомнения. Важно, как с ними быть. Руководитель, столкнувшийся с кризисной ситуацией, может извлечь из истории Вашингтона три урока:

1. Не надо упиваться собственным несчастьем. Вашингтон мог признаться в сомнениях братьям, но не показывал подобных чувств своим офицерам. Хорошие руководители признают наличие недостатков, но ищут пути их преодоления. Неуверенность в себе подталкивает их к действиям.

2. Проведите изменения. Изгнание из Нью-Йорка, бегство на Лонг-Айленд и последующие поражения послужили для Джорджа Вашингтона сигналом к тому, что пора что-то менять. Как рассказывает Фишер, он полностью изменил структуру командования, улучшил систему снабжения и сменил стиль руководства[174]. Эффективные руководители знают, что прежде чем требовать изменений от других, надо совершить их в себе. Изучите свою манеру управления, чтобы выявить ее неэффективные стороны. Вы можете слишком увлекаться ручным управлением или, наоборот, вести себя чересчур отстраненно, действовать тактически, а не стратегически. И всегда полезно получить совет со стороны.

3. Переходите в наступление. Когда Вашингтон принимал решение атаковать Трентон, на Нью-Джерси обрушился ураган со снегом – и неожиданность стала его преимуществом. Действия, предпринятые в неблагоприятной обстановке, могут взбодрить ваш коллектив. Думая про себя, что все пропало, руководитель подталкивает свои войска к действию и заставляет совершить невозможное.

Хотя описанное выше и сослужило службу Вашингтону, это было еще далеко не все. Американская революция продолжалась еще шесть лет, формирование страны заняло еще десятилетие. Поэтому сами по себе подобные шаги не являются гарантией успеха. Надо быть откровенным и с собой, и со своим коллективом относительно того, что можно сделать. Признание границ возможностей не есть поражение; это – реалистичная оценка положения с учетом ресурсов и возможностей.