Урок 6. Почему целеустремленные руководители нужны на всех уровнях

Урок 6. Почему целеустремленные руководители нужны на всех уровнях

Ясность целей создает основу для будущего. Каким будет это будущее, зависит от того, насколько полно используются способности сотрудников, и от того, как их учат руководить.

* * *

Очень часто в линейных менеджерах видят лишь исполнителей – тех, кто соблюдает правила, а не тех, кто что-то создает и решает проблемы. Такой взгляд представляется отсталым; недавнее исследование, проведенное консалтинговой фирмой McKinsey&Company, подтверждает это. Выявлено, что эти представления продолжают бытовать в розничной торговле, на транспорте и в сфере недвижимости. McKinsey приходит к выводу, что эти практики делают организации «менее продуктивными, менее гибкими и менее прибыльными»[196].

Большинство корпораций устроено по иерархическому принципу. Это может быть хорошо для выработки стратегий и их исполнения, но, как показывают исследования McKinsey и других, такое устройство оказывается несостоятельным в том, что касается реакций на изменения и отношения к людям. В исследовании особо подчеркивается, что менеджеры больше заняты администрированием, а не работой с людьми. Напротив, «в компаниях с лучшими практиками линейные менеджеры проводят от шестидесяти до семидесяти процентов рабочего времени с рядовым персоналом, в основном занимаясь качественной индивидуальной подготовкой людей»[197].

Если бы я был менеджером, использовал бы приведенную информацию в качестве главного довода в пользу большей автономии менеджеров среднего звена. Вот несколько соображений по поводу того, как можно воплотить свои идеи в жизнь:

• Разработайте план действий. Подумайте о том, как можно сделать работу более эффективной путем принятия решений, позволяющих вашему подразделению активнее реагировать на запросы потребителей и более ответственно подходить к выполнению указаний руководства корпорации. Другими словами, посмотрите, как делегировать свои обязанности членам коллектива, чтобы оставить себе больше времени на стратегическое мышление.

• Станьте влиятельной фигурой. Организации построены на принципах влиятельности – тем, кто обладает авторитетом, удается делать больше. Конечно, легче быть влиятельным, если это подразумевает высокая должность, но действительным влиянием обладают те, кто руководит личным примером. Прежде всего, доводит до конца все свои дела.

• Ведите себя как босс. Ответственные руководители контролируют ход работы, а не делают ее сами. Не позволяйте себе вовлекаться в решение авральных задач, которые направлены на удовлетворение сиюминутных прихотей руководства. Подумайте о том, как можно совершить перемены к лучшему. Это может касаться совершенствования операций, удержания сотрудников, оптимизации затрат и большего внимания потребителям.

• Будьте готовы к трудностям. В Голливуде говорили, что на каждого, кто скажет вашему проекту «да», приходится пятьдесят тех, кто ответит отказом. Менеджерам среднего звена нужно привыкнуть к тому, что с ними будут не согласны, причем не только боссы, но и коллеги. Необходимость настойчивости для продвижения своих инициатив в организации трудно переоценить.

• Верьте в себя. Менеджерам, которым сразу удается получить для своих идей одобрение вышестоящего руководства, просто везет. Как правило, требуется немало времени для того, чтобы вас услышали, уже не говоря о том, чтобы что-то предприняли в соответствии с вашим предложением. Прислушивайтесь к откликам. Прежде всего, не теряйте веры в себя. Если вашу идею отвергают, подумайте о причинах. Вполне возможно, вы просто выбрали неподходящее время. Отложите идею в сторону и займитесь другими делами. Новый день или новый босс может дать вашей идее зеленый свет. Не теряйте веры.

Наделить менеджеров необходимой властью для работы с людьми и большими правами в части принятия решений – непростое дело, но именно это требуется от менеджеров двадцать первого века. Четкое администрирование способствует эффективности, но эти функции могут быть автоматизированы и делегированы – чтобы у менеджеров появилось больше времени для работы с людьми, помощи в разрешении проблем и творческого мышления. В то же время бывают моменты, когда линейным менеджерам необходимо подключиться к решению конкретной задачи – либо самостоятельно, либо выделив для нее дополнительный ресурс.

Фокус на человеческую составляющую оправдан. Обладающие нужной степенью самостоятельности менеджеры способны делать все необходимое для совершенствования своей функции, будь то продажи, производство или здравоохранение. В наше непростое время настоятельной необходимостью является рост производительности труда. Активные руководители среднего звена, наделенные властными полномочиями, добиваются намного большего, чем их более неприметные коллеги.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ

• Рассматривайте план замещения должностей как составную часть системы преемственности управления. Объясните, что преемственность в управлении представляет собой отношения партнерства ради прогресса организации.

• Регулярно выявляйте высокоодаренных сотрудников. Обращайте внимание на способных и желающих расти. Прикрепите к ним наставников, которые помогут управлять их карьерным ростом.

• Организуйте кросс-функциональные тренинги для расширения навыков сотрудников.

• Поощряйте ротацию кадров, чтобы сотрудники узнавали новые стороны бизнеса.

• Предоставляйте возможности для профессионального роста. Это могут быть внутренние программы развития руководящих и менеджерских навыков или курсы подготовки топ-менеджеров. Первые дают сотрудникам возможность учиться у высших руководителей и общаться с коллегами, тогда как вторые предоставляют шанс приобрести новые навыки в различных областях.

• Будьте наставником для способных сотрудников. Оценивайте их руководящие навыки. Предложите им поработать с психологом-консультантом для топ-менеджеров, который поможет полнее раскрыть их потенциал.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.