Компьютерные сети и корпорация DEC

Компьютерные сети и корпорация DEC

Одинокие супергерои, знакомые нам по комиксам, например Бэтмен или Супермен, достигли славы, действуя вне общих правил, за рамками организаций. (А вот у противостоящих им злодеев имеются приспешники-подчиненные.) У Бэтмена было бы недостаточно времени на спасение Готэм-сити от зла, если бы ему пришлось стоять в очереди в Автотранспортное управление для регистрации «Бэтмобиля» или заполнять бумажки в полицейском участке.

Стать Бэтменом – это такая распространенная офисная фантазия. Крикнуть: «Хватит, я больше не собираюсь это терпеть. К черту бумажки! К черту отчеты! Я вижу, что мне надо сделать во имя моей компании, и вместе мы сделаем это!»

Мы радуемся успехам свободомыслящих одиночек в книгах, однако истории эти часто приводят таких одиночек к катастрофе. Успокойтесь: инициатива и добрые намерения тоже должны управляться правилами компании, в которой вы работаете.

Рассказывая студентам Стэнфордской школы бизнеса о преимуществах инициативы, исходящей со стороны сотрудников, профессор Гленн Кэрролл приводит пример из жизни компании Digital Equipment Corporation (DEC), в котором говорится о неудачной попытке заключить очень важный для компании контракт.

В 1989 году, когда весь мир погрузился в пучину экономического кризиса, DEC сократила расходы и персонал. Одновременно компания понимала, что ее основная сфера деятельности – торговля мини-компьютерами для потребителей со средним уровнем дохода – стремительно приходила в упадок, так как мини-компьютеры DEC стремительно вытеснялись полноценными ПК и серверами. Компании необходим был Большой Успех, который не просто бы увеличил доходность компании, но и поднял бы моральный дух сотрудников.

Расс Галлотти, вице-президент DEC в Enterprise Integration Systems, видел Большой Успех в контракте на построение и наладку внутренних сетей для компании Kodak. DEC несколько десятилетий снабжали Kodak компьютерным оборудованием, а теперь Kodak потребовался единый партнер, который управлял бы всеми аспектами их внутренних коммуникаций: от закупок оборудования до управления сетью. Эта возможность стоила десятки миллионов долларов, кроме того, в случае заключения контракта DEC трансформировались бы в поставщика комплексных ИТ-решений для корпоративных клиентов, т. е. начали бы действовать как раз в той области, которая активно развивалась на рынке. Если бы DEC не сумели воспользоваться представившимся шансом, они не просто потеряли бы очередной заказ, а полностью прекратили бы работать с Kodak.

Один из небольших офисов DEC располагался в Рочестере, штат Нью-Йорк, где также находилась штаб-квартира Kodak. Команда рочестерского офиса не имела никакого опыта работы в области телекоммуникаций и была относительно независима от штаб-квартиры DEC в Майнарде, Массачусетс. Если бы вся ответственность за составление делового предложения легла на плечи рочестерского офиса, то у DEC не было бы ни единого шанса против таких гигантов телекома, как IBM, AT & T и Sprint. Контракт с Kodak посчитали таким важным для будущего всей компании, что ответственным за него назначили Галлотти, старшего менеджера DEC.

В распоряжении DEC имелся всего месяц на то, чтобы составить предложение, используя все стандартные каналы, рабочее время и ресурсы, т. е. задание было по сути невыполнимым. Однако сложившаяся ситуация лишь стимулировала компанию, гордившуюся своей культурой инноваций и инициативы, а также долгой и успешной историей работы в области компьютерных технологий. Как и в других «инкубаторах инноваций» (HP, 3M и аналогичных компаниях), сотрудники DEC были мотивированы реализовывать перспективные проекты при условии, что те могли в достаточной степени заинтересовать высший менеджмент. Учитывая суету вокруг контракта с Kodak, Галлотти выдали карт-бланш на использование всех необходимых ресурсов для составления агрессивного и привлекательного предложения в кратчайший срок.

Галлотти использовал это разрешение в полной мере. Он обладал невероятным даром убеждения, а также потрясающе развитой сетью коммуникации внутри своей компании. Сотрудники DEC бросали свои дома и уезжали в Нью-Йорк, чтобы круглосуточно, без выходных, работать над проектом.

Один из работников, участвовавших в проекте, рассказывает: «Это было как в старые добрые времена – „делай то, что правильно“. Это была возможность превратить DEC в крупнейшую телекоммуникационную компанию. Некоторые приезжали в Рочестер и вкладывали всю душу в проект – забывали о днях рождения, годовщинах, забывали обо всей своей жизни на время проекта и говорили начальству: „Мы нужны в Рочестере!“» В результате таких усилий Kodak сократила количество участников тендера до IBM и DEC, а затем все-таки заключила контракт с последней. Галлотти и его команда стали героями компании.

После заключения контракта на обеспечение всех коммуникационных сетей Kodak специалисты DEC все еще должны были доработать детали тех услуг, которые от них требовались. Галлотти к тому времени вернулся к работе в Майнарде, равно как и остальная команда, приехавшая в Рочестер. Фактическое выполнение контракта легло на плечи отдела по работе с клиентами, который не был вовлечен в работу над деловым предложением. По словам Галлотти, сотрудники отдела работали «строго по учебнику», и их участие в разработке предложения могло бы стать препятствием для «технологов, гениев, талантов», работавших не покладая рук в необычных условиях, чтобы составить выигрышную комбинацию.

Когда финансовый отдел и отдел по работе с клиентами начали просматривать те задачи, которые им нужно было выполнить для исполнения контракта, то эти «зануды и книжные черви» обнаружили в контракте значительные финансовые неувязки. Это произошло всего за несколько часов до того, как он должен был быть подписан. Сотрудники DEC приложили огромные усилия и руководствовались наилучшими побуждениями, но эффект оказался ужасным.

Нарушение правил – отличный способ достичь результата, но иногда без скрупулезной проверки и контроля результат оказывается неподходящим. Контролеры и отдел совместимости существуют для того, чтобы подобное не происходило слишком часто (пускай иногда это и означает, что не происходит вообще ничего). Инновациям и инициативам отводится свое место в любой организации, но вместе с ними – и координации и правилам. Важно понимать, как оба аспекта должны быть сбалансированы.

Опасность неформального общения и работы в крупной организации очевидна: отсутствие отчетности, отсутствие координации, отсутствие контроля, отсутствие четкого распределения обязанностей, т. е., по сути, отсутствие основных элементов организации.

Иногда нам не нужен Супермен. Иногда нам вполне хватает Кларка Кента.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.