Символы повседневной жизни

Символы повседневной жизни

«Та культура, которая абсолютно безупречна, не может называться культурой» – вот тезис Ингвара в отношении корпоративной культуры. Кто-кто, а он это знает, поскольку вместе со своими сотрудниками создал в ИКЕА своеобразную культуру.

Как это делается? Наверняка существует много разных способов для выработки общих норм и форм общения в компании, но способ

Ингвара – определить и назвать вехи желаемого и менее желаемого. Так что экономисты и прочие умники с высшим образованием это одно, а долгая дорога ИКЕА – совсем другое. Сейчас компания вряд ли справилась бы без новичков, которых каждый год набирают тысячами на меняющиеся позиции. Интересно и то, что сыновья Кампрада окончили лучшие частные школы и, разумеется, университет.

Простота – это достоинство, и информационные технологии во всех их проявлениях полностью находятся за пределами компании. Вследствие этого IT – черная дыра в бюджете ИКЕА, которая поглощает больше денег, чем что-либо другое. Фактически на разработку новых программ, которые все равно не работают, и на IT-консультантов, которые бессмысленно проводят время в Хельсингборге, расходуются миллиарды. На данном этапе никто понятия не имеет, что делать с этим злом. По оценке очень хорошо осведомленного человека, внешнего консультанта, одна только замена руководства на настоящих IT-начальников (сейчас это скорее пристанище старых и преданных слуг), повышение уровня компетентности в организации и прочие малые победы, без сомнения, сэкономят до полумиллиарда шведских крон в год.

Больное место – разработка собственной системы заказов. В нулевые программа, по сути, представляла собой лоскутное одеяло из тысяч древних программ, которые настолько устарели, что разбирающиеся в них программисты принадлежали к виду, находящемуся под угрозой исчезновения. Альтернативные системы заказов, такие как у лидера рынка немецкой компании SAP, не подходили для нужд ИКЕА. Собственная программа компании, так называемая Р3, не предоставляла и десятой доли того, о чем договаривались при ее разработке, зато стоила на несколько миллионов крон больше, чем первоначальный бюджет. Так глупо, что хватаешься за голову, но каждый бюджет Р3 со всех сторон обсуждался Кампрадом и остальными в INGKA Holding BV, то есть в правлении ИКЕА.

Какие выводы можно сделать? Во-первых, простота – это наверняка достоинство ИКЕА, но только тогда, когда это подходит Ингвару. Те области, которыми он откровенно пренебрегает, не получают достаточного финансирования независимо от неприятностей, которые угрожают компании. Во-вторых, так называемая корпоративная культура, связующим звеном которой является простота, имеет реальные последствия, и не всегда положительные.

В остальном, пожалуй, самое большое отличие ИКЕА – одежда. Здесь не носят галстуки, что в свое время (в 1980-х) сделало компанию уникальной. Сейчас, конечно, безгалстучных фирм и не сосчитать, и еще больше компаний позволяют себе casual Friday – по пятницам выходить на работу без галстуков.

Интересно, что в ИКЕА, которая стремится к равенству, есть свои иерархические подгруппы. Например, в мое время существовала маленькая группка высшего руководства (coming men – люди будущего), которую называли Docker’s Boys, с намеком на широкие американские брюки марки Docker, которые носили все члены этой группы. К брюкам прилагалась рубашка марки Gant или Boomerang. На ногах – хорошо начищенные полуботинки или обувь для верховой езды, а довершала картину безрукавка из кашемира или овечьей шерсти. Выражение Docker’s Boys имеет более глубокий смысл, поскольку группа, фигурально выражаясь, была непробиваемой стеклянной стеной, препятствующей всем, кто отклонялся от нормы. Активно или пассивно этот сугубо мужской клуб следил за тем, чтобы на самых важных позициях было мало женщин и чтобы их совсем не было на верхушке власти. Сейчас, конечно, царит иная мода, но мужчины в руководстве ИКЕА в принципе те же, равно как и их взгляды на слабый пол.

Вот уже много лет предметом особой гордости в ИКЕА являются командировки, поскольку на них можно сэкономить. Все ездят туристическим классом и по перекрестным билетам (dubbla apex). Покупаются два билета – в пункт назначения и обратно, – причем в каждый из них входит ночь на субботу. Приобрести два билета выходит значительно дешевле, чем купить один билет в оба конца, если он выпадает на будние дни. Куда бы ни приехали командированные, проживают они в гостиницах, одобренных ИКЕА, которые вполне комфортабельны, но могли бы быть и получше. Когда ИКЕА в 1980-х гг. ввела это новшество, оно было, мягко говоря, необычно. Люди неделями спали чуть ли не валетом в обшарпанных гостиницах Восточной Европы. Если не брать в расчет длительные перелеты в эконом-классе, нынешние сотрудники ИКЕА страдают не больше, чем командированные из большинства других компаний. Внутри страны теперь можно куда угодно летать на самолете. И вообще, теперь ограничений в командировках гораздо меньше, чем раньше.

Не многие прилагают такие усилия в сохранении корпоративной культуры, как Петер Кампрад, старший сын Ингвара и наследник ИКЕА. От любой траты денег он буквально взрывается. Он может сделать несколько пересадок и прибыть к месту назначения с многочасовым опозданием только ради того, чтобы купить билет подешевле. Тридцать лет назад это производило впечатление, но теперь сотрудники предпочитают проводить время с семьей, а не в аэропорту.