Глава 8. Полученные уроки

Глава 8. Полученные уроки

Все человечество делится на три категории: не способных действовать, способных действовать и тех, кто уже действует.

Бенджамин Франклин

Начавшийся в 2008 г. финансовый кризис высветил насущную потребность в эффективных стратегиях рассмотрения комплексных и непредсказуемых социальных проблем. Нет лучшего способа прийти к эффективному управлению как государственными, так и частными институтами, чем через совместную работу, которое, однако, не должно быть самоцелью, а лишь средством поиска креативных решений и распределения работы по контролю и получению отчетности.

Действующие в конкурентной среде компании частного сектора быстрее правительства осознали, что успех подстегивает мобилизацию ресурсов, свободных от традиционных институциональных ограничений. Джефферсон еще два века назад высказал эту идею в применении к правительству: «Я не знаю другого надежного хранилища для истинной силы общества, кроме самих людей». Эффективная связь этого объема знаний и действий – вот вызов и шанс нашей эпохи.

Насущная потребность в перестройке институтов правительства возникла одновременно с волной интереса к общественному участию в управлении. Президентская гонка Обамы – Маккейна продемонстрировала желание и способность миллионов американцев работать вместе ради перемен. Компании, университеты, региональные и местные органы власти, гражданские общественные организации готовы вносить свой вклад. Люди умны, и они хотят работать вместе. Wikipedia – постоянное тому напоминание.

И все же сегодня существует слишком мало возможностей для участия в совместной работе по управлению обществом, участия как в традиционных правительственных процедурах, так и в инновационных стратегиях, которые могут стать реальностью с появлением технологий, позволяющих сотрудничать с правительством новыми способами. Традиционные процедуры общественного участия, практикуемые агентствами, такие как коллегиальные оценки или федеральные консультативные комитеты, отбирают участников с помощью сложных процессов рассмотрения кандидатур. В результате лишь горстка людей может принести пользу. К тому же процесс отбора предоставляет шанс для отвода участника по политическим мотивам и манипулирования. Ну а процедуры одноразовых комментариев трудноуправляемы. Требующие достаточно много времени на организацию дела, комментарии чаще всего появляются слишком поздно, чтобы что-то внести в принятие решения, и редко доносят голоса из-за пределов Вашингтона.

Целью Peer-to-Patent было изобретение стратегии для сращивания технологии web 2.0 с процедурами принятия решений в правительстве, чтобы управление стало более эффективным. Опыт позволил нам понять, каким путем можно вовлекать общественность в деятельность правительства и создавать новые возможности совместной работы внутри правительства, а также между правительством, частным сектором и широкими слоями общества. Эти «уроки дизайна» совсем не связаны с технологией. Хотя технологии и необходимы для эффективной совместной работы, создание эффективных правительственных институтов – задача не для веб-мастера. Нам нужны новые структуры управления и социальные практики. Лучшие намерения, стремление к открытости и вовлечению граждан часто расходятся с практическими знаниями о том, как реорганизовать структуру и сделать совместную работу управляемой и приносящей пользу.

Десять полученных нами уроков, подробно рассмотренных ниже, возможно, помогут лидерам государственных и частных организаций, желающим двигаться в сторону более активной совместной работы, в принятии решений. Эти уроки применимы как к проектам по сбору информации вроде Peer-to-Patent, так и к вырабатывающим политический курс wiki, гражданским жюри, онлайновым мозговым штурмам и другим инновациям.

1. Задавайте правильные вопросы. Чем более конкретен вопрос, тем более точными и релевантными будут ответы. Незавершенные вопросы типа «Что вы думаете о x?» приведут к неупорядоченному и нерелевантному набору ответов.

2. Задавайте вопросы правильным людям. Создание возможностей для самовыдвижения участников позволяет знаниям найти точку приложения. Принцип самовыдвижения может быть дополнен базовыми требованиями к отбору участников.

3. Организуйте процесс, ориентированный на желаемый результат. Выбор методики и инструментария будет зависеть от результатов. Но сам процесс должен быть задуман как путь к достижению цели. Цель должна быть поставлена заранее.

4. Думайте о группах, а не об отдельных участниках. «Дробите» работу на более мелкие проблемы, которые можно с легкостью распределить среди членов команды. Работа в группах упрощает участие при наличии небольшого количества времени и повышает вероятность получения лучших результатов.

5. Используйте экран для показа группы ей самой. Когда люди воспринимают себя частью мини-движения, они более эффективно работают в условиях удаленной совместной работы.

6. Делите работу на роли и задачи. Совместная работа требует дробления крупных задач на более мелкие. Увидеть доступные роли и сделать выбор людям помогут визуализации. Wikipedia работает, потому что люди знают, что они должны делать.

7. Используйте силу репутации. Организации все чаще применяют методику «передачи наверх» для получения ответов на конкретные вопросы, позволяя людям проставлять оценки опубликованной информации.

8. Разрабатывайте стратегии, а не сайты. Нельзя достичь улучшения процедур с помощью одних только технологий. Взгляните на проблему как на нечто цельное, обратите внимание, как можно реорганизовать внутренние процессы с учетом возможностей совместной работы.

9. Тестируйте новые идеи. Используйте пилотные программы, конкурсы и раздачу призов для генерации инноваций.

10. Акцентируйтесь на результатах, а не на исходных данных. Разрабатывайте процедуры для достижения поставленных целей и показателей. Измеряйте успех.