Лидеры проектов и командная среда

Идея о том, что руководитель проекта должен быть его лидером, относительно нова. Еще совсем недавно распределению ролей в команде, методикам разрешения межличностных конфликтов и достижению синергии, то есть кумулятивного эффекта, в работе команды не придавалось большого значения с точки зрения обеспечения успеха проекта. Сегодня управляющий проектом должен внимательно заниматься всеми этими аспектами. В данном разделе рассказывается, как добиться статуса лидера, а также описывается работа рассредоточенных виртуальных команд проектов.

Определение и формирование ролей членов команды

Хотя обычно руководитель проекта воспринимается людьми в качестве «клея», который объединяет команду, его можно представить и как своеобразного «шеф-повара», который правильно смешивает ингредиенты – роли членов команды, их навыки и личные качества – чтобы «на выходе» получить максимальную эффективность работы. Разумеется, это метафоры, но они отражают важную идею. Если проект развивается правильно, то члены команды принимают на себя свои роли естественно и вписываются в среду команды без трений или с минимальными шероховатостями. А если «химия» команды составлена неправильно, дело заканчивается ежедневными конфликтами и негативным несогласием. Сегодня в сфере управления проектами руководители должны быстро определять сильные и слабые стороны членов команды, их личные качества и манеру поведения, чтобы обеспечить продолжительное единство команды. Каждый член команды входит в нее ради какой-то цели, нередко функциональной, или в качестве специалиста в какой-то предметной области.

Для того чтобы команда стала спаянной, руководителю следует постоянно наблюдать за динамикой изменений в ней; проявлять активность и заранее идентифицировать опасные зоны, в которых могут возникнуть конфликты. Не упускайте ни одной возможности для координации усилий членов команды, даже создавайте некие «субкоманды», чтобы воспользоваться их объединенными навыками и умениями. Ваша цель – развивать в команде синергию, чтобы она добилась максимальных результатов. Общепринятое определение синергии звучит следующим образом: «Целое – это больше, чем сумма его частей». Достижение такого эффекта – важная часть вашей работы.

Выработка оптимальных подходов к разрешению конфликтов

На каком-то этапе своего существования все команды проектов сталкиваются с внутренними конфликтами. В большинстве своем это явление здоровое и позитивное. Руководителю следует предпринимать решительные действия только тогда, когда конфликты становятся деструктивными для самого проекта или для внутренних отношений в команде. Основные причины возникновения конфликтов – личные противоречия, столкновение приоритетов, несогласованность между заинтересованными сторонами, жесткие графики работ и завершения проекта, а также технические проблемы. От умения разрешать эти конфликты зависит ваша эффективность в качестве руководителя проекта. Большинство людей вырабатывают собственные методы противодействия конфликтам. Но помните, что это может загнать вас в комфортную зону и помешать реализации ваших способностей по решению проблем. Сьюзан Джунда выделяет пять подходов к разрешению конфликтов в среде проекта (Project Team Leadership: Building Commitment Through Superior Communication, American Management Association, 2004).

1. Избегание. Часто называемое синдромом бегства, избегание конфликтов имеет место тогда, когда человек откладывает проблему, уклоняется от ситуации или вообще избегает конфликта.

2. Соглашательство. В этом случае человек делает все, чтобы удовлетворить нужды своего визави, вплоть до отказа от собственных потребностей

3. Компромисс. Это попытка найти общее приемлемое решение, в котором ни одна из сторон не удовлетворяет свои притязания полностью.

4. Сотрудничество. В данной ситуации обе стороны стремятся прийти к взаимовыгодному решению. Это типичный сценарий удовлетворяющей обе стороны ничьей.

5. Наступление/состязание. При таком подходе одна из сторон соблюдает только свои интересы и проталкивает только свои подходы или решения.

Задача руководителя – определить, какой из этих подходов оптимален в данном сценарии конфликта. Если вы приложили достаточно усилий, чтобы понять своих приверженцев в проекте, эта задача упрощается. Если в конфликт вовлечены и внешние стороны, требуется более тщательно оценить ситуацию и участвующие в ней стороны, прежде чем принять взвешенное решение. Какой бы подход к разрешению конфликта вы ни выбрали, помните: необходимо основываться на фактах, а не на эмоциях.

Руководство совещаниями по анализу продвижения проекта

Важность совещаний по анализу продвижения проектов обычно недооценивают. Да, в организациях проводится множество разных совещаний, отнимающих у персонала уйму времени. Однако для успеха проекта ключевую роль играют именно совещания, на которых осуществляется анализ его продвижения. Если бы вдруг все генеральные директора разом осознали временные и денежные затраты, с которыми связаны бессмысленные совещания, все работники тут же прошли бы специальное обучение, которое сделало бы их эффективными руководителями и участниками совещаний. Как руководитель вы несете персональную ответственность за то, чтобы совещания по анализу статуса исполнения проекта были продуктивными, рациональными и действенными.

Вот несколько практических рекомендаций по эффективному проведению совещаний, на которых анализируется ход развития проекта.

• Готовьте совещания заранее, не тратьте ценное время на выполнение задач, которые можно решить до совещания.

• Установите основные нормы таких совещаний:

– минимальное количество участников для кворума;

– консенсус (в случае если обсуждение заходит в тупик, то при согласии пяти участников оно переходит к другому вопросу с возможностью вернуться к спорной проблеме впоследствии);

– все должности остаются за дверью (это следует подчеркнуть еще раз);

– конфиденциальность (все сказанное на совещании остается в пределах совещательной комнаты);

– говорит всегда только один выступающий, никто никого не перебивает;

– совещание начинается и заканчивается в строго определенное время.

• Назначьте ответственного за регламент, это поможет соблюдать продолжительность выступлений.

• Назначьте ведущего протокол и распространите затем запись среди заинтересованных лиц.

• Не допускайте на совещании отвлеченных дискуссий.

• Обеспечьте, чтобы все электронные устройства были выключены или поставлены на режим беззвучного приема.

Устанавливая нормы для совещаний, важно включить в обсуждение всех членов команды, чтобы регламент был принят всеми. Если вы попытаетесь диктовать команде только свои правила, никто не станет их придерживаться. В некоторых командах проектов их члены поочередно ведут протокол. Это неправильно. Если вы назначите на эту роль одного человека, то он приобретет навыки записи, своевременной расшифровки и подготовки материалов совещания к рассылке. Если эту работу организовать на ротационной основе, то каждую неделю все будет делаться по-новому и вряд ли кто-то из членов команды приобретет в этой роли необходимый опыт.

Работа с виртуальными командами

«Брюссель, у нас проблема». Помню, однажды я сказал эти слова одному из членов своей команды после того, как на предыдущей неделе принял решение отменить видеоконференцию. В то время я не понимал, с какими вызовами столкнулась моя глобальная команда. Разумеется, мое предыдущее решение было изменено. Руководитель проекта должен понимать разницу в трудностях управления: одно дело, если ваша команда сидит в соседнем здании, и другое – если располагается на противоположной стороне планеты. И, соответственно, планировать и работу по преодолению этих трудностей.

Многие виртуальные команды сталкиваются в работе с уникальными препятствиями, возникающими вследствие географической разбросанности коллектива. Коммуникации на каждом уровне могут превратиться в искусство, науку, цирк и даже в пытку. Когда члены команды не сидят этажом ниже или выше вас, любое прояснение вопроса само по себе может стать проектом. К тому же что-то из содержания обязательно теряется при переводе. Вся среда проекта покрывается множественными, но незаметными глазу трещинками. Прибавьте к этому многонациональный и многоязыкий персонал. Здесь могут создаваться свои мини-команды. Национальные и культурные различия, оставленные под спудом, мешают формированию подлинного единства команды. В таких виртуальных командах обычно существуют различия в рабочих привычках, регламенте и стилях работы.

Для того чтобы справиться с этими дополнительными трудностями, нужно вернуться к основам управления проектами в том, что касается членов вашей команды и заинтересованных лиц. Настаивайте, чтобы первая встреча, запускающая проект, проводилась в очном режиме. Это может оказаться очень трудным, особенно если речь идет о больших расстояниях и дальних командировках, однако имеет огромное значение для единения команды и ее будущего морального духа. Руководитель проекта должен настаивать на этом перед руководством или спонсорами проекта. Если ваш случай не из простых, не уставайте готовить оценки расходов и выгод по проекту и представлять их руководству настолько часто, насколько это необходимо (мне как-то потребовалось шесть попыток, прежде чем я получил согласие).

Если в вашей организации не хватает последних технических достижений для улучшения коммуникаций, начинайте скрипеть, как несмазанное колесо. Всеми силами требуйте инвестировать в новые технологии, демонстрируя руководству неэффективность затрат и негативные последствия использования устаревших программ в предыдущих проектах.

По мере продвижения проекта используйте любые возможности для поощрения неформального взаимодействия между членами команды. Это поможет в адаптации новых работников и ликвидации барьеров между ними и старыми членами команды.

Резюме

• Чем более умело вы руководите другими людьми, тем больше шансов на успех вашего проекта.

• Важно уметь «управлять похаживая» и поддерживать рабочие отношения с командой. Поощрение людей на разумный риск, освобождение их от страха перед неудачей и формирование в коллективе позитивной культуры несогласия сделает вас эффективным руководителем проекта.

• Обязанность руководителя проекта – поддерживать продвижение проекта благодаря хорошему знанию своей команды и обеспечению ее высокого морального духа.

• Как руководитель проекта вы должны уметь видеть и формировать роли членов своей команды, определять оптимальный подход к разрешению конфликтов, направлять совещания по анализу продвижения проекта и работать с виртуальными командами.

Проанализируйте среду проекта в своей организации.

• Составьте список десяти важных качеств лидера, которые обеспечивают ему успех.

• Из этого списка выберите три наиболее важных качества.

• Сравните этот список с собственными способностями.

Какое ваше качество самое сильное?

В каких аспектах вам следовало бы совершенствоваться?

Ответы на вопросы