Глава 13

Дарр произносил зажигательную речь в конференц-зале, который находился неподалеку от его кабинета. Руководители из отдела прямых инвестиций вместе с Тони Райсом из Graham Resources внимательно слушали Дарра. Он напоминал футбольного тренера перед матчем года.

«Мы должны приготовиться к бою и не пожалеть никаких сил, — говорил Дарр. — Мы никогда не продвигали продукт столь агрессивно».

Собрание 11 ноября 1986 года подводило итоги длившейся не один месяц дискуссии о формировании товариществ нового типа с Graham, которые позволят воспользоваться преимуществами резкого падения цен на нефть. Эти разговоры велись недаром. Через несколько дней Pru-Bache совместно с Graham должна была запустить свой новейший продукт — товарищество, названное фондом роста и инвестирующее в энергетические компании.

«Фонд роста чрезвычайно важен для Prudential-Bache, — сказал Дарр. — Отдел прямых инвестиций позаботился о юридической и финансовой экспертизе этой программы».

Идея, стоящая за созданием фонда роста, была проста. С падением цен на нефть банки по всему юго-западу столкнулись с проблемами, связанными со ссудами энергетическим компаниям. Эти ссуды были обеспечены запасами нефти. Банки списывали ссуды по стоимости, которая составляла малую толику исходных сумм. По теории Graham и отдела прямых инвестиций ссуда, к примеру, в 100 млн долл. оценивалась банком в 40 млн. Это означало, что фонд роста мог купить половину такой ссуды за 20 млн. При этом такая ссуда была обеспечена запасами нефти, которые по-прежнему стоили 80 млн. Фонд роста мог либо получить огромные прибыли, когда заемщик полностью выплатит 100 млн, или получить в свое распоряжение запасы нефти стоимостью в 80 млн, если заемщик откажется выплачивать долг. В любом случае сделка казалась беспроигрышной.

Помимо этого, новые товарищества были чрезвычайно выгодны как для Graham Resources, так и для Prudential-Bache. Огромные комиссионные, которые взимались с прочих товариществ, были ничтожными по сравнению с теми, что планировались для фонда роста. Prudential-Bache и Graham забирали 15 % капитала инвесторов авансом и еще 15 % при распределении прибыли. Если клиент получал назад доллар первоначального капитала, там не хватало по меньшей мере 30 центов.

Дарр боялся, что фонд роста вызовет настолько сильную зависть, что такие зубры Уолл-стрит, как Goldman Sachs и Salomon Brothers, тут же создадут аналогичные продукты. Поэтому он хотел продать акции фонда роста как можно быстрее.

Возможно, именно по этой причине никто не дал себе труда выяснить, работают ли фонды роста на самом деле. Грэхем обсудил этот вопрос лишь с одним банком, First City National в Хьюстоне, который был одним из основных ссудодателей. Помимо этого, была проведена лишь самая беглая проверка состояния дел.

Поэтому на собрании за три дня до начала продаж Дарр потребовал, чтобы кто-то свел воедино последнюю финансовую информацию по фонду роста. Как ни крути, менеджеры по маркетингу не могут работать, не имея в своем распоряжении цифр, которые подтверждают теории руководства.

«У нас нет ни фундаментальных прогнозов, ни детальных исследований, а мы уже работаем над руководством по маркетингу, — сказал он. — Это руководство должно быть готово через шесть дней. Поэтому позвольте объяснить, что нам нужно для успеха».

Дарр одним духом выпалил то, что, по его мнению, должны были доказывать цифры. В первый год распределение прибыли составит 15–20 %, а вложенные средства инвесторы вернут в течение пяти лет. У него явно не было оснований для таких выводов, поскольку все цифры были взяты с потолка, но зато подобные утверждения ласкали слух.

Однако в результате оказалось, что спешка излишня. Prudential-Bache было нечего бояться Salomon Brothers и Goldman Sachs. Конкуренты не подражают неудачам. Если кто-нибудь удосужился бы проверить, как обстоят дела, прежде чем предлагать клиентам ценные бумаги фонда роста на 500 млн долл., он обнаружил бы весьма любопытный факт: ссуды, которые он намеревался выкупать, не продавались. Они были плодом воображения отдельных менеджеров по маркетингу.

Тони Райс улыбался, рассказывая руководителям подразделений Prudential-Bache о фонде роста, инвестирующем в энергетические компании. Возбуждение собравшихся росло. Эд Деверо, менеджер по маркетингу отдела прямых инвестиций, слушал рассказ о фонде роста с глубоким волнением. Фонд казался непревзойденным продуктом. Он гордился, что его фирма будет первой на рынке, которая купит обесценившиеся и при этом надежно обеспеченные ссуды.

Пока Райс выступал, Дарр сидел рядом, жадно ловя каждое слово. Время от времени он останавливал Райса, прося его описать тот или иной сложный элемент фонда роста простыми словами. Закончив презентацию, Райс поинтересовался, есть ли у кого-нибудь вопросы.

«А почему банки дают вам возможность вот так запросто скупить эти ссуды?» — скептически поинтересовался один из менеджеров.

«Позвольте мне объяснить, как это происходит», — начал Райс. Пока он излагал правила, связанные с понижением стоимости ссуд, и рассказывал о тонкостях банковского дела, брокеры украдкой переглядывались. То, что говорил Райс, не имело ни малейшего смысла.

Дарр вышел вперед, сказав, что сам ответит на этот вопрос. Но даже ответ Дарра, судя по всему, оставил менеджера, который задал вопрос, озадаченным. Он задал еще один вопрос о том, как функционируют товарищества. Дарр нахмурился. Он с трудом сдерживал нарастающий гнев.

«Они функционируют так, как должны функционировать, — отрезал Дарр. — Не в вашей компетенции подвергать сомнению продукты, которые мы формируем. Планируя сделки, мы проводим надлежащую проверку, ваше дело — продавать».

Дарр перешел к другим вопросам. Несмотря на его агрессивный настрой, вопросы продолжали сыпаться один за другим. В конце концов Дарр вспылил.

«Послушайте, — сказал он, — если вы будете только ворчать и придираться, как мы сможем получать доходы, которые позволят вам работать дальше и получать премии?»

Эти слова были встречены молчанием. Деверо уже не чувствовал прежнего воодушевления в отношении нового продукта. В эту минуту он решил, что постарается по возможности воздержаться от продаж фонда роста. С Дарром творилось что-то неладное.

В конце 1986 года менеджер Prudential-Bache по продвижению продукта Джон Хатчисон, который отвечал за все товарищества Graham, просматривал рекламные материалы по фонду роста с чувством удовлетворения. Хатчисон работал в отделе прямых инвестиций много лет. Он уже доказал свою квалификацию, занимаясь инвестициями в энергетические компании. Фонд роста казался пустячным делом.

Хатчисон был не из тех, кто вкладывает свои деньги необдуманно. Но чем больше он читал о фонде роста, тем больше это помещение капитала казалось ему беспроигрышным. Частичный выкуп надежно обеспеченных обесценившихся банковских ссуд был отличной идеей. Он отложил рекламную брошюру и достал чековую книжку. Он хотел сам вложить средства в эту сделку. Позднее он посоветовал инвестировать деньги в фонд роста некоторым из своих коллег, включая Кэти Иствик, менеджера по продвижению продукта и бывшего управляющего по вопросам соблюдения правовых норм.

Их примеру последовали многие. Фонд роста Prudential-Bache, инвестирующий в энергетические компании, начал продаваться 17 ноября 1986 года. За несколько недель продажи вышли на уровень 1,2 млн долл. в день. Это был триумфальный успех.

«Тезисы Хардинг», пособие по маркетингу, разосланное в начале 1987 года брокерам Prudential-Bache, работающим на юго-западе, содержало рекомендации по продаже фонда роста. Линда Хардинг, региональный менеджер по маркетингу, которая написала эту брошюру, по-видимому, была по-настоящему воодушевлена данными инвестициями. Она тоже писала о том, что фонд будет выкупать обесценившиеся надежно обеспеченные ссуды у банков.

«Это все равно что купить долларовую облигацию за 25 центов, — писала она. — Но когда придет время погашения облигации, инвестор получит не меньше доллара. Во всех отношениях это столь же надежно, как доходный фонд, инвестирующий в энергетические компании, и при этом весьма перспективно!!!»

Во Флориде идея фонда роста вызвала у брокеров и менеджеров настоящую эйфорию. Джим Паркер, менеджер по маркетингу отдела прямых инвестиций во Флориде, никогда не видел, чтобы какое-то товарищество получало столь быстрое признание. Годами Паркер тщетно пытался убедить Эрни Хигби, руководителя подразделения фирмы в Гейнсвилле, взяться за продажу товариществ. Но как только Паркер изложил идею создания фонда роста, он увидел, как глаза Хигби загорелись.

«Это лакомый кусочек для клиентов», — возбужденно сказал Хигби.

Хигби был так захвачен этой идеей, что согласился провести презентацию фонда роста на предстоящем семинаре для брокеров и менеджеров Prudential-Bache в юго-западном регионе. Утром 7 февраля 1987 года все они собрались в отеле Sheraton Premier в Тайсонс-Корнер, штат Вирджиния. Во время выступления Хигби его воодушевление, судя по всему, передалось собравшимся.

«Я вкладываю 20 млн долл. и получаю в качестве обеспечения 80 млн долл. в виде надежных, продуктивных резервов, — сказал он. — Я первым воспользуюсь этой возможностью. Я беру первые 20 млн долл., чего бы это ни стоило».

Хигби расплылся в широкой улыбке.

«А теперь скажите, в чем тут риск?» — обратился он к толпе.

Хигби сказал, что согласно плану инвесторы могут рассчитывать на трех-пятикратный прирост вложенных средств всего-навсего за пять-семь лет.

Разумеется, этого не говорилось в проспекте эмиссии. На самом деле мало что из того, что содержалось в рекламных материалах, излагалось теми же словами в документах публичного характера. Вместо этого проспект эмиссии предупреждал, что речь идет об инвестициях высокого риска. Но Хигби заверил брокеров, что этот документ никуда не годится.

«Прочтите этот проспект и выбросите его, — заявил он. — Там так много предостережений и оговорок, что на его основе невозможно сделать простую презентацию».

Чарльз Паттерсон, один из руководителей банка First City National в Хьюстоне, сосредоточенно изучал документы по ссудам, которые его банк только что продал фонду роста Prudential-Bache, инвестирующему в энергетические компании. Он просмотрел технические отчеты и сводки финансовых данных, которые определяли стоимость ссуд.

Покончив с этой работой, Паттерсон улыбнулся.

«Десять миллионов», — подумал он. По неведомым ему причинам Грэхем согласился заплатить за ссуды на 10 млн долл. больше, чем они стоили по мнению First City. На открытых торгах банк никогда не получил бы 57 млн долл., которые был готов заплатить фонд роста Graham Resources. Впрочем, причины этого не слишком интересовали Паттерсона. First City столкнулся с серьезными проблемами из-за слишком большого количества не погашенных своевременно ссуд. И вот у Паттерсона появились хоть какие-то хорошие новости, которые он мог сообщить совету директоров банка. Еще приятнее было то, что Graham намеревалась выкупить ссуды на еще большую сумму и хотела сделать это как можно быстрее.

Паттерсон не знал того, что видит перед собой свидетельство одной из самых чудовищных афер, которые когда-либо затевал отдел прямых инвестиций. Он не слышал лживых обещаний фирмы о том, что фонд роста выкупит обесценившиеся ссуды, обеспеченные запасами нефти, которые стоят в четыре раза дороже, чем инвестиции. Он даже не подозревал об этом, поскольку ни одна из ссуд, выкупленных фондом роста, не представляла собой ничего подобного. Многие из них продавались вообще без всяких скидок. Единственная ссуда, которая продавалась со значительной скидкой, была обеспечена нефтяными резервами, стоившими чуть больше, чем цена фактической продажи. Казалось, что Graham Resources просто-напросто избавляет банк от проблемных ссуд.

Если бы до начала продажи акций фонда роста кто-то из Prudential-Bache или Graham Resources поинтересовался мнением Паттерсона, тот сказал бы, что эта идея абсурдна. Если бы у банка и вправду были ссуды, подобные описанным в рекламных материалах фонда роста, он не стал бы их продавать. Банк не станет действовать себе в убыток.

Однако этого нельзя было сказать о фондах роста, инвестирующих в энергетические компании. Они были убыточны для инвесторов. При 15 % комиссионных за инвестирование и еще 15 %, которые шли на выплату дивидендов, инвестиции в ссуды гарантированно должны были принести убытки. Это не помешало Graham Resources и отделу прямых инвестиций заявить, что первый фонд роста дает огромные прибыли, хотя на самом деле его инвесторы несли колоссальные убытки. Ведь на подходе было формирование второго фонда роста. Чтобы стимулировать продажи, нужно было создать видимость стабильных результатов, которые дает первый фонд. Несмотря на то что этот фонд не принес ни цента прибыли, он выплачивал деньги путем сложных махинаций, которые одновременно позволяли набивать карманы Graham Resources и Prudential-Bache.

Прежде всего фонд получил 4,7 млн долл. от клиентов. 15 %, или 700 000 долл., ушли на выплату комиссионных Graham Recourses и Pru-Bache. На оставшиеся 4 млн долл. была частично выкуплена ссуда компании HRB Rig. Эта ссуда не имела никаких скидок — участие в 4 млн долл. равнялось первоначальной стоимости в 4 млн долл. Как будто сам фонд роста попросту предоставил HRB Rig ссуду.

Привлекательность этого приобретения состояла в том, что HRB Rig должна была погасить ссуду в 4 млн долл. в течение нескольких недель. При поступлении средств фонд роста мог выплатить дивиденды инвесторам. Но первым делом Graham и Prudential-Bache изъяли около 600 000 долл., чтобы покрыть 15 % комиссионных. Оставшиеся 3,5 млн были распределены между инвесторами.

Это было самое настоящее мошенничество. В течение нескольких недель Graham и Prudential-Bache провели деньги инвесторов через несколько компаний, превратив 4,7 млн долл. в 3,5 млн долл. При этом Graham и Pru-Bache прикарманили 1,2 млн долл. разницы.

Инвесторам, которые получили фиктивные дивиденды, не сообщили, что они только что потеряли 1,2 млн долл. Вместо этого брокеры преподнесли эти выплаты как доказательство успеха фонда роста. Как-никак он уже продемонстрировал, что уровень распределения прибыли исчисляется двузначными цифрами.

За несколько дней эта ложь дошла до каждого брокера в фирме.

На обложке летнего выпуска Energy Digest 1987 года, информационного бюллетеня Prudential-Bache, целиком посвященного товариществам по инвестициям в энергетические компании, красовалась фотография рыбы.

«Прошлой осенью вы сделали правильный выбор, — возвещал заголовок на обложке. — Благодаря вам эта рыба не сумела ускользнуть».

На первой странице была помещена фотография брокеров на корабле, которые держали огромную рыбину. Подпись под ней гласила: «Фонд роста: дивиденды инвесторам — 17 % ежегодно».

Львиная доля дивидендов выплачивалась за счет секретных 4 млн долл. ссуды HRB Rig, которая фактически обернулась убытками на сумму 1,2 млн долл. Однако об этом не говорилось ни слова.

«Спасибо всем вам за то, что вы помогли фонду роста добиться такого грандиозного успеха!» — говорилось в бюллетене. Там же было написано, что благодаря высоким прибылям брокеры могут увеличить объем продаж следующего фонда роста, названного G-2.

«Вы увидите, что привлечь новых клиентов для G-2 будет куда проще, — было сказано там. — Высокие прибыли в настоящем помогут повысить продажи в будущем!»

Организованный успех G-1 произвел должный эффект. Получив 89 млн долл. от шести тысяч инвесторов для первого фонда роста, с помощью фиктивных результатов Prudential-Bache сумела привлечь массу новых инвесторов. Более девяти тысяч человек, по большей части мелкие инвесторы, многие из которых были пенсионерами, вложили 118 млн долл. в G-2.

Этот фонд тоже окажется убыточным.

Джон Хатчисон вышел из своего кабинета в Prudential-Bache и зашагал по коридору. Он был доволен работой, которую проделал, занимаясь маркетингом фонда роста. Давая 17 % прибыли, фонд роста G-1, судя по всему, оправдает себя. Поначалу брокеры сомневались в его перспективности, что отчасти сдерживало продажи, но теперь результаты доказывали, что скептики неправы. Хатчисон готовился сделать новый рывок, взявшись за G-2, и хотел проверить кое-что вместе с Брайаном Мартином, руководителем отдела экспертизы, которому была поручена работа по анализу результатов деятельности фонда роста.

Хатчисон направился к кабинету Мартина.

«Привет, Брайан, — сказал Хатчисон. — Как поживает наш фонд?»

По лицу Мартина Хатчисон понял, что произошло нечто ужасное. Мартин был бледен, было видно, что он почти в панике. Он сделал знак Хатчисону, чтобы тот закрыл дверь.

«Господи, Хатч, ты не поверишь в это, — сказал Мартин. — Я просматривал кредитный портфель по ссудам, которые мы выкупили у First City».

Мартин сделал паузу, потом сглотнул.

«Хатч, — сказал он, — в этом портфеле нет ни единой инвестиции, которая хоть отдаленно напоминала бы то, о чем мы говорили».

«Что?» — растерянно спросил Хатчисон.

«Ни одной, — сказал Мартин, качая головой. — Ни единой».

Хатчисон почувствовал, что кровь бросилась ему в лицо. Голова у него закружилась. У него промелькнула странная мысль: эту минуту он запомнит на всю жизнь. Он понял, что отдел прямых инвестиций задумал первый фонд роста, чтобы провернуть многомиллионную аферу.

«Линда, ты не можешь сказать мне, сколько биржевых ордеров Фреда Стораски являются подлинными?»

Хатчисон разговаривал по телефону с Линдой Хардинг, менеджером по маркетингу на юго-западе. Был июнь 1987 года.

«Они все подлинные», — смеясь, ответила Хардинг.

«Да уж, — фыркнул Хатчисон. — Сообщи мне, когда он позвонит, чтобы отменить по меньшей мере половину из них».

Хотя Хатчисон знал о мошенничестве с первым фондом роста, продажа второго фонда по-прежнему была его работой. Выполняя свои обязанности, он должен был следить за ордерами на покупку, поданными Стораской, директором отдела обслуживания управляющих подразделением корпоративного сервиса в Далласе.

С тех пор как Джордж Болл принял Стораску на работу, тот расширял свой отдел каждый год. Его отдел неплохо справлялся с выявлением инвестиционных потребностей недавно разбогатевших предпринимателей. К 1987 году у Стораски были клиенты, которых кое-кому из брокеров не удается заполучить за целую жизнь. В частности, Фред Стораска занимался инвестициями средств семьи Онассис. Некоторые из богатейших нефтяных магнатов Техаса доверили ему свои сбережения. Отдел корпоративного сервиса действовал весьма активно — почти каждый предприниматель, который становился богатым, продав компанию, удостаивался «холодного звонка» от Стораски или кого-либо из его подчиненных.

Помимо этого, Стораска быстро стал самым ценным брокером для отдела прямых инвестиций Prudential-Bache. С тех пор как год назад он открыл для себя товарищества закрытого типа, казалось, он способен выйти на любые объемы продаж.

Однако для руководителей среднего звена вроде Хатчисона бизнес Стораски был по большей части предметом для шуток. Крупные ордера часто поступали в один и тот же день. Зачастую это был последний день, который учитывался при подсчете комиссионных за месяц. В других случаях это происходило в последний день продажи долей какого-либо из товариществ. После выплаты комиссионных Стораска неизменно отменял крупные ордера. Никто из тех, кто внимательно следил за происходящим в отделе прямых инвестиций, не мог поверить, что так много клиентов одновременно оформляют ордера на покупку долей в товариществах, а затем так же синхронно меняют принятое решение несколько недель спустя. Было ясно, что Стораска каждый месяц попросту беспроцентно ссужает себе огромные суммы денег, принадлежащих фирме, злоупотребляя системой выплаты комиссионных.[20]

12 июня 1987 года Стораска разместил ордера на сумму 1 млн долл. на покупку долей в товариществах, в том числе 500 000 долл. на второй фонд роста, инвестирующий в энергетические компании. Эта сумма распределялась между счетами всего пяти клиентов. Все они оставили одинаковые ордера: 100 000 долл. на фонд роста и еще 100 000 долл. на товарищество под названием Summit Insured Equity. Такой крупный пакет ордеров в последний день подсчета комиссионных привлек внимание Хатчисона. Именно такие ордера Стораска отменял позднее. Увидев это, он немедленно позвонил Хардинг и попросил проследить, какие из этих ордеров будут отменены.

Хотя Хардинг была убеждена, что ордера Стораски подлинные, спустя несколько недель все они были отменены. Гроуз, менеджер подразделения в Далласе, направил Стораске очередную гневную служебную записку, в который раз обвиняя своего лучшего брокера в недостойном поведении.

«Проводить сделки через счета клиентов недопустимо, если вы предварительно не обсудили эту операцию, — писал Гроуз. — Кроме того, недопустимо проводить сделку через счет клиента с тем, чтобы передать ее более подходящему клиенту позднее. Подобные действия — грубое нарушение корпоративных принципов и нормативных актов».

Гроуз закончил свою записку угрозой: «Ни при каких обстоятельствах это не должно повториться. Проведение сделки требует полной предварительной осведомленности клиента. Несоблюдение этого правила заставит меня принять серьезные меры».

Эта угроза была для Стораски пустым звуком. Три дня спустя он вновь сделал то же самое, купив для одного из своих клиентов ценные бумаги фонда роста, инвестирующего в энергетические компании, на сумму 50 000 долл. Позднее эта сделка была отменена, а клиент заявил, что с ним никто не советовался. Сделки по покупке товариществ (часть из них по обыкновению отменялась) продолжались весь год. Как всегда, Гроуз не предпринимал никаких действий, опасаясь навлечь на себя гнев начальства, в том числе Джорджа Болла. Нарушения Стораски не прекращались, увеличивая общий объем продаж товариществ. В Prudential-Bache он был одним из лучших брокеров, которые награждались поездками за успешные продажи.

Когда вертолет приземлился в аэропорту Кахулуи на острове Мауи — втором по величине острове Гавайского архипелага, — на небе показались первые звезды. Пилот ждал несколько часов, чтобы доставить Дарра и его свиту в отель на Гавайях. Из тех, кто был награжден поездкой за высокий объем продаж от Graham Recourses, лишь они одни потребовали, чтобы их доставили в отели Kapalua Bay и Villas вертолетом. Дарр не желал сорок пять минут ехать в автомобиле. Кроме того, деньги за перелет можно было просто снять с товариществ.

Но в тот вечер самолет Дарра прилетел слишком поздно, чтобы лететь на вертолете. Услышав, что ему придется ехать в отель на машине, Дарр разозлился. Через несколько минут вещи погрузили в машину, и она тронулась в путь. Дарр подумал, что все равно выставит товариществам счет за аренду вертолета.

К 1987 году товарищества Graham стали одним из основных продуктов, которые продавала Prudential-Bache. Вторая серия программы по инвестициям в энергетические компании была завершена, и началось формирование третьей серии, объем продаж которой должен был составить 200 млн долл. Разумеется, фонд роста продавался стремительными темпами. За 1987 год Graham планировала довести уровень продаж того и другого вида товариществ до 450 млн долл. Путешествие на Мауи было отличным завершающим аккордом, празднованием очередного удачного года.

Джон Хатчисон, менеджер по продукту Pru-Bache, прибыл на Мауи измученным. Он был одним из тех, кому поручили организовать подачу вертолета для Дарра. Кроме того, Дарр потребовал, чтобы в номере его ждали несколько ящиков дорогого вина, и Хатчинсон провел несколько часов на телефоне, разыскивая любимые сорта своего босса. Поскольку подобное требование было обычным делом, Хатчинсон выбрал то, что заказывал для Дарра всегда, — Jordan 1977 и 1978 года и Ch?teau St. Jean 1983 года, — в его настольной картотеке эти вина были снабжены пометкой «достать несложно». Оформив заказ, Хатчисон организовал доставку вина с материка на Гавайи.

На следующий день по прибытии Хатчинсон вышел к бассейну отеля и увидел, что его жена Робин беседует с Джоном Сиффом, брокером из Хьюстона. Хатчисон подошел к ним, неуклюже опустился в соседний шезлонг и заказал выпить. Сифф был в восторге. Он обожал Хатчисона, зная, что у того всегда есть в запасе какая-нибудь история про выходки Дарра.

Хатчинсон глубоко вздохнул:

«Джо, ты не поверишь тому, что я расскажу».

Следующие несколько минут Хатчисон рассказывал своим благодарным слушателям о вертолете, который потребовал Дарр, и о долгих поисках его любимых вин.

«Но это еще не самое худшее, — сказал Хатчисон. — Он потребовал заказать в три раза больше вина, чем сможет выпить он сам и вся его компания. Не знаю, что он затевает».

Несколько недель спустя Хатчисон вернулся в Нью-Йорк. Ему нужно было уладить несколько вопросов в связи с недавней поездкой. Он позвонил Валерии Ли, вице-президенту Wernli Group, бюро путешествий Graham. Не успел Хатчисон сказать и двух слов, как Ли перебила его.

«Джон, так ты знаешь, что произошло со всем этим вином, которое было доставлено в отель Дарра?»

Поначалу Хатчисон засомневался, хочется ли ему это знать.

«Нет, а что?» — спросил он осторожно.

«Он запаковал все вино в коробки и забрал его к себе домой, в Коннектикут».

Это было уже слишком, даже для Дарра.

«Шутишь», — сказал Хатчисон.

«Нет, это правда. Сначала мы хотели отправить его через почтовую службу UPS, но кто-то в отеле сказал сотруднику UPS, что это алкоголь, и они отказались от доставки. Поэтому им пришлось запаковать все в коробки и отправить через Federal Express».

Хатчисон повесил трубку с чувством гадливости. Судя по всему, деньги товариществ шли на пополнение коллекции в винном погребе Дарра.

Он направился в кабинет Джо Дефура. Хатчисон был так обеспокоен услышанным, что ему хотелось с кем-то поделиться. Поэтому он выложил Дефуру все, что знал про вертолет и вино.

Дефур смотрел на него в растерянности. Но Хатчисон ждал от него ответа.

«Джо, — спросил он, — почему Дарр это делает?»

«Потому что он — глава подразделения, — пожал плечами Дефур. — Это право босса».

В то лето Дарру пришла в голову новая идея о том, как извлечь дополнительную денежную выгоду из товариществ по инвестициям в энергетические компании. Он решил продать долю Prudential-Bache в товариществах.

Клиенты и брокеры уже начали видеть первые приметы того, что товарищества по инвестициям в энергетические компании не работают. Инвесторы первых товариществ — P-1, P-2, P-3 и P-4 — больше не получали завышенных дивидендов, как было раньше. Уровень распределения прибыли упал до 3 % и ниже и даже не приближался к обещанным 15–20 %. Каждый квартал брокеры звонили в отдел прямых инвестиций и Graham Resources, чтобы выяснить, почему уровень распределения прибыли так низок, и каждый раз они слышали новые отговорки. Пожар на скважине. Торнадо. Добыча нефти только началась. Некоторое время эти истории, казалось, удовлетворяли брокеров, но продажи товариществ начали падать.

В этой обстановке Дарр обратился к Тони Райсу с совершенно новой идеей. Он изучил собственный контракт и выяснил, что ему причитается часть средств от компаний, подконтрольных Prudential-Bache, которые являются ее главными партнерами. Учитывая это обстоятельство, Дарр сказал Райсу, что он хочет, чтобы Graham Resources заключила новую сделку, выкупив долю Prudential-Bache в доходных фондах.

«Если я сумею продать долю Prudential-Bache в этих товариществах, условия моего контракта позволяют мне заработать хорошие деньги, — сказал Дарр. — Я хочу, чтобы Graham сделала тендерное предложение о выкупе доли Pru-Bache».

Райс согласился обдумать эту идею, но на руководителей Graham она произвела далеко не лучшее впечатление. Райс связался с Дарром и сказал ему, что идея не пройдет. У Graham Resources нет средств, чтобы финансировать подобную сделку. Дарр ничего не сказал, но было видно, что он разозлился. Он явно хотел заполучить эти деньги.

Дарр предлагал все новые идеи, которые позволяли ему заработать, изменив подход к ведению дел с товариществами. 23 июля 1987 года Дарр, находясь в Калифорнии, позвонил оттуда в центральный офис. Зная, что Питтман и Дефур назначили встречу с Элом Демпси из Graham, Дарр подключился к ним в режиме совещания по телефону. Он сказал, что у него есть идея, которую он хочет обсудить с Демпси.

«Каков объем доступных для инвестирования средств в доходных фондах и фондах роста?» — спросил Дарр.

«Около 275 млн долл. в доходном фонде, инвестирующем в энергетические компании, и примерно столько же в фонде роста», — ответил Демпси.

Дарр задал еще несколько вопросов, а потом объяснил, чем вызван его интерес.

«Prudential-Bache изменила размеры нашей компенсации, — сказал он. — Теперь она будет зависеть от объема проведенных транзакций, исчисляемого в долларах. Поэтому для всех нас в отделе прямых инвестиций будет лучше, если вы зарегистрируете и проведете все планируемые транзакции до 31 декабря».

Демпси и Дарр несколько минут поговорили об условиях. В конечном итоге Демпси обещал, что Graham постарается, чтобы очередные доходные фонды, инвестирующие в энергетические компании, и фонды роста на сумму 500 млн долл. были сформированы побыстрее. Возможно, они будут готовы к продаже уже в ноябре.

Важные решения о будущем товариществ, затрагивающие тысячи инвесторов, принимались исходя из финансовых интересов высшего руководства отдела прямых инвестиций.

27 октября 1987 года комитет по управлению Graham Resources собрался в конференц-зале в новой штаб-квартире компании в Ковингтоне, штат Луизиана. Компания столкнулась с серьезной проблемой: продажи первого фонда роста завершились всего девять месяцев назад, а товарищество уже испытывало серьезнейшие финансовые трудности. Один из руководителей Graham сказал, что у фонда роста хватит денег лишь на прибыль в 8 %, но рынок ожидал прибыли в 15–17 %, которая должна быть выплачена через два месяца. Инвесторы были обеспокоены, поскольку восемь дней назад обрушился фондовый рынок. Если фонды роста не продемонстрируют соответствующие результаты, это угрожает продажам других продуктов Graham.

В перспективе у фонда роста была лишь одна крупная сделка. Речь шла о торговой операции с Maple Gulf Coast Properties, компании, одним из совладельцев которой был консультант Prudential. Однако эта операция, намеченная примерно две недели назад, не могла обеспечить приток средств, который позволил бы повысить уровень прибыли.

Через неделю после собрания комитета по управлению условия сделки с Maple были изменены. Фонд роста согласился купить у Maple привилегированные акции на сумму 6 млн долл., хотя инвесторам они обошлись почти в 7 млн. Около миллиона долларов их капиталовложений было изъято в качестве комиссионных, которые получили Pru-Bache и Graham. Остальные деньги были переданы Maple в ноябре.

Разумеется, чтобы обеспечить выплату дивидендов, фонд роста должен был превратить свои инвестиции в наличные средства. Поэтому, когда спустя несколько недель он перечислил Maple 6 млн долларов за привилегированные акции, Maple перевела те же самые средства — с того же самого банковского счета — обратно. Эти деньги частично покрывали ссуду, которую Maple получила от фонда роста. По сути дела, инвесторы фонда роста погасили ссуду Maple за свой счет. Затем с этих 6 млн долл. были сняты еще 15 %, которые пошли на выплату комиссионных Graham Resources и Prudential-Bache по итогам года. Оставшиеся 5,1 млн долл. были выплачены инвесторам фонда роста в качестве дивидендов.

Фонд роста торжественно объявил, что прибыль на уровне 14 % демонстрирует его мощный потенциал. Никому из инвесторов не сказали, что у них украли 1,9 млн долл.

Дэвид Врубель, молодой руководитель, который давно работал с товариществами, сидел в приемной Дарра. Встреча была назначена на два часа пополудни, и он ждал уже почти полчаса. Ему предстояло собеседование с Дарром, после которого его должны принять в отдел прямых инвестиций в качестве менеджера по маркетингу. Его не слишком прельщала такая перспектива, но ему нужна была работа, и он пытался отнестись к происходящему философски. «Если мой отец пережил Вторую мировую войну, — думал Врубель, — я вполне переживу работу в Prudential-Bache».

Волна сокращений, которая последовала за обвалом фондового рынка несколько недель назад, привела к тому, что Врубель потерял работу в компании Drexel, где занимался маркетингом товариществ. Хуже момента нельзя было и придумать. Через несколько недель они с женой ждали появления на свет своего первенца, и именно в это время ему, как и тысячам других на Уолл-стрит, указали на дверь.

От своих друзей он услышал, что в Prudential-Bache появилась вакансия менеджера по маркетингу на северо-востоке. Он боялся, что эта работа будет иметь мало общего с прежней. Несмотря на расследования в отделе облигаций Drexel, он считал эту фирму отличным местом работы. Все ее сотрудники душой болели за создание товариществ высокого качества. При этом Prudential-Bache слыла компанией, которая привлекает мелких и ничтожных людей. За годы, которые он занимался товариществами, он слышал слишком много про амбиции Дарра и его выходки, чтобы рассчитывать, что отдел прямых инвестиций окажется исключением.

Он уже успел почувствовать странности этого подразделения. Накануне вечером ему позвонил Бэррон Клэнси, один из представителей высшего руководства отдела прямых инвестиций, и сказал, что у него плохие новости: Дарр терпеть не может бородатых.

Врубель растерялся. Он носил бороду на протяжении всей своей карьеры на Уолл-стрит. До сих пор это никому не мешало. «Если я сбрею бороду, — сказал Врубель Клэнси, — на собеседовании я буду выглядеть ужасно». Клэнси предупредил, что он должен быть готов к реакции Дарра.

Ожидая в приемной, Врубель старался не думать о бороде. Наконец в половине третьего его проводили в кабинет Дарра.

Врубель ни разу не видел Дарра, но внешность последнего не стала для него неожиданностью. Тот был одет в стандартную униформу Уолл-стрит: костюм в тонкую полоску, подтяжки, желтый галстук, запонки, светло-голубая рубашка с монограммой. Врубель обвел взглядом огромный кабинет, ища глазами предмет, который позволил бы завязать беседу и сломать лед. Но как только он сел, он понял, что в этом нет никакого смысла. Дарр был не расположен беседовать о пустяках.

«Итак, — сказал Дарр, — с чего вы взяли, что сумеете добиться успеха в Prudential-Bache?»

«Ну и вопрос, — подумал Врубель. — Ни одного приветливого слова. Даже не предложил кофе». Но ему слишком нужна была эта работа, чтобы позволить себе подобные мысли. Он решил забыть про самолюбие и ответил быстро и четко.

«В Drexel я успешно работал с группой брокеров, которые мыслили теми же категориями, что и брокеры Prudential-Bache, — сказал он. — Я сумел завоевать их доверие, упорно трудился и полагаю, что сумею делать то же самое и здесь».

Дарр взглянул на его подбородок и откинулся в кресле. Похоже, такой ответ пришелся ему по душе.

В течение получаса Врубель отвечал на вопросы, которые сыпались один за другим. Наконец Дарр опустил руки на стол и начал подниматься.

«Что ж, — сказал он, — добро пожаловать на борт».

Дарр встал, пожал ему руку и похлопал его по спине. Провожая Врубеля к лифту, он внезапно остановился.

«Да, кстати, — сказал он, легонько дотронувшись до подбородка Врубеля, — симпатичная бородка».

С этими словами Дарр зло усмехнулся, развернулся и зашагал в свой кабинет. Врубель стоял у лифта, думая, что только что разговаривал с одним из самых странных людей, которых он когда-либо встречал.

Спустя несколько недель, 25 января 1988 года, Врубель поднимался по ступенькам ресторана Smith & Wollensky, чтобы принять участие в первом для него ежеквартальном ужине отдела прямых инвестиций. Погода была отвратительная, и Врубель вымок до нитки. Когда он вошел в банкетный зал на втором этаже, увидел в глубине помещения Дарра, который сидел у барной стойки. Тот выглядел рассерженным.

К этому моменту Врубель был уже по горло сыт странностями Prudential-Bache и отдела прямых инвестиций. Он был одним из немногих руководителей в подразделении, который сделал карьеру не в Prudential-Bache и не у одного из ее главных партнеров. Он разбирался в работе с товариществами. Он знал, что представляет собой Уолл-стрит. Но дело было даже не в этом.

Другие менеджеры по маркетингу в регионах уже предупреждали его, что в подразделении следует быть осмотрительным. Если что-то пойдет не так, Дарр и его приспешники непременно постараются найти этому оправдание. Они искали любой повод продемонстрировать свою власть, и их нимало не заботило качество товариществ. Все, чего хотели высшие руководители отдела прямых инвестиций, — это чтобы продажи товариществ продолжали расти. Еще один знакомый сказал Врубелю, что его трения с высшим руководством подразделения могут быть вызваны тем, что он еврей. Его предупреждали, что в отделе прямых инвестиций процветает антисемитизм. Безусловно, все это не могло внушить Врубелю любовь к начальству.

Пока Врубель снимал пальто и складывал зонтик, Дарр сделал ему знак подойти. Это был их первый разговор после собеседования при приеме на работу. Когда Врубель подошел и поздоровался, Дарр бросил на него злобный взгляд.

«У меня с вами серьезная проблема», — сказал Дарр.

«Ну вот, опять двадцать пять», — подумал Врубель.

«И что это за проблема?» — спросил он.

«Я просил вас сбрить бороду. Но она на прежнем месте».

Снова борода. Это было просто нелепо.

«Джим, вы не просили меня сбрить бороду. После собеседования вы сказали мне: «Симпатичная бородка». Разве вы не помните?»

«Да, но я велел Бэррону Клэнси передать вам, чтобы вы сбрили бороду. Он не говорил вам это?»

Врубель не хотел ставить в неловкое положение Клэнси. Но тот не передавал ему подобных распоряжений. Он лишь сказал, что Дарр не любит бородатых. Несколько дней спустя Врубель узнал, что Дарр никогда не обращался к Клэнси с подобной просьбой.

«Нет, он мне ничего не говорил».

Дарр взял свой стакан и искоса посмотрел на Врубеля.

«А что, если я скажу вам прямо сейчас: сбрейте бороду или вы уволены? Что вы мне ответите?»

Поскольку вопрос о бороде поднимался уже не впервые, Врубель не полез за словом в карман.

«Я бы сказал, что вам придется потерпеть еще три месяца, — ответил Врубель. — Они нужны мне, чтобы встретиться с брокерами и управляющими филиалов и дать им понять, что я собой представляю. Они привыкли к другому сотруднику. Я для них новый человек. Возможно, они не запомнят, как меня зовут. Но они запомнят меня как человека с бородой».

«Отличный ответ, — проворчал Дарр и усмехнулся. — Черт с вами, можете оставить бороду».

Наконец все заняли свои места за столиками и принялись за ужин. Официанты ходили по залу, подавая вино и наполняя бокалы. Беседа шла под их легкое позвякивание. Дарр встал и постучал ножом по бокалу.

«Рад вас приветствовать на первом квартальном совещании 1988 года, — сказал он с улыбкой. — Поскольку у нас появился новый региональный координатор и мы до сих пор не слышали, как он говорит, думаю, надо дать нашему еврейскому другу возможность произнести молитву благодарения перед трапезой».

Раздались смешки, и все присутствующие посмотрели на Врубеля. Тот был взбешен и оскорблен. За все время работы на Уолл-стрит он никогда не сталкивался с такими гадкими выходками. В другое время при других обстоятельствах он бы уволился в ту же минуту. Но ему нужно было содержать семью. И он решил проглотить обиду и встал, держа в руке бокал вина.

«Дорогой Господь, — сказал Врубель, — полагаю, сегодня вечером ты можешь найти более достойные дела, чем уделять внимание людям вроде нас».

Руководители отдела прямых инвестиций расхохотались и зааплодировали. Врубель опустился на место. Стараясь не показывать свою ненависть, он с улыбкой посмотрел на Дарра.

Это место оказалось куда хуже, чем он мог вообразить.

На следующий день его ждала новая неприятность. В половине восьмого утра руководители отдела прямых инвестиций собрались в большом зале, чтобы ознакомиться с планами работы с товариществами на будущее. Собрание началось в отсутствие Дарра, который опоздал, и вступительную речь произнес Пол Проскиа, который был никудышным оратором.

Примерно спустя полчаса после начала собрания явился Дарр и сменил Проскиа. Прежде чем приступить к анализу отчетов за текущий год, он пожелал сказать несколько слов о тех, кого повысили в должности, и о новичках.

«Я хотел бы представить вам нашего нового регионального координатора столичного региона. Он пришел к нам из компании Drexel Burnham, где выполнял аналогичные функции. Дэвид Врубель».

Дарр поднял глаза и кивнул в сторону Врубеля:

«Дэвид, вы не могли бы встать?»

Врубель встал и обвел глазами собравшихся.

«Большое спасибо, Джим, — сказал он. — Я очень рад, что оказался здесь, в лучшей фирме по прямым инвестициям на Уолл-стрит. Передо мной стоит непростая задача, и я с нетерпением ожидаю возможности узнать всех вас поближе».

Садясь, Врубель заметил, что в зале воцарилась мертвая тишина. Так птицы в джунглях трепещут от ужаса при появлении льва. Дарр стоял перед собравшимися и смотрел на него в упор, явно намереваясь преподнести ему весьма жестокий урок.

«Кто дал вам право говорить?» — резко произнес он.

Врубель пробормотал извинения. Он начал усваивать правила игры во владениях Дарра. Никто не смеет открыть рот, пока Дарр не попросит его об этом. Больше Врубель не повторит этой ошибки.

Позднее на том же собрании ему вновь захотелось заговорить вне очереди. Дарр рассказывал о своем новом детище, непревзойденном товариществе, которое будет скупать подешевевшую недвижимость по бросовым ценам. Эта идея свела вместе трех главных партнеров: Related Companies, A. G. Spanos и Fogelman Properties. Эти три компании уже продали несколько сделок с помощью отдела прямых инвестиций, и по большей части они оказались неудачными.

Слушая, Врубель понял, что проект Дарра напоминает тот, что уже осуществила Drexel. Одним из главных партнеров сделки была компания Lincoln Properties, которая в то время имела отличную репутацию. Но, несмотря на все это, сделка Drexel не дала ожидаемых результатов. Lincoln не сумела найти достаточное количество качественной недвижимости по выгодным ценам и не желала скупать скверную недвижимость только ради того, чтобы получить комиссионные. Деньги инвесторов, вложенные в товарищества, лежали без движения. А это первый признак дела, которое не следовало затевать.

Врубель начал говорить, но осекся. В этот момент он понял, что представляет собой отдел прямых инвестиций. Здесь не приветствовались дискуссии по существу. Дарр делал то, что хотел. На собраниях в Drexel Врубель, не колеблясь, поднял бы этот вопрос, и это, скорее всего, заставило бы компанию отказаться от сделки. Но возражать Дарру не разрешалось.

Поэтому Врубель глубже вжался в кресло. Дарр закончил выступление и спросил, есть ли вопросы. На это отреагировал один из руководителей в последнем ряду.

«Не знаю, как отнесутся к подобной сделке брокеры, — прокричал он. — Но я хочу сказать, это здорово. Может быть, нам назвать ее “Сделка генеральных еврейских партнеров Prudential-Bache”?»

Дарр расхохотался.

«А что, неплохая идея, — сказал он. — Поскольку все главные партнеры евреи, скорее всего, это понравится нашим брокерам».

Врубель был в шоке. Он никогда не слышал ничего подобного на деловых совещаниях.

В Ванкувере, Британская Колумбия, шло собрание по продаже товариществ. Брокером номер один по прямым инвестициям только что объявили Фреда Стораску. Всего за год он продал клиентам ценные бумаги товариществ на сумму 22 млн долл. Если бы подразделение Стораски было самостоятельной компанией, оно заняло бы пятое место в стране, сказал ведущий, представляя его собравшимся. Теперь Стораска собирался поделиться секретами своего успеха.

Он подошел к сцене под шквал аплодисментов, поднял глаза на собравшихся и начал говорить сбивчиво и бессвязно. Обрисовав некоторые из своих стратегий, Стораска начал рассказывать о себе.

«Я взял себе за правило работать 105 часов в неделю, — сказал он. — Я встаю в четыре утра, еду в офис, и в полшестого в понедельник я уже на месте. Обычно я остаюсь на работе до вечера вторника или среды. В эти дни я сплю на кушетке у себя в кабинете».

Кое-кто из присутствующих начал перешептываться. Многие из них слышали истории о том, как по утрам Стораска бродит по коридорам подразделения в Далласе в нижнем белье и моется в мужском туалете. Стало понятно, что эти слухи недалеки от истины.

«Люди рассуждают об упорном труде и при этом говорят: “Пойми, у меня семья, я должен то, я должен это”», — продолжал Стораска. Он сделал небольшую паузу для пущего эффекта и обвел взглядом аудиторию.

«Но никакие отговорки недопустимы!» — рявкнул он.

Он бессвязно перескакивал с одного на другое, пока в конце концов не остановился на принципе личного контроля.

«Нужно держать все под контролем, — возвестил он. — Поймите, вы работаете на себя, а не на дядю. Ваш бизнес — это вы сами».

Держать все под контролем означает не подпускать к клиенту других консультантов, когда приходит время говорить об инвестициях.

«Уберите со сцены финансового консультанта вашего клиента, — сказал он. — Избавьтесь от него. Выведите его из строя. На первой же встрече вы должны сломать его в психическом и физиологическом плане».

Чтобы проиллюстрировать мысль о том, как держать все под контролем, Стораска рассказал, как его вызвали к директору школы, где учится его сын. Он сказал, что сидел и слушал, как директор рассказывает о том, что его беспокоит в поведении мальчика. Затем Стораска обернулся, чтобы посмотреть в глаза сыну.

«И я сказал: “Никогда не позволяй такому сукиному сыну решать, можешь ты ходить в школу или нет. Он всего-навсего директор. Если ты позволишь типу вроде этого ставить цели в твоей жизни, ты станешь таким же, как он”».

Под занавес Стораска рассказал, как после телефонного звонка он полетел в Сиэтл на встречу с клиентом на самолете, принадлежащем компании. Клиенту нужно было срочно переговорить с ним. Пилот совершил вынужденную посадку в городском аэропорту. Вместо терминала для частных самолетов он остановился в зоне, отведенной для Pan American Airlines, — этот путь был самым быстрым. Прибыл полицейский и остановил его. Но Стораска сказал полицейскому, что, должно быть, шеф полиции помнит его, поскольку в свое время он преподавал на курсах самообороны. Пока Стораска рассказывал эту историю, офицер позвонил своему боссу, который сразу вспомнил имя Стораски и приказал отпустить его. Ему даже предложили выделить охрану.

«И я спросил офицера: “Мы действительно кому-то помешали?»”

“Да, — ответил тот, — два самолета вынуждены кружить в воздухе над аэропортом из-за проблем на земле”».

Стораска расправил плечи.

«И тогда я сказал: “Что ж, пусть полетают немного еще. Меня ждет важная сделка»”».

Когда речь была завершена и Стораска спустился со сцены, брокеры Prudential-Bache смотрели на него в изумлении. Выходя из зала, они переговаривались между собой и обнаружили, что все они пришли к единому мнению: лучший продавец товариществ с ограниченной ответственностью в Prudential-Bache — форменный псих.

В 10 часов утра 28 апреля 1988 года акционеры брокерской фирмы E. F. Hutton & Co собрались в зале на Мейдн-Лейн, 33, чтобы официально объявить о том, что фирма прекратила свое существование. Hutton так и не смогла оправиться после того, как была признана виновной в махинациях с необеспеченными чеками в начале 1980-х годов, когда ее возглавлял Джордж Болл. С тех пор клиенты старались воздерживаться от ведения бизнеса с компанией, замешанной в уголовном преступлении. Обвал рынка 19 октября 1987 года стал последней каплей. Этого Hutton было не пережить. Фирма была продана компании Shearson Lehman Brothers. Однако на Уолл-стрит никто сомневался, что эта продажа была результатом скандала вокруг истории с фиктивными чеками.

На той же неделе новая фирма Болла, Prudential-Bache, не привлекая всеобщего внимания, достигла важной вехи: объем продаж ценных бумаг товариществ по инвестициям в энергетические компании превысил один миллиард долларов, и это сделало ее крупнейшим продавцом товариществ для мелких инвесторов в истории Уолл-стрит. Это достижение было оборотной стороной крупнейшей аферы отдела прямых инвестиций. Но мошенничество было не столь очевидным фактом.

На квартальном совещании брокеров подразделения Prudential-Bache в Калифорнии в начале 1988 года было не меньше уловок и искусных маневров, чем на турецком базаре. Брокеры бродили по отелю в Палм-Спрингс, в то время как менеджеры по маркетингу как из самой фирмы, так и из других компаний старались соблазнить их своими продуктами. Одни описывали закрытые взаимные инвестиционные фонды, акции которых, по их словам, должен приобрести каждый человек. Другие превозносили сложные инструменты, которые позволяли заработать деньги на изменении ставки процента. Но, как и ожидали брокеры, самыми крупными торговцами на этом базаре были те, кто продавал товарищества закрытого типа. С нефтяными скважинами, самолетами и недвижимостью те, кто занимался продажей товариществ, не имели недостатка в клиентах.

Основное внимание на встрече привлекла новая сделка, которую расхваливал менеджер по маркетингу Джон Мацейка из отдела прямых инвестиций. Речь шла о фонде ипотечного инвестирования VMS, и, по рассказам Мацейки, он был так хорош, что едва ли это могло оказаться правдой.

Мацейка сказал брокерам, что в отличие от других товариществ акции этого фонда будут продаваться только на фондовой бирже. Таким образом, инвесторы смогут в любой момент продать их или при желании докупить еще. Инвесторам гарантировано 12 % годового дохода на протяжении трех лет. Нельзя и придумать более надежного капиталовложения. Несколько брокеров тут же согласились продавать продукт VMS клиентам, которые стремятся вложить деньги в самые надежные активы.

Это решение стоило многим из них карьеры.

Билл Кридон, брокер из лос-анджелесского офиса фирмы, повесил трубку в тот момент, когда в его кабинет на тринадцатом этаже вошел менеджер подразделения. Кридон уважал своего босса Джона Айсла. Именно он взял Кридона на работу в Prudential-Bache через несколько месяцев после того, как фирма E. F. Hutton, в которой он работал, прекратила свое существование. К тому же Кридон, бывший морской офицер, был человеком, который привык соблюдать субординацию. Дело происходило в февральский день 1988 года, который ничем не выделялся среди прочих.

«Привет, Билл, — сказал Айсл, усаживаясь перед столом Кридона. — Я хочу вам кое-что показать. Нам предстоит одна сделка. Думаю, она будет неплохим вариантом для осмотрительных клиентов, которые остались у вас со времен Hutton. Взгляните-ка».

Айсл положил перед Кридоном лист бумаги, и брокер взял его в руки. Это была копия написанного от руки руководства по маркетингу фонда ипотечного инвестирования VMS. Его содержание показалось Кридону убедительным. Договор подкреплялся массой гарантий, а руководство по маркетингу подчеркивало, что речь идет о надежном капиталовложении, предназначенном для самых осторожных инвесторов.

«Фирма планирует начать продажи через несколько недель, — сказал Айсл. — Я жду этого с нетерпением. Это надежное дело. Отличный вариант для пенсионеров. Прекрасное капиталовложение для всех ваших вдов и сирот», — сказал он, подтрунивая над осторожностью клиентов Кридона.

«И вправду выглядит заманчиво, — сказал Кридон. — Мне бы хотелось изучить это повнимательнее».

«Прекрасно, займитесь этим, — сказал Айсл. — Думаю, вам понравится».

Спустя некоторое время Кридон просмотрел проспект эмиссии. Между тем к нему заглянул еще один представитель руководства, Джек Грейнер, директор по Южно-Тихоокеанскому региону, чтобы рассказать о преимуществах нового фонда. И все же у Кридона оставались сомнения. Он позвонил в Нью-Йорк, чтобы поговорить с Джоном Мацейкой, заместителем менеджера по продукту, который занимался данной сделкой. Разговор продолжался более часа. Кридон интересовался в первую очередь тем, насколько реальны гарантии. Слишком часто на Уолл-стрит, считал он, гарантии оказываются пустыми обещаниями.

«С гарантиями все в порядке, — заверил его Мацейка. — Они вполне реальны».

Он подчеркнул, что фирма провела расширенную юридическую и финансовую экспертизу как самого инвестиционного фонда, так и компании VMS.

«Это один из лучших спонсоров, и это одна из его лучших сделок», — сказал Мацейка.

Под конец беседы Кридон вновь вернулся к вопросу о гарантиях. В Hutton ему приходилось сталкиваться с тем, что обязательства в отношении денег инвесторов выполнялись только после вычета комиссионных и расходов. Идет ли речь о гарантиях подобного рода, или они действительно защищают сто процентов вложенных денег?

Мацейка обиженно пропыхтел:

«Ну конечно, речь идет о вложенных суммах в полном объеме. За кого вы нас принимаете?»

Фонд ипотечного инвестирования VMS был мошенничеством от начала и до конца. Брокерам говорили, что речь идет о лучшем продукте, который когда-либо предлагался самым надежным спонсором фирмы, однако это была всего лишь отчаянная попытка срочно продать финансовые активы идущей ко дну империи недвижимости VMS. Гарантии, которые делали сделку столь привлекательной для пожилых клиентов, не склонных к риску, были пустым звуком.

Надежность гарантий определялась надежностью самой VMS. А она разваливалась на части. В то время как отдел прямых инвестиций превозносил искушенность VMS в финансовых вопросах, эта компания испытывала такие денежные затруднения, что приостановила кредитование 42 заемщиков. В том месяце дефицит денежных средств VMS по оценкам ее исполнительного комитета должен был составить более 140 млн долл. за год. Примерно в это же время VMS составила огромный список проблемных объектов недвижимости, общая сумма рисков по инвестициям в которые превышала 700 млн долл. Один из таких объектов под названием Buckeye Properties через пару месяцев грозил превратиться в несостоятельного должника. Чтобы удержать Buckeye на плаву, VMS ссудила ему огромные суммы. Было ясно, что, если Buckeye прекратит платежи, VMS будет уничтожена и финансовая империя, финансируемая отделом прямых инвестиций Дарра, рухнет.

В действительности фонд ипотечного инвестирования, который рекламировался как один из самых безопасных и надежных продуктов, с которыми когда-либо работала Prudential-Bache, был самым рискованным капиталовложением из всех сделок отдела прямых инвестиций. Он мог выжить лишь при условии колоссального взлета цен на недвижимость. Было понятно, что, если этого не случится, десятки тысяч инвесторов, которые рассчитывали на надежные капиталовложения, могут потерять все.

Но на этот раз отдел прямых инвестиций совершил роковую ошибку. Prudential-Bache могла лгать, но фондовый рынок не лжет. В перспективе планировался листинг данных ценных бумаг на фондовой бирже. Как только акции фонда будут допущены к обращению на бирже, клиенты Pru-Bache выяснят, насколько рискованны эти якобы сверхнадежные инвестиции. Но продажа акций была намечена только на начало 1989 года. До этого момента махинации Prudential-Bache останутся нераскрытыми.

Миновав вестибюль отеля Berkley в Лондоне, Дарр направился в парикмахерский салон, который находился прямо у входа в отель. Он открыл тяжелую деревянную дверь и вошел внутрь. Вскоре он уже сидел в одном из кресел, любуясь живописным видом Гайд-парка, который открывался из окна. Был чудесный майский день 1988 года. В центре Лондона и Найтсбридже, фешенебельном районе Уэст-Энда, известном своими дорогими магазинами, в этот предвечерний час было, как всегда, многолюдно.

Мастер встал позади Дарра и принялся расчесывать его вьющиеся волосы. Дарр приехал в Лондон вместе с женой, маленькой дочерью и ее няней. Он ездил по городу в машине, взятой напрокат, и потратил 1200 долл. на билеты на выставку цветов и садового искусства в Челси. Его семья то и дело заказывала еду и напитки в номер, а счета в ресторанах были просто непомерными. Он и его жена остановились в одном из самых больших номеров отеля, который стоил 1056 долл. в сутки, почти в три раза дороже, чем обычный номер в том же отеле. И дочь, и ее няня занимали отдельные комнаты. Все они прилетели в Лондон на самолете Concorde, и билеты обошлись в 22 325 долл. В общей сложности эта поездка стоила больше 50 000 долл. Поскольку бремя всех этих затрат несли инвесторы фондов роста и товариществ по инвестициям в энергетические компании, Дарра не слишком волновало, что те потратят лишние 30 долл. на то, чтобы он мог привести в порядок свою прическу.

Эта недельная поездка в конце мая, спонсируемая Graham Resources, была последней и наиболее щедрой наградой за успешные продажи. Ее участники сначала летели в Лондон, а потом отправлялись в Шотландию. Здесь были почти все, кто успешно продавал ценные бумаги товариществ Graham. Фред Стораска, который по объемам продаж товариществ по инвестициям в энергетические компании опередил почти всех коллег, не поехал. Он был слишком занят. Но Чарльз Гроуз, глава подразделения, в котором работал Стораска, получил право на эту поездку именно благодаря ему. Хотя он был недоволен тем, что Стораска постоянно нарушает правила, именно достижения последнего позволили подразделению выйти на рекордные показатели объема продаж.

Он присоединился к другим брокерам и менеджерам — всего их было около ста двадцати, — которых сопровождали представители высшего руководства отдела прямых инвестиций и Graham. К этому времени любые попытки ограничить затраты и защитить сбережения инвесторов были полностью прекращены. Стандарты устанавливал Дарр. Он заявил, что останется в Berkley, отдельно от остальных брокеров и руководителей, которые разместились в престижном, но гораздо более дешевом отеле Hilton.

Пол Проскиа настоял на том, чтобы по городу его возил лимузин. Жена Эла Демпси тоже наняла лимузин, отправившись осматривать Стоунхендж. Сам Демпси потратил более 6000 долл. на то, что в счетах было обозначено как «мелкие расходы». Пит Тео, глава отдела маркетинговых мероприятий Graham, потратил около 4000 долл. на билеты на мюзикл «Призрак оперы». Всего за один день было потрачено более 750 долл. на шампанское Dom Perignon. А однажды вечером в Эдинбурге Джон Грэхем и другие руководители заплатили более 800 долл. из средств товариществ, чтобы взять напрокат килты для вечеринки.

Клиенты Prudential-Bache, сами того не зная, потеряли более миллиона своих сбережений, пока их брокеры под предводительством Дарра провели неделю в пирушках, танцах и развлечениях. Они считали, что заслуживают награды за размещение капитала своих клиентов в товариществах, которые потихоньку разваливались.

Годы спустя некоторые из брокеров, участвовавших в этой поездке, говорили о том, что эта организованная с чудовищным размахом вакханалия была последней крупной растратой средств товариществ, предпринятой Дарром. Пока Дарр курсировал по Лондону, представители высшего руководства Prudential-Bache изучали секретный трехтомный отчет о его деятельности. Хотя в отделе прямых инвестиций об этом не знал практически никто, кое-какие из тайн Дарра уже были раскрыты. В Prudential-Bache началось третье расследование, касающееся его морального облика. И в отличие от предыдущих оно принесло плоды.