Выстройте хорошие деловые отношения с начальником, коллегами и сотрудниками

Выстройте хорошие деловые отношения с начальником, коллегами и сотрудниками

Теперь пора немного углубиться в изучение того, как именно использовать сильные стороны продуктивного стиля окружающих и свести к минимуму их «слепые зоны». Давайте проанализируем три основных типа взаимоотношений, которые деловым людям чаще всего приходится выстраивать – отношения с начальниками, коллегами и ассистентами, – и посмотрим, какие техники и приемы можно применять для сглаживания в процессе работы различий в стилях продуктивности.

Как работать с начальником. По стилю продуктивности Стивен – плановик. Он специалист по управлению рисками в компании, предоставляющей финансовые услуги. Стивен – человек организованный, пунктуальный, осмотрительный и всегда все делает в срок. Когда он обратился ко мне за консультацией и тренингом, я поначалу даже не могла понять, зачем ему это нужно, так как он планомерно добивался своих целей и был на хорошем счету в компании. Но во время нашего второго занятия я осознала, с каким трудом ему удается поддерживать уровень ожиданий своего начальника – Даниэллы, человека исключительно инновационного, известного смелыми идеями, стратегическим мышлением и способностью управляться со множеством проектов одновременно. Как визуализатор, она постоянно просила Стивена анализировать одну новую идею за другой, а затем интегрировать их в свой план проектов.

Чтобы поспевать за Даниэллой, Стивену приходилось работать дни и ночи напролет. Он постоянно находился в стрессовом состоянии. И он, и Даниэлла приходили в отчаяние друг от друга – и все из-за различий в стилях продуктивности.

Я предложила Стивену пригласить на следующее занятие Даниэллу, и он с готовностью согласился. Я объяснила им концепцию о различных стилях продуктивности, и они оба быстро поняли, что стресс, разочарования и недоразумения вызваны именно разностью их стилей. И пока мы обсуждали эту тему, они придумали, как наладить совместную работу, чтобы ее качество повысилось и при этом соблюдались все сроки и стандарты, принятые в компании.

В следующие несколько недель Стивен начал готовить свои планы проектов в виде интеллект-карт, чтобы Даниэлла могла видеть проект целиком и обдумывать свои идеи, не чувствуя себя сдавленной жесткой последовательностью схемы проекта. Это позволяло ей выдвигать предложения еще до запуска проекта, а не тогда, когда он уже идет полным ходом, что раньше выводило Стивена из себя. Затем Стивен конвертировал интеллект-карту в такую форму плана, с какой он привык работать, инкорпорируя в него идеи Даниэллы.

Помимо этого, мой клиент начал предусматривать в графике проектов дополнительное время, чтобы дать возможность Даниэлле все взвесить и обсудить с ним возникшие у нее вопросы, не срывая при этом установленные сроки. Со своей стороны Даниэлла, осознав, насколько для Стивена важно соблюдать временные рамки, стала выделять в своем календаре время для анализа его работы.

Кроме того, Стивен в общении с Даниэллой начал учитывать то, что для нее определяющим является ответ на вопрос «почему?». А еще в докладных записках он теперь отмечал цветом те действия, которые Даниэлла должна реализовать.

Даниэлла взяла в привычку проводить мозговые штурмы до встреч со Стивеном, чтобы иметь возможность провести с ним конструктивный разговор и четко определить, какие дальнейшие действия следует предпринять. Зная отношение Стивена к срокам, она стала думать о них заранее и сообщать ему, к какому числу работа должна быть завершена.

Сегодня Стивен может полностью посвятить себя работе… на работе. Он почти отказался от ночных и праздничных «дежурств». Последний проект Стивена и Даниэллы, посвященный совершенствованию процесса оценки кредитного риска, должен сэкономить их организации как минимум три миллиона долларов только в текущем году.

Если вы и ваш шеф постоянно спорите по процедурным вопросам, не надо кипеть от злости или жаловаться на судьбу. Поступите, как Стивен и Даниэлла: проанализируйте, в чем различия ваших стилей продуктивности и как они мешают вашему сотрудничеству, а затем определите, какие перемены в формате взаимодействия следует осуществить, чтобы вы могли достичь взаимопонимания.

Как работать с коллегой. Шэрон – вице-президент компании по производству потребительских товаров. В ее зону ответственности входит управление проектами, продажами и рисками. Сделав очень успешную карьеру в сфере торговли, она с радостью приняла предложение присоединиться к работе команды, ориентированной на анализ и обработку данных, и дополнить ее своим инновационным, стратегическим мышлением и пониманием потребностей клиентов. Поскольку эта команда отвечала за спецпроекты всей организации, Шэрон часто приходилось сотрудничать с Амандой, вице-президентом по информационным технологиям. За последние два года под руководством Аманды IT-подразделение компании стало гораздо профессиональнее, эффективнее, ответственнее и последовательнее в своем подходе к решению проблем.

Однако когда Шэрон и Аманда начали работать вместе, у них за пару-тройку месяцев застопорилось несколько проектов. И та и другая были этим крайне удручены, поскольку раньше никогда не срывали сроков, к тому же неудачи негативно сказывались как на них двоих, так и на их командах.

Когда Шэрон обратилась ко мне за помощью, я предложила ей пригласить на встречу и Аманду. Как только мы приступили к обсуждению проблемы, сразу стало очевидно, что именно различия в стилях продуктивности и подрывают их сотрудничество. Как визуализатор, Шэрон охотно шла на риск и перемены. В поисках инновационных решений она, не колеблясь, нарушала статус-кво. Аманда же, как приоритетчик, никогда не принимала решений, не располагая достаточным объемом данных. В работе она придавала особое значение четкости и результативности действий. Неудивительно, что сотрудничество у них не ладилось. Шэрон излагала Аманде общую картину, а Аманда неизменно бралась проверять детали, чтобы убедиться в жизнеспособности идеи. Такие проверки отнимали немало времени и энергии, что расстраивало Шэрон. У нее складывалось впечатление, что ценность ее предложений для организации не осознается в полной мере. Аманда же считала, что непроверенные идеи Шэрон только перегружают ее и без того заработавшуюся команду. Шэрон фокусировалась на перспективе, а Аманда – на фактах.

Я предложила Шэрон и Аманде составить перечень сильных сторон своего продуктивного стиля, а также тех качеств коллеги, которые вызывают у них раздражение. Когда мы сравнили списки, у обеих дам начали открываться глаза на подлинные причины возникающих недоразумений. Люди не могут изменить то, чего не осознают. Понимание настоящей природы конфликта Шэрон и Аманды стало их первым шагом на пути к примирению.

Теперь Шэрон всегда включает в презентации, которые готовит для Аманды, данные анализа рисков и сравнительные таблицы цен. Таким образом, ее предложения уже содержат одновременно и ключевые детали проекта, и общую картину, которая так важна для самой Шэрон. Она также следит за тем, чтобы все ее разговоры с Амандой были хорошо структурированы и логичны, и уже отказалась от затеи проводить совместные многочасовые мозговые штурмы.

Обилие полезных данных в презентациях проектов, поступающих от Шэрон, позволило Аманде делегировать их изучение одному из членов своей команды, тем самым высвободив для себя время на осмысление и анализ проектов. Такое использование сильных сторон своего стиля продуктивности дает Аманде возможность выявлять потенциально слабые места и недочеты в планах проектов и своевременно устранять их.

Следующий совместный проект Шэрон и Аманды не только был реализован в срок, но и привлек к себе внимание руководителя компании, который был удивлен столь инновационным и вместе с тем логичным подходом к политике регулирования цен. Отношения Шэрон и Аманды также наладились. Теперь они часто обращаются друг к другу за советом как по профессиональным, так и по личным вопросам. Когда мы знаем стиль продуктивности своего коллеги, нам намного легче понять и принять его.

Как работать с ассистентом. Одному из моих аттестованных тренеров, Гейлу Анджело, как-то довелось работать с топ-менеджером крупной консалтинговой компании, Джоан. Она хотела повысить свою эффективность как руководителя высшего звена. Во время занятий выяснилось, что у Джоан есть большой неиспользованный ресурс – ее секретарь.

По своему основному стилю продуктивности Джоан – организатор. Она энергична и экспрессивна, принимает живое участие в жизни членов своей команды и своих клиентов, и ей нравится погружаться в гущу событий, происходящих на рынке. Ее победы – результат решительности и упорного труда. Она с легкостью переходит с одного вопроса на другой, не слишком беспокоясь о деталях. Несмотря на любовь к перечням, которые Джоан для пущей наглядности ведет с использованием цветной кодировки, у нее все больше нарастало чувство, что она теряет контроль над временем, энергией и в итоге эффективностью.

Изучив стиль работы Джоан, Гейл понял, в чем проблема: Джоан поручает своему секретарю Сьюзен выполнение только элементарных задач – организацию командировок, встреч, ведение графика и оформление расходов, не осознавая, что Сьюзен способна на большее.

По своему ведущему стилю продуктивности Сьюзен – плановик. В отличие от Джоан, она предпочитает получать инструкции в строгой и четкой последовательности. Для нее важно прежде всего то, как будет реализовываться тот или иной проект, а не кто именно вовлечен в него. Сьюзен внимательна и собрана, умеет детально и систематично планировать свое время и предпочитает доводить дела до конца, а не оставлять их в ждущем режиме. Момент вычеркивания очередного пункта из перечня задач доставляет ей огромное удовольствие.

К сожалению, Джоан редко прерывала свою бурную деятельность, чтобы подумать о том, как лучше использовать Сьюзен. Сама же Сьюзен понимала, что ее взаимодействие с Джоан не так эффективно, как могло бы быть, но не знала, как себя вести, чтобы более полноценно помогать Джоан.

Гейл быстро сообразил, что на некоторые занятия с Джоан нужно приглашать и Сьюзен. В его присутствии руководитель и помощница обсудили сходства и различия в своих стилях продуктивности, а также то, как это сказывается на их работе. Эти беседы помогли Джоан и Сьюзен эффективнее использовать сильные стороны своего стиля продуктивности и повысить собственную результативность.

Сегодня, помимо выполнения своих прямых обязанностей, Сьюзен действует также и как посредник между Джоан и ее подчиненными, которые просят включить встречу с ними в ее график. Вместе со своей начальницей Сьюзен разработала стратегию, помогающую Джоан выделять время для обдумывания планов и креативных идей. Теперь Сьюзен отфильтровывает электронные письма, приходящие в адрес Джоан, и маркирует их цветом так, как любит ее босс. Она проводит исследования по тем темам, над которыми работает Джоан или которые входят в ее перечень «Хорошо бы сделать» (в отличие от перечня «Необходимо сделать»). В результате у Джоан появились «дополнительные» три-пять часов в неделю на налаживание связей с нужными людьми, восстановление сил и размышления. Сьюзен же считает, что ее работа стала гораздо интереснее и продуктивнее, и чувствует себя более удовлетворенной – ведь сильные стороны ее стиля продуктивности уже находят применение в проектах, над которыми она трудится, и результат налицо.