Проследите за выполнением принятых решений, чтобы добиться максимальной рентабельности своих инвестиций
Проследите за выполнением принятых решений, чтобы добиться максимальной рентабельности своих инвестиций
Встреча может быть тщательно спланирована и безупречно проведена, но если ее организатор и участники не реализуют принятые на ней решения, выделенное на мероприятие время окажется потраченным впустую.
Чтобы максимально повысить рентабельность вложенных в заседание сил и времени, используйте следующие две простые стратегии: определите, кто «О», а затем установите контроль за выполнением решений. Давайте рассмотрим эти стратегии подробнее.
Мой коллега Пол Джойс – выдающийся консультант. Именно он помог мне понять, что такое настоящая подотчетность. Пол и его команда разработали очень четкую систему распределения ролей, ответственности и подотчетности среди руководителей высшего звена, которую они назвали «Картой подотчетности».
Реализация системы начинается с опроса топ-менеджеров организации. Им задают серию вопросов об их роли и обязанностях, а также о критериях оценки их работы и проектах, которыми они в настоящий момент занимаются. Далее Пол и его команда составляют наглядную карту, демонстрирующую, в каких местах наблюдается дублирование ответственности, а в каких – пробелы в отчетности. Затем эта карта обсуждается с руководством. По каждой конкретной инициативе или продукту задается вопрос: «Кто “О”?».
«О», конечно же, означает «ответственен». Как говорит Пол, настоящую ответственность за ту или иную инициативу может нести только один человек. Это не значит, что он должен выполнять всю работу сам, вовсе нет. Просто он несет полную ответственность за обеспечение ее успешного завершения независимо от того, кто еще вовлечен в проект.
Ничего сложного, не правда ли?! Однако я нередко становлюсь свидетелем того, как мои клиенты просят двух или трех человек взять на себя ответственность за реализацию проекта. Такой способ распределения ответственности никогда не дает хороших результатов. Наоборот, он неизбежно приводит к тому, что в итоге никто ничего не делает, так как каждый надеется, что «кто-то другой» возьмет всю ответственность на себя. «О» может быть только один человек. По каждому конкретному шагу, согласованному во время совещания, необходимо назначить ответственного за его успешную реализацию. Сделайте паузу и решите, кто именно будет руководить, контролировать и обеспечивать выполнение этого шага. Не переходите к следующему пункту, пока не назначите «О».
Определившись с «О», обсудите дальнейшую процедуру. К какому сроку нужно получить результат? В какой форме? Следует ли уведомить об этом всех участников совещания? Если да, то каким образом? Отправить электронное письмо всей группе? Или сообщить устно на следующем заседании? Или же разместить информацию на корпоративном сайте или в программе для совместного управления проектами, внедренной в компании? Кто будет получать уведомления о ходе работ? Может быть, какой-то конкретный сотрудник, который будет вносить полученные данные в план проекта или повестку дня следующего совещания, а затем рассылать ее остальным членам команды? А может, вы примените привычный инструмент для совместной работы и управления проектами или существующую систему электронных сообщений, так как у вас уже есть человек в команде, который отвечает за внесение задач в программу, их распределение и отслеживание их выполнения?
Все эти варианты имеют право на существование – выбор всецело зависит от принятой у вас в команде форме коммуникации. Как вам сподручнее контролировать выполнение решений собрания, так и поступайте. Однако чтобы гарантировать себе успех, я советую вам действовать следующим образом:
• Поручите кому-то из сотрудников вести протокол совещания и фиксировать все решения о дальнейших конкретных шагах. Особенно хорошо с подобной задачей справится плановик, так что, если среди присутствующих есть такой человек, воспользуйтесь сильной стороной его стиля продуктивности.
• Добейтесь ясности. Двусмысленность, туманные формулировки дальнейших действий приводят исключительно к разочарованиям и лишней трате времени. Точные формулировки – стихия приоритетчиков, так что задействуйте сильные стороны этого типа людей. Например, вы можете попросить Билла: «Пожалуйста, резюмируй дальнейшие конкретные шаги, которые мы тут согласуем».
• Будьте последовательны. Придерживайтесь одних и тех же процедур контроля и отслеживания выполнения задач после заседания. Попросите коллег-плановиков посоветовать и реализовать на практике такую процедуру. В этом деле они тоже сильны.
• Используйте доступные вам технические решения или же разработайте и примените собственный шаблон дальнейших конкретных действий, если еще не выбрали какой-то определенный инструмент для совместной работы и управления проектами. Можете вернуться и еще раз ознакомиться с инструментами для выполнения задач, описанными в седьмой главе, и для управления проектами, представленными в восьмой главе.
Действуйте! Доведите дело до конца! Постарайтесь, чтобы время, которое вы вложили в совещание, принесло вам максимально высокие дивиденды: определите, кто будет отвечать за реализацию каждого шага, а затем внедрите понятную процедуру планомерного отслеживания выполнения поставленных задач.