9. Развитие умения руководить и подчиняться

9. Развитие умения руководить и подчиняться

Развивая умение руководить и подчиняться, менеджерам и бизнесменам следует выработать систему логических приемов и методических правил и применять их в процессе своей творческой деятельности. Еще Декарт, оставивший потомству такие труды, как «Правила для руководства ума» и «Рассуждение о методе для хорошего направления разума и отыскания истины в науках», писал: «Уже лучше совсем не помышлять об отыскании каких бы то ни было истин, чем делать это без всякого метода, ибо совершенно несомненно то, что подобные беспорядочные занятия и темные мудрствования помрачают естественный свет и ослепляют ум». Определив наиболее приемлемые для характера вашей трудовой деятельности приемы и методы, стремитесь при возникновении определенной ситуации познать, установить связь отдельных ее элементов, «схватив» и осмыслив всю ситуацию в целом. Выделяя при этом основное и важнейшее, используйте принцип анаксиоматизации (от греческого «аксио» — «признаю», «ценю» и «ан» — отрицательная частица), отбрасывая, в случае необходимости, второстепенное, несущественное. Ваша целенаправленная деятельность будет оптимальной, если вы выработаете привычку постоянного развития умения руководить и подчиняться, следовать принципу брейн-сторминга (мозгового натиска), оперативного мышления, а не быть привязанным к шаблонному, зафиксированному ранее, трафаретному подходу. Для руководителя необходимость этого обусловлена требованиями творческого подхода к деятельности, саморазвития, выработки новых, отсутствовавших ранее форм поведения, адекватных определенным условиям обстановки. Добивайтесь этого путем тренировок. Руководствуйтесь также приемами и действиями, изложенными в данном разделе.

Чтобы вести людей за собой, иди за ними.

Лао-Цзы

9.1. УМЕНИЕ СЛУШАТЬ И ВОСПРИНИМАТЬ

Умение внимательно слушать и правильно воспринимать сообщаемое абсолютно необходимо руководителю для установления контактов с людьми. Это является его обязанностью, входит в круг выполняемых им функций, а поэтому руководитель должен стремиться овладеть этим умением в совершенстве. Слушание никогда не бывает пассивной формой деятельности, так как оно требует сосредоточенности, силы воли и умственного напряжения. Только слушая, мы можем что-либо узнать о человеке — о его чувствах, стремлениях, взглядах. Если вы действительно умеете слушать, у вас будет гораздо меньше недоразумений и эмоциональных вспышек и вы сможете гораздо легче, быстрее и правильнее распознавать и оценивать людей. Слушая, старайтесь упрощать излагаемое. Возможность этого обусловливается тем, что наши мыслительные процессы протекают в четыре раза быстрее, чем говорит средний человек. Слушая речь, состоящую из слов, символизирующих предметы, действия или качество, излагайте ее себе мысленно простыми словами, зрительно представляя себе эти объекты, действия или качественные характеристики. Если вы выра-чботаете способность внимательно и правильно слушать, спрашивать и учиться, то сможете перевести на обычный язык любой технически сложный и запутанный или поверхностный жаргон. Всякий раз, наталкиваясь на непонятное слово, старайтесь сразу же находить адекватное ему. От выработанного умения правильно, внимательно слушать зависит умение улавливать полезные для себя мысли. Конечно, это возможно в процессе активного мышления, когда слушатель не просто слышит и механически (по привычке) кивает головой, указывая, что понимает слышимое, а в результате абстрактного мышления, вызывая в сознании тот образ, который существует в воображении оратора. Кроме слушания, целесообразно развивать такой же тип активного мышления, направленного на претворение мыслей в дела и действия, при чтении, наблюдениях. При этом наибольшая польза от зрительного восприятия достигается при условии, что вы мысленно задаете вопросы о том, что видите, и прислушиваетесь затем к своим мысленным ответам. Достигается это путем тренировок, причем этот процесс можно разбить на отдельные подсистемы и действия. Излагайте свою мысль, пользуясь яркими и энергичными выражениями. Собираясь изложить свою идею, представьте ее в движении. Пусть ваша речь будет наполнена простыми активными глаголами. Расскажите о действиях, необходимых для реализации ваших предложений и позволяющих поддерживать их развитие, о действиях, которые приводят ваши предложения к завершению, и о плодотворных результатах, к которым эти действия приведут. Излагайте свои мысли голосом твердым, доброжелательным, убедительным, приятного тембра, спокойно и уверенно. Добивайтесь, чтобы слушатель с неослабевающим интересом следил за развитием вашей мысли. Поставьте его в центр, событий. Пусть он вообразит себя выполняющим самостоятельно все необходимые действия. Дайте ему возможность ощутить пользу от работы, когда он закончит ее. Применяйте следующую программу убеждения: 1. Всегда, когда есть возможность, старайтесь привлекать для демонстрации необходимые материалы и инструкции. 2. Если вы не можете подкрепить содержание своей беседы показом в действии настоящих машин и механизмов, восполняйте этот пробел с помощью иллюстраций. 3. Старайтесь заранее предугадать возможные возражения; включите в свое изложение позитивные действия, которые отвергают эти возражения. 4. Когда вы действительно убедитесь, что донесли до сознания своих слушателей идею, то можете попросить их задавать вопросы; отвечайте на все вопросы, даже на те, которые вызывают у вас раздражение. Рассматривайте все критические замечания как вопросы и отвечайте на них. 5. Суммируйте всю серию действий, включая возражения и вопросы. 6. Пусть каждый из ваших слушателей ясно ощутит всю пользу, которую он сможет лично извлечь из дела, к которому вы подвели его. Объективно характеризуйте положение дел. То есть характеризуйте существующее положение дел не с точки зрения личных недостатков и упущений ваших слушателей, а с точки зрения неблагоприятности самой обстановки. Не скупитесь на похвалу, чтобы показать, что люди выполняют свою работу добросовестно. Используйте все методы, кроме лести, чтобы показать своим слушателям, с каким достоинством они переносят создавшееся положение. Никогда не пользуйтесь общими или двусмысленными фразами, чтобы обрисовать существующее положение дел. Укажите конкретно на то, что является недостатком в имеющейся ситуации. Узнавайте и учитывайте предубежденность своих слушателей. Помните, что искусство убеждать приходит в резкое противоречие с искусством слушать, когда оно наталкивается на предубежденность. «Так что ухо твое сделаешь внимательным к мудрости, и наклонишь сердце твое к размышлению». Чтобы быть хорошим слушателем, вы должны быть беспристрастным. Для того чтобы убеждать, вы должны уметь предвидеть любую предубежденность. Хорошо слушает тот, кто все внимание сосредоточивает на сути и не обращает внимания на слова как таковые. Чтобы убеждать, необходимо подбирать слова, которые отражают именно то значение, какое вы им придаете. Когда вы слушаете, то за словами ищите скрытую мотивировку, когда вы говорите, вы пытаетесь сами мотивировать. Слушание допускает столкновение мнений, схватку идей, во время которых выясняется истинная ценность каждой из них; убеждение избегает любого столкновения мнений и ищет выражения приемлемых идей в целом. Лучший способ учесть предубежденность — избегать посторонних упоминаний обо всем, что является предметом разногласий. Когда вам приходится сталкиваться с предубежденностью, ле пытайтесь отмахнуться от нее. Вы не можете уничтожить предубежденность путем опровержения, как бы разумно ни звучало для вас ваше опровержение. Вы можете уничтожить предубежденность, только показав пример терпимости и доказав результативность последней. Помните, что самое распространенное предубеждение — это предубеждение против перемен. Никогда не предлагайте перестройку ради перестройки. Расскажите вашим слушателям о выгодах от перемен, прежде чем предложить их. Вырабатывайте умение убеждать коллег соглашаться с вами. Столкновение мнений подчас убивает идеи задолго до того, как они могли бы начать давать положительные результаты, поэтому, вынося на обсуждение свои предложения, целесообразно избегать на предварительном этапе столкновения мнений. Необходимо поэтому стремиться вырабатывать умение предлагать свои идеи в нужное время, в нужном месте и нужным людям. При этом рекомендуется подходить к изложению своих идей так, как будто. вы готовитесь произнести речь перед представительной аудиторией. Держите себя таким образом, чтобы аудитория считала, что вас стоит слушать. Сделайте так, чтобы ваша цель была ясна заранее. Знайте и учитывайте предубежденность своих слушателей. Охарактеризуйте реальное положение дел: С начала и до конца излагайте свою мысль, пользуясь яркими и энергичными выражениями. Требуйте решительных действий. Имея желание в общих чертах изложить какую-либо новую идею своему начальнику, объясните ему, почему вы хотите с ним разговаривать, когда просите аудиенции. Это не просто вежливость, но и практическая помощь вашему начальнику в организации его времени. Он будет тогда более восприимчив к вашей идее и, весьма вероятно, уделит ей столько внимания, сколько, по вашему мнению, она заслуживает. Излагайте свои мысли так, чтобы побуждать людей к действию. Отстаивая свое предложение или идею, вы должны уметь убедить вышестоящее руководство в действительной необходимости ее внедрения, что удастся сделать при условии, если в ней будут четко намечены действия, ведущие к конкретным результатам, указаны пределы затрат, необходимых для их достижения. Своих же подчиненных вы сможете убедить и вдохновить программой лишь тогда, когда вы сумеете доказать, что ее выполнение для них выгодно. Для этого вы должны уметь излагать свои мысли четко и ясно, уметь убеждать других принимать ваши идеи как свои собственные. Приводите необходимые доводы, склоняйте и побуждайте к нужным действиям, исходите из того, что говорить — это не значит просить согласия, а значит убедить. Вам необходимо устно и письменно убеждать других в полезности и разумности ваших предложений. Ваша речь не должна быть ни уклончивой, ни сложной. От вас не требуется быть мастером звонких фраз или обладать голосом и манерами оратора. Вы должны уметь (научиться): говорить просто и убедительно; приводить людям аргументы, чтобы убеждать их; требовать решительных действий. Учитесь говорить просто и убедительно. Процесс убеждения не требует ничего, кроме взаимного понимания и доверия. Предлагая обоснованные и полезные идеи, вы должны помнить, что главное — содержание, форма же призвана лишь для того, чтобы помочь лучше раскрыть содержание. А поэтому язык убеждения — это язык простой, убедительный, откровенный, прямой и ясный. Старайтесь насытить речь своими идеями. Говорите для того, чтобы выразить собственные мысли, но никогда не используйте идею, чтобы показать свое умение произносить речи. «Упорство невежд убьет их, и беспечность глупцов погубит их». Предлагая подчиненным конкретный план действий, излагая его в письменной или устной форме, употребляйте собственные слова в свойственной вам манере. Пишите так, как вы хотели бы сказать, для чего тренируйтесь применять разговорную речь в своих записях и письмах. Если ваши письма будут достаточно красноречивы, читающий воспримет их так, как он воспринял бы непосредственную беседу с вами. Внося какое-либо предложение в устной или письменной форме, старайтесь сначала изложить свои основные мысли. Это может быть одна или несколько фраз, один или несколько абзацев; важно, чтобы ваша мысль была кратко и четко сформулирована уже в самом начале изложения. Если начало дает ясную картину, то вам незачем его дополнять. Если же требуется дальнейшее пояснение, вы можете построить свое выступление по следующему плану: четкая формулировка основной мысли; доказательство обоснованности данной идеи с соответствующими пояснениями, чтобы отвести возможные возражения; доказательство полезности этой идеи; при этом надо умело показать все преимущества и имеющиеся недостатки, объяснить, почему они допущены; краткое резюме основной мысли. Такая форма применима во всех случаях, когда необходимо довести до различных людей всякого рода ощутимые выгоды. Это самый эффективный способ получить поддержку своих подчиненных и одобрение начальства в осуществлении любой идеи. Остерегайтесь бюрократической крючкотворческой терминологии. Помните, что «главное — мудрость: приобретай мудрость, и всем именем твоим приобретай разум». Приводите людям аргументы, чтобы убеждать их. Воспринимая какую-либо новую или старую идею, человек должен изменить свой образ мышления. Это возможно лишь при условии, если он видит или представляет необходимость и выгоду от ее осуществления. Раскройте и продемонстрируйте ему эту необходимость и пользу от осуществления данной идеи. Приведите аргументы, которые побуждали бы его переубеждать самого себя. Предлагая определенные нововведения, попытайтесь сослаться и использовать прямо или же в виде намека следующие основные аргументы или производные от них. Например: утверждение работника в должности освобождает его от сомнения и страха, повышает эффективность и качество работ, обеспечивает большее с меньшими затратами, расширяет его полномочия, дает большую свободу действий, обеспечивает признание и авторитет. Наряду с этим удалите сомнения, страхи и неуверенность из арсенала своих приемов и методов управления. Учитывайте, что как бы хорошо вы ни уяснили свою цель, как бы четко вы ее ни выражали, вам не удастся убедить своих подчиненных бороться за реализацию ваших начинаний до тех пор, пока вы не создадите атмосферу взаимного доверия. Поэтому возьмите за правило соблюдать следующие приемы. Подробно разъясняйте директивы, получаемые сверху, и ставьте перед группой цели, указывая на выгодность их решения. Для достижения поставленных целей составьте реальный план, давая каждому подчиненному подходящее задание, и обеспечьте его полностью средствами для выполнения этого плана. Пусть каждый в группе знает, кто за что отвечает. Координируйте работу всех членов группы и используйте результаты труда каждого для достижения общей цели. Требуйте от сотрудников достаточно высокого уровня работы. Отмечайте лучшее исполнение и исправляйте плохое. Держите своих подчиненных в курсе успехов как каждого из них в отдельности, так и всей группы. Будьте справедливы и честны, предоставляйте информацию, не дожидаясь, когда вас об этом попросят. Давайте прямые ответы на каждый задаваемый вопрос. Вовремя информируйте начальство и подчиненных. Давайте оценку выполненной подчиненными работы, как отдельными лицами, так и всей группой. Главное, что вы должны делать, добиваясь, чтобы ваши идеи были приняты, — просто и доступно показать их выгодность; если вы добьетесь этого, упрочите свое руководящее положение. Предоставляйте всяческую возможность индивидуального выбора метода выполнения работы. Считайтесь с желанием подчиненных добиваться определенного положения и старайтесь им это обеспечить, для чего постарайтесь выяснить жизненные идеалы каждого из ваших подчиненных и признайте законность их стремления в достижении этих идеалов и целей. Требуйте решительных действий. Требуйте, чтобы обещание выполнить вашу программу давались вам тут же, на месте. Не ждите, когда идея утратит остроту. Требуйте обещания немедленной и энергичной поддержки. Тут же назначьте помощников для выполнения программы, укажите, кто кому будет подчинен, и дайте задания, выполнение которых вы ожидаете. От вас не требуется давать детальных рабочих инструкций, вы можете поручить это вашим помощникам. Теперь вы можете требовать и должны требовать решения действовать. Никогда не требуйте обещаний, которые будут выполнены потом, добивайтесь обещаний, которые требуют своего выполнения сегодня. Требуя решительных действий, вырабатывайте волю, эмоциональную устойчивость, самообладание, пунктуальность, настойчивость. Исследователи отмечают, что бывают случаи,-когда потерять возможность действовать в данном отношении можно только путем выполнения какого-то действия именно в этом отношении. Например, наступает решающий момент: остаться или уехать, подписать договор таким, каков он есть, либо подписать его с оговорками или же вообще не подписать? Расстаются двое навсегда: скажут они что-то друг другу или совсем ничего не скажут? В подобных ситуациях невозможно избежать действий, так как намеренное бездействие тоже является действием. Действием является и намеренное неподписание документа, и безмолвный уход. Спрашивается, можно ли лишиться возможности действия в данном отношении иначе, нежели только путем именно действия, путем выполнения действия в этом отношении. То есть, если бы в определенной ситуации некто не действовал (а, например, спал) или не действовал должным образом (предавался развлекательным играм вместо того, чтобы выполнять свои профессиональные обязанности, например, чтобы сделать пациенту укол), это плохо бы кончилось, поэтому в| этой ситуации лучше действовать, чем не действовать. Ситуацию, которая в этом значении принуждает к действию, назовем принудительной ситуацией. Частным ее случаем будет ситуация, в которой какое-то действие или воздержание от него (следовательно, соответствующая негативная деятельность) является императивным. В таком случае зло охватывает все отрицательные последствия вступления в конфликт с приказом. Составьте себе общий перечень дел при получении новых служебных полномочий и расширении выполняемых обязанностей. Приступая к работе, постарайтесь уяснить себе понимание предстоящих задач и сопутствующих им ограничений, выясните самостоятельно или с помощью своего руководителя следующие вопросы: размер людских и материальных ресурсов, поступающих в ваше распоряжение; имеете ли вы право устанавливать количественные показатели работы, своих сотрудников; как часто и какие отчеты потребуются вашему руководителю и т. п. Когда вам передается часть полномочий или вы получаете указания по поводу какой-либо работы, убедитесь, что вы поняли указания своего руководителя и что ваше представление о своей новой работе является точной копией представления вашего руководителя, для чего рекомендуется следующее: повторите инструкции руководителя так, как вы их поняли, при этом попросите его поправить вас, если вы что-то упустили или не поняли; сформулируйте круг обязанностей, принимаемых на себя в соответствии с полученными инструкциями; убедитесь, что сможете их полностью выполнить, после чего требуйте всех полномочий, необходимых для выполнения своих обязанностей; убедитесь, что ваши намерения не противоречат установленным нормам, которые вы не имеете права изменять, изложите руководителю в общих чертах характер намечаемых вами мероприятий по выполнению поручаемой вами работы; выясните наличие каких-либо специальных ограничений, с которыми вы должны считаться во время выполнения своей работы; сообщите руководителю свое твердое убеждение, что порученная вам работа будет выполнена. Время, которое вы затратите на выяснение всех этих вопросов, является незначительным по сравнению со временем, которое может потребоваться от вас при действии по собственному усмотрению и при исправлении этого действия, если оно окажется неверным. В этой связи целесообразно воспользоваться рекомендациями ведущих праксеологов и обратиться к творчеству Стюста Конта, создателя позитивистской философии, который разъяснял, что «позитивный» означает одновременно реальный, полезный, умелый, органичный, обстоятельный, умеренный и даже... симпатичный. Конт несомненно обладал пониманием праксеологической проблематики. Об этом свидетельствует один из его основных тезисов: знания мы добываем для того, чтобы предвидеть (savoirpourprevoir). «В размышлениях о совокупности человеческого труда, — утверждает Конт,. — мы должны считать исследование природы фундаментом человеческой деятельности. Коротко мы выразим это так: от знания к предвидению, от предвидения к действию; вот формула, выражающая отношение знания к умению». Мы находим у Конта рассуждения на тему распределения заданий между теорией, которая занимается концепциями, и практикой, которая заботится об исполнении. Но теория, прокладывающая путь действию, изменяется по мере того, как мы познаем законы, правящие миром. Следовательно, если мы ссылаемся на какую-нибудь теорию, следует позаботиться о том, чтобы она* была дееспособной. Мы не должны пользоваться теорией, которая уже давно заменена другой, более совершенной. «Порядок, который господствует в результате обязательности законов природы, — писал Конт, — носит общее название детерминизма или случая, в зависимости от того, известны ли они или неизвестны». Незнание каких-то законов природы делает невозможным для нас рациональное предвидение, постоянное и эффективное вмешательство. Поэтому мы ищем эмпирические правила, которые бы, несмотря на временность, оберегали бы нас от действия вслепую. В любой деятельности мы пользуемся теорией, а ее качество отражается на результате. Но всегда лучше опираться на какую-либо теорию, чем ни на какую. Люди (особенно занимающиеся медициной), которые утверждают, что не опираются ни на какую из теорий, «отдаются с глупой жадностью наиболее простецкому шарлатанству». Прогресс, основывающийся на разделении труда, требует координации. По мнению Конта, в древности не умели скоординировать специализированные усилия для какой-то главной цели. Если бы мы делили людей на разрушителей старого мира, ищущих новые решения в отрыве от всего, что создано предыдущими поколениями, и на эволюционистов, которые считают, что прогресс состоит в введении изменений в то, что уже создано человечеством, Конт относился бы, несомненно, ко второй группе. Ведь он утверждал, что улучшение требует сохранения.

9.2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАУЧНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

9.2.1. Требования методологической элегантности.

Данные требования в деятельности менеджеров и бизнесменов обусловлены предъявляемыми к ним современными условиями. Руководители призваны уделять большое внимание перспективным вопросам, мыслить масштабно, глубже других осознавать новью потребности и задачи, уметь интенсифицировать деятельность, разрабатывать и. указывать пути и средства повышения эффективной деятельности групп, обладать чувством нового. Они должны уметь претворять в жизнь свои убеждения, планы и замыслы. Современные условия предъявляют повышенные требования к руководителю, его деятельность весьма сложна и многообразна. Руководитель должен быть технически грамотным и компетентным специалистом, знать производство, организационные аспекты управления, быть хорошим администратором. Он обязан уделять большое внимание социологическим, моральным, этическим проблемам; уметь правильно планировать и организовывать работу аппарата управления, распределять обязанности, права, устанавливать меру ответственности подчиненных, создавать сплоченный, эффективно работающий коллектив; уделять должное внимание вопросам роста эффективности производства, научно-техническому прогрессу; разрабатывать пути и методы повышения творческой инициативы сотрудников, учитывать индивидуальные способности, интересы, психологические особенности людей, принимать активное участие в укреплении отношений сотрудничества и взаимопомощи. Все это настоятельно требует от руководителей, менеджеров и бизнесменов неустанно совершенствовать стиль и методы управления, совершенствовать структуру системы своих приемов и действий, добиваясь методологической элегантности своих действий на стыке различных наук и междисциплинарных исследований, формируя и вырабатывая свое социально обусловленное мотивированное поведение как деятельность, направленную на некоторые личност-но значимые социальные «результаты», социальное «вознаграждение» (в самом широком смысле слова, начиная от денег и власти и кончая уважением и чистой совестью). В этом смысле оно всегда есть социальное отношение и, более того, — взаимодействие (непосредственное и опосредованное), поскольку человек здесь имеет дело не только с необходимыми ему социальными объектами (благами), но и с субъектами — другими людьми, группами, организациями, социальными институтами, «производящими» и контролирующими эти блага (как референтная группа контролирует уважение, а церковь и священник — чистую совесть). Именно недостаточной очевидностью этого в деятельности многих бизнесменов и менеджеров объясняется отсутствие продуманного и научно обоснованного подхода к работе, гибкости, оперативности, правильной сочетаемости необходимости и возможности удовлетворения потребностей в результатах обменной деятельности. Формируемое ими свойство социального поведения человека отличаемся узостью интересов и недостаточным уровнем культуры, что может способствовать появлению отрицательных явлений в стиле их работы, в формировании концепции «психологическогоконтакта», «договора», «обмена» между организацией и индивидом, лежащей в основе многих теоретических схем деятельности менеджеров и бизнесменов Запада. В этой связи полезной для наших менеджеров и бизнесменов является теория, предложенная американскими учеными Ч. Бернардом и Г. Саймонсом еще в 40-е годы и вошедшая в классический менеджмент под названием «вознаграждения — вклад», согласно которой единственным реальным стимулом участия человека в деятельности организации является то вознаграждение, которое он рассчитывает получить за свой вклад в нее. Поэтому эффективность его деятельности определяется тем, насколько выгодным ему представляется соотношение его вклада и вознаграждения. Полезной может оказаться и теория «ожидаемой отдачи» Е. Лаулера, суть которой состоит в том, что в сознании человека любое поведение связано с наградой и наказанием, то есть он всегда ожидает, что если он ведет себя определенным образом, то и получит нечто определенное. Индивид приходит в организацию с определенными требованиями к ней, к отдаче (вознаграждению), которую он хочет здесь получить. Кроме того, у него существует определенное представление о том, как организация будет себя вести по отношению к нему, «чего от нее ждать». Большая часть наблюдаемого поведения человека в организации является результатом сознательных решений, в частности решения об объеме усилий (вклада), которые имеет смысл прилагать к своей работе. Это решение принимается на основе расчета, сравнения своего вклада с отдачей организации и стремления получить желаемую ожидаемую отдачу. Идеи обменной мотивации, развивающиеся ныне на Западе, иногда представляют как противовес модели «экономического человека», поскольку «обмен» действительно может включать не только экономические переменные. Барнард, например, включал в число реальных побуждений не только деньги, вещи и материальные условия, но и «нематериальные» условия для престижа и власти, а также духовные побуждения. Столь же естественно в обмен может быть теоретически включен практически любой набор потребностей или ожиданий индивида — будь то «внешние» и «внутренние» классы мотиваторов в концепции Герцбер-га или потребности из иерархии Маслова, включая самоактуализацию. Наиболее лихие последователи теории обмена знают даже, что на что обменивается, что именно дает организация за каждый вид вклада индивида: деньги — за время работы; социальное признание и безопасность — за работу и лояльность к организации; возможность творческого и свободного труда — за высокую продуктивность и качество, за творческие усилия для достижения целей организации. Наши бизнесмены и менеджеры должны помнить, что наиболее полное и универсальное выражение концепция обмена получила у Дж. Хоманса в его модели социального взаимодействия. Он утверждает, что взаимная полезность людей, обмен вознаграждениями являются источником социальной солидарности, возникновения и сохранения нормативного порядка в обществе. Правила этой взаимной полезности таковы: 1. Если в прошлом была такая конкретная стимулирующая ситуация, где поведение человека было вознаграждено, то чем больше актуальная ситуация похожа на прошлую, тем больше вероятность того, что человек будет вести себя так же или похожим образом. 2. Чем чаще в течение данного периода времени поведение человека вознаграждает поведение другого человека, тем чаще этот другой будет таким образом себя вести. 3. Чем более ценно для человека то поведение, которым его вознаграждает другой, тем чаще он будет осуществлять вознаграждаемое этим другим поведение. 4. Чем чаще в недавнем прошлом человек испытывал вознаграждающие действия другого, тем менее ценным становится каждое такое последующее действие. 5. Чем чаще в ущерб человеку нарушаются правила справедливого распределения, тем более вероятно, что он проявит эмоциональное поведение, которое мы называем гневом, Хоманс предполагает, что добровольная интеракция существует лишь до тех пор, пока партнеры считают, что их «вклад» в нее меньше, чем получаемое в ее процессе «вознаграждение» . Интересны идеи и приемы нормативного порядка Т. Парсонса, который широко использует понятие «взаимного вознаграждения», являющееся, как он полагает, необходимым условием стабильности социальной системы. Различие обменного и нормативного подходов заключается не в том, что первый строится на понятии вознаграждения, а второй его не учитывает. Дело в другом. В нормативной схеме вознаграждается не «польза» (отдача, вклад и т. п.), а следование норме, конформность, соответствие социальным ожиданиям (другого человека, группы, организации и т. д.). И правила нормативного обмена формулируются иначе: 1. Следование норме обычно вознаграждается. 2. Чем больше поведение соответствует норме (ожиданиям других), тем больше оно вознаграждается этими другими. 3. Дефицит или уровень вознаграждения не влияют на стабильность социальной системы до тех пор, пока участники принимают существующие нормы. 4. Принятие существующих норм приводит к взаимо-дополнителъности прав и обязанностей, то есть один участник социального взаимодействия ожидает вознаграждения не большего, чем может и хочет дать другой. Несколько другой подход к аксиоматике социального обмена предлагает А. Голднер. Суть его подхода следующая: 1. Конформность есть функция вознаграждения ее со стороны другого (человека, группы и т. д.) и «цены» этой конформности для того, кто ей следует. 2. Чем дольше совершаются конфромные действия, тем меньше они ценятся и вознаграждаются. Это может иметь два следствия: а) человек уменьшает свою конформность и не получает вознаграждения, обмен нарушается; б) человек повышает свою конформность, чтобы вознаграждение не уменьшилось («инфляция конформности»). 3. Когда участники взаимодействия принимают некоторые нормы, следование им рассматривается как вынужденное и поэтому меньше вознаграждается. Таким образом, наличие у участников общих норм увеличивает вероятность того, что конформность будет вознаграждена, но сокращает размер вознаграждения («парадокс конформности» ). 4. Равновесие социальной системы определяется не вза-имодополнителъностъю, а степенью взаимности вознаграждений. Чем более односторонним становится обмен, тем более неустойчивыми становятся отношения. Взаимность подразумевает, что не просто права одной стороны есть обязанности другой, но что каждая сторона имеет права и обязанности. 5. Вознаграждения и обмен могут быть полностью независимыми от следования норме, от конформности. Две социальные системы, различающиеся только размером вознаграждения своих членов, будут отличаться по своей стабильности. Система, обеспечивающая своих членов большим вознаграждением, будет более стабильной. Вырабатывая свои подходы и приемы трудовой мотивации эффективной деятельности работника, наши менеджеры и бизнесмены призваны формировать принципы методологической элегантности своих деяний, в сути которого можно выделить три самостоятельных аспекта — внешний, количественный, то есть наблюдаемый результат; внутренний, качественный, связанный с творчеством, самим процессом работы; межличностный, заключающийся в установлении и поддержании эффективных рабочих контактов.

9.2.2. Управление на основе мотивации.

Вырабатывая научный стиль и прогрессивные методы руководства, менеджеры и бизнесмены должны учитывать, что термин «мотивация» за последнее десятилетие превратился в один из самых распространенных в научной литературе. Если прежде он имел хождение только в рамках психологии и физиологии, то теперь термин «мотивация» используется в социологии и экономике, науке управления и теории организации. Все чаще он стал применяться в работах, опирающихся на междисциплинарный подход, в частности, в области системного анализа. Понятие, стоящее за этим термином, рассматривается часто в качестве панацеи от множества бед современной экономики и управления, в качестве решающего резерва интенсификации производства, важнейшего средства решения масштабных задач социально-экономического развития. Такой акцент на понятие и явление мотивации связан со значительным ростом в экономическом развитии социальных факторов, происшедшим в связи с коренным изменением характера и форм участия человека в современном производстве эпохи НТР. В настоящее время наблюдается переход от массового использования в индустрии простых (физических, энергетических) сил человека к массовому вовлечению наиболее сложных (нервно-психических, интеллектуальных и интимных) способностей и сил человека. Это обстоятельство дало основание экономисту Г. И. Кархину сделать вывод о рождении новой цивилизации, движущими силами которой будут противоречия сложного внутреннего характера. Исследователи А. Н. Леонтьев, Б. Г. Ананьев, В. С. Мерлин, А. Г. Вельш и другие выделяют следующие функции мотива в саморегуляции индивидуального поведения человека: 1. Ориентирующая функция. В альтернативных ситуациях, то есть там, где индивид имеет возможность выбора из различных вариантов поведения, мотив ориентирует, направляет поведение по определенному руслу. 2. Смыслоовразующая функция. Мотив символизирует собой определенную субъективную значимость данного поведения для индивида, выявляет его личный смысл. 3. Опосредствующая функция. Мотив опосредствует, с одной стороны, влияние на поведение индивида стимулов внешней ситуации, а с другой стороны — влияние на ситуационное поведение индивида общей направленности личности, ее потребностей. 4. Ограничивающая функция. Мотив ограничивает ситуационные притязания личности, а через них (в силу своей «опосредствующей функции») — и сверхситуационные, до психофизиологических возможностей человека. 5. Мобилизующая функция. Мотив не только ограничивает притязания индивидов до их возможностей, но и, наоборот, изыскивает и мобилизует дополнительные, экстремальные ресурсы организма, если это необходимо для реализации наиболее значимых для индивидов целей. 6. Оправдательная функция. В мотиве заложен не только личностный смысл поступка,но и отношение индивида к должному, то есть к нормируемому извне образцу, эталону поведения, социальной и нравственной норме. В этом смысле мотив выполняет порой «лицемерно-оправдательную роль». Ученые отмечают, что, несмотря на эти важнейшие функции мотива в регуляции поведения, последнее — даже применительно к ограниченной во времени ситуации — определяется не столько мотивом самим по себе, сколько всей мотивационной сферой (ядром) индивида, которая имеет иерархическую структуру. А. Г. Белый выделяет три уровг ня функционирования мотивационной сферы личности в зависимости от степени обобщения и создания индивидом своих побуждений: уровень ситуационного мотива, уровень обобщенного мотива, уровень ^общей жизненной стратегии поведения. Благодаря такой структурной организации мотивационной сферы мотивы поведения конкретного индивида, проявляющиеся в различных реальных ситуациях, обладают некоторыми общими чертами, характеризуются некоторым единством, вытекающим из сверхситуационной целостности поведения всякого индивида. Эта целостность основана на присущей всякому социальному индивиду стратегической организации поведения, включающей «интеллект и волю в структуру личности, соединяя их с потребностями, интересами, всей мотивацией поведения личности» (В. Г. Ананьев). Отмечается, что формируемые индивидом стратегии поведения задают направления для его долговременной активности, служат критерием избирательности его поведенческих реакций в различных ситуациях. Это способствует сверхситуационной целостности индивида, при которой он реализует свои ситуационные цели и интересы не в ущерб реализации своих долговременных жизненных планов. Менеджерам и бизнесменам следует различать социально-психологическое и социально-экономическое мотивирование. Если к первому из них относятся такие факторы воздействия на индивида его непосредственного социального окружения, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения, система коммуникации тех социальных групп, в которые включен индивид через свои социальные роли, то ко второму относится еще более широкий и разнообразный круг факторов: отношения собственности, принципы оплаты труда и формирования доходов, принципы и критерии подбора и выдвижения кадров, профессиональные и общественные критерии оценки деятельности организаций и отдельных людей, система управления и особенно предоставляемые ею возможности самостоятельности самоуправления, система приватизации и т. п. Можно согласиться с исследователями, что мотивация выполняет функцию приводного ремня между работниками и организацией, в которую они включены. Именно в этом — в наличии этого механизма взаимосвязи организации со своими элементами — заключается особая специфика социальных организаций, выделяющая их из организаций иной природы. Этот механизм можно назвать механизмом культуры деятельности, т. е. это система норм, ценностей, образцов поведения, все другие мотивирующие факторы, иначе говоря, весь социальный опыт, накопленный в прошлом и используемый в современной жизни. Управление на основе мотивации в рамках, например, промышленной организации, может быть успешным лишь в том случае, если оно учитывает как актуальные, так и долговременные цели и задачи организации и общества, всю совокупность связей индивида со своей средой, если оно дифференцировано в зависимости от интересов работников, если оно осуществляется от лица наиболее значимых для работника социальных объектов, если субъекты мотивационного управления обладают необходимыми знаниями и навыками. А учитывая иерархическую организацию мотивационной сферы личности, субординационные связи между ее различными уровнями, по-видимому, следует так же иерархически строить стратегию мотивирующих воздействий на работников. Текущей задаче решения определенной проблемы должен соответствовать определенный ситуационный мотив поведения работников. Задаче, например, эффективного использования работника в конкретной должности должен соответствовать его определенный. «обобщенный мотив». Долговременной перспективе использования данного работника (например, подготовка предприятия) должна соответствовать долговременная жизненная стратегия данного работника, его жизненный план. Эти три уровня задачи и три уровня тенденций поведения работников должны характеризоваться единством и целостностью, вытекающими как из преемственности развития предприятия, так и из присущей социальному индивиду «детерминации будущим». Здесь важны как прямые, так и обратные связи. Сегодняшние менеджеры и бизнесмены должны перестраивать себя и свои методы ведения дел, чтобы остаться наверху, т. е. быть конкурентоспособными. Было время, когда люди были «фактором производства». Управление ими ненамного отличалось от управления машинами и капиталом. Этого больше нет. Люди этого не потерпят. И если когда-нибудь подобный метод управления людьми и позволял повышать производительность труда, то сегодня он дает обратный эффект. Капиталом и техникой управляют теперь в сущности почти так же, как и раньше. Люди же стали теперь личностями, и ими следует управлять по-другому. Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стимулирует самовыражение личности, то ей трудно не обновляться. Индивиды — единственный источник обновления в компании в ее прогрессивном развитии. Надо уметь налаживать сотрудничество и развивать чувство единой цели.

9.2.3. Активизация потенциала положительных перемен.

Этот процесс связан с процессом обучения у лучших компаний и напоминает двухфазный метод, с помощью которого большинство людей учится ходить на лыжах. Начинающий лыжник пробует нечто новое для себя, делает ошибки, вероятно, падает. Затем инструктор подсказывает ему, что было плохо. Лыжник пробует снова, и, когда получается правильно, инструктор говорит: «Хорошая работа». Психологи называют этот способ обучения модификацией поведения. Однако обучающийся в школе лыжного бега получает таким способом только половину урока. Другая половина состоит в том, что тренер показывает правильные движения, ученик следует за ним и улучшает свою технику. Это имитационное, подражательное обучение. Такой метод исследован лишь немногими психологами, в частности Альбертом Бандурой из Стэнфорда. В реальной жизни и практике все проявления обучения являются результатом непосредственного опыта, приобретаемого на компенсационной основе, — в ходе наблюдения за поведением других людей и следования им. Возможность обучаться путем наблюдения позволяет людям усваивать обобщенные образцы поведения, избегая необходимости вырабатывать их постепенно традиционным путем проб и ошибок. Практика изобилует массой примеров правильной деятельности менеджеров и бизнесменов. Обобщение и систематизация их уроков и подходов дала возможность ученым выработать 18 способов делать больше за то же время. Отнеситесь к ним со вниманием. Испытайте, чего они стоят, и вы окажетесь совсем в ином мире, в таком, в котором время перестанет быть вашим постоянным противником.

1. Точно определите свою цель. Множество людей попусту тратят свое время и энергию на какое-нибудь дело из-за того, что отчетливо не представляют себе, что, собственно, они собираются сделать. Не зная точно, к чему они идут, они сбиваются еще на старте, теряют дорогу, падают духом и сворачивают с пути. Определите с самого начала хотя бы «пункт назначения», и вы достигнете его гораздо быстрее. Это — решающее условие.

2. Сосредоточьтесь на главном. Запишите на листке самые срочные дела в порядке их важности. Завтра примитесь за дело № 1 и не отступайтесь от него, пока не закончите; Затем так же поступите с делом № 2, потом с № 3 и т. д. (естественно, речь идет о делах, которые зависят целиком лишь от вас). Не тревожьтесь, если к концу дня вы разделаетесь только с одним или с двумя пунктами, завтра вы снова сосредоточитесь на самом главном.

3. Придумывайте себе стимулы. Мы лучше делаем то, что нам ХОЧЕТСЯ делать. Такие дела мы, как правило, выдвигаем перед теми, которые нам НАДО сделать. Отсюда задача — как-то превратить свои занятия из «надо» в «хочется», и продуктивность вашей деятельности повысится почти автоматически.

4. Установите твердые сроки. Один из способов связать себя обязательством (да и не только себя!) — назначить для выполнения определенного задания твердый срок. Одно дело — сказать себе: «Я отвечу на письмо при первой же возможности», и совсем другое — решить: «Я отвечу на письмо, а потом пойду обедать». В первом случае вы даете себе всевозможные оправдания, во втором — ставите себя в определенные рамки. Но здесь есть два момента. Первый: сроки должны быть реальными. Иначе вам не удастся выполнить свои обязательства, вы отстанете и откажетесь от самого дела. Второй: твердо держитесь срока. Не расслабляйте себя и не балуйте рассуждениями о том, что вы не сможете выполнить работу в срок, что срок можно перенести. Наоборот, будьте непреклонны к себе, как были бы непреклонны к тому подчиненному, который пообещал что-то сделать к определенному дню.

5. Научитесь быть решительным. Не откладывайте дело со дня на день. Говорят, что успех состоит в том, чтобы поступать правильно в 51% случаев. Поэтому, располагая определенными фактами, решайте и действуйте. И уж если вы что-то сделали, то не теряйте времени на бесплодные размышления о мудрости принятого решения. Двигайтесь дальше.

6. Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени именно и должна состоять из того, чтобы отделять плевелы от пшеницы, второстепенное от главного. Конечно, если вам захочется размяться, отвлечься от дел, поиграйте в теннис или волейбол, сходите в бассейн или посидите за шахматной доской — это зависит от ваших интересов, но избегайте бесцельных обязательств, если в другом месте время можно провести полезней.

7. Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, сделать заказ, выяснить недоразумение, отдать указание или условиться о свидании. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Ограждайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор на деловом уровне.