Двойственность

Двойственность

В сфере бизнеса областью для создания необходимой загадочности является бренд. Его невозможно пощупать (а зачастую и увидеть), это источник громадной ценности для бизнеса, которую, однако, трудно ухватить, не говоря уже о том, чтобы измерить. Неудивительно, что индустрия маркетинга так долго борется за создание универсальной методологии «оценки бренда» (например, два основных рейтинга недавно очень по-разному оценили стоимость Apple: BrandZ считает, что бренд Apple стоит 185 миллиардов, а Interbrand говорит, что «только» 98 миллиардов. Разница составляет внушительные 87 миллиардов долларов){179}. Бренд остается эзотеричным и непрозрачным, и при этом – одним из важнейших способов понимания коллективной идентичности, «мягкой» властью компании{180}.

Концепт бренда заметно изменился за последние два десятилетия. В 1990?х годах эффективность массовой рекламы начала падать. Манифест Cluetrain, написанный в 1999 году, стал хартией для профессиональных маркетологов. В нем предугаданы многие фундаментальные изменения, запущенные социальными медиа и собранные вокруг понятия «Разговорный маркетинг»{181}.

Сегодня от брендов ожидают интересного разговора, наполненного содержанием: они инициируют, объединяют или модерируют онлайн-диалоги на интересные темы, продвигают мнения, точки зрения и даже темы. Пока ценности бренда и его тематика должны были оставаться непротиворечивыми, эксперты рекомендовали, чтобы послание развивалось, потому что только повторением одного и того же утверждения снова и снова вы создадите занудный монолог, но не разговор{182}.

Вследствие этого бренд-маркетологи стали считать себя журналистами, которые отслеживают истории, раскрученные в социальных медиа. Некоторые называют это «новостным маркетингом»{183}. А с помощью нативной рекламы[16] маркетологи откровенно заступают на территорию журналистских материалов. Когда многие компании (Cisco, General Electric, IBM, Starbucks) начали создавать собственный качественный контент, границы между традиционными медиа и брендингом стали совсем размытыми. Некоторые уважаемые журналисты уже сменили лагерь и присоединились к фирмам, получив должности «ответственный за контент» или «главный редактор». Рупор бренда превратился в болтуна, эрзац-друга, вступающего в спор на национальном или международном уровне.

В этих условиях потребители стали экспертами по распознаванию журналистских и маркетинговых уловок, такими умными и информированными, чтобы называть лимон лимоном, а неудачу обозначать как провал. Классическими стали пост Джефа Джарвиса Dell Hell («Делл – это ад») о продуктах и сервисе компании Dell{184} и ставший хитом ютуба в 2009 году ролик{185} канадского музыканта Дэйва Кэрролла «Юнайтед ломает гитары»{186}.

JPMorgan Chase проверил восприятие своего бренда из первых рук, когда устроил сессию вопросов и ответов в твиттере в духе открытости. Банку пришлось выдержать шесть тяжелейших часов острой критики и оскорблений{187}. Британская компания, специализирующаяся на индустрии развлечений HMV, утратила контроль над своей командой, занимающейся социальными медиа, когда какие-то хулиганы использовали ее аккаунт для живых твитов о массовых увольнениях в компании, используя хэштег #hmvXFactorFiring (HMV Икс-фактор-увольнение){188}. Учитывая эти и многие другие примеры, можно понять, почему некоторые бренды теряют хладнокровие в Сети. «Нокия-Новая Зеландия» послала знаменитый твит «Пошли на …» своим фолловерам[17]{189}.

И тем не менее бизнес должен принять тот факт, что его высказывания и поведение теперь анализируются глобальной и никогда не засыпающей аудиторией. То, что произошло в Лас-Вегасе, в конце концов, окажется в ютубе. Но это сложно. С одной стороны, бренды имеют меньше контроля, потому что:

«Твой бренд – это то, что другие говорят о тебе, когда тебя нет в комнате», – гласит известная пословица.

С другой стороны, они имеют больше контроля. Благодаря социальным медиа теперь они могут оказаться в этой комнате в любое время. Сторонники радикальной прозрачности утверждают, что бренд должен оставаться на связи 24 часа 7 дней в неделю, всегда быть в режиме «включен», поддерживать разговор. Но когда прозрачность и открытость стали нормой, они претерпели значительную инфляцию и уже больше не дают ощущения достоверности, личного общения, искренности. Требование максимальной видимости и спрос на подлинность усложняют задачу «выделиться» и создать осмысленную, значимую связь с публикой.

И вот тут вступают в дело бизнес-романтики. Пытаться отвечать на любой байт информации, распространенной о нас в цифровой среде, – это совершенно не наш подход к интересному разговору. Мы не заинтересованы в прозрачности как ценности самой по себе. Бренд, по определению, вещь двойственная, и он начинает терять свою власть, когда становится слишком правильным, непротиворечивым.

Возможностей для ремистификации предостаточно. Начинающие – возьмите «брендбук». Многие разработчики стратегии брендов выступают за создание руководящих документов с детальными инструкциями по правильному месседжу, языку, стилю презентаций, дизайну и поведению для поддержания образа бренда. Я видел брендбуки толщиной в две страницы и в две сотни страниц, где предписывались правила на каждый потенциально возможный случай представления бренда – от размещения картинок на слайде PowerPoint до языка, который надо использовать для коротких презентаций на сетевых мероприятиях и цвета вашего галстука при этом. За свою карьеру я отвечал за создание нескольких таких брендбуков, и у меня ушло немало лет на понимание того, почему я всегда испытывал к ним отвращение. Разумеется, я не люблю, когда мной управляют, но важнее было другое: я не верил в декларируемую цель брендбука. Если все можно продумать и предусмотреть, значит, это не бренд.

Самые сильные, яркие, устойчивые бренды не нуждаются в брендбуке. Неявно смысл бренда понимается всеми. К примеру, в Frog Design ДНК команды была настолько уникальной, что новым сотрудникам не вручали брендбук; их скорее приглашали на клиентскую встречу. «Прыгайте и учитесь плавать в пруду», – гласил наш девиз. Подобно видным идеологам, культам, племенным лидерам и другим общинам с единой целью, бренды культивируются вокруг некой тайны, загадочной лакуны, которую нельзя заполнить. У Apple, возможно, был свой брендбук, но общий призыв исходил от личной ауры Стива Джобса, порождавшего таинственность и возвышенную загадочность вокруг запуска каждого нового продукта. Мы одновременно любили и ненавидели Apple. Именно так обращаются с нами великие бренды.

Все то же самое применимо и к короткой презентации в стиле «лифтовая встреча». Я никогда не понимал, почему люди к ним так привязываются, и я отказывался делать подобное во всех компаниях, где работал. В Frog Design мы часто шутили:

«А, лифтовая презентация? Удачи. Вам потребуется небоскреб».

Frog был сложной организацией, требовавшей в значительной степени молчаливого знания. Упрощенные, шаблонные речи на сто слов никогда бы не смогли отразить то, «зачем мы все собрались».

Мои коллеги, отвечавшие за продажи, хотели, чтобы я как можно сильнее агитировал за наши предложения среди «голубых фишек», но многие из клиентов отказывались давать публичные рекомендации (в том числе из-за синдрома «изобретено-не-здесь»). Они были не склонны выдавать хоть какой-то кредит доверия стороннему агентству за изобретение. У нас не было другого выбора, кроме как превратить эту слабость в силу, и с годами я стал ценить достоинства такого поведения. Я стимулировал своих коллег отвечать максимально загадочно, если их где-то спрашивали о нашем портфолио:

«Ну, это сложно. Знаете, у нас такая передовая работа, что большинство клиентов не хотят говорить об этом. Она будет лежать на полке еще пару лет или что-то вроде того, и только потом, возможно, мы сможем рассказать о ней…» «Мы работаем почти для всех брендов из топ?500 Fortune и, скорее всего, вы уже использовали разработанные нами продукты…» «Нет, к сожалению, извините, это все, что мы можем вам рассказать…»

Для бизнес-романтика самый эффективный брендбук и лучшая «лифтовая презентация» – это не ограниченное по времени высказывание, которое оставляет больше вопросов, чем дает ответов. Он не приносит ясности, пробуждает любопытство, а иногда даже запутывает. Обратите внимание, как люди обращаются к вам, когда им дали недостаточно информации: «Не могли бы вы рассказать об этом чуть больше?»

Мастером такого типа загадочности является McKinsey, «самая известная, секретная, дорогая, престижная, успешная, возбуждающая больше всего зависти и доверия, с самым неприятным менеджментом консалтинговая фирма в мире». Так утверждал журнал Fortune в 1993 году{190}. Это описание звучит правдиво и сейчас, по прошествии 20 лет, что свидетельствует о неослабевающей силе бренда, ставшего пионером в области профессионального консультирования топ-менеджмента.

«Тебя не могут уволить за то, что ты нанял McKinsey», – гласит поговорка.

Это иллюстрирует те эмоциональные факторы, которые являются составляющей успеха компании. Притом, насколько сложно экстраполировать опыт стратегического консалтинга, эти факторы влияют даже сильнее, чем в других сферах. Инвестиционный банкир и специалист по слияниям Феликс Рогатин иронично замечает: «Как можно оценить совет? Надо спросить людей, получивших этот совет, пусть скажут тебе, что они чувствуют»{191}.

Жизнеспособность профессии консультанта обусловлена представлением, что он знает больше, чем клиент. Управленческие консультанты являются «лавкой рецептов», как называет их идеолог менеджмента Клэйтон Кристенсен{192}. Они приходят в организацию клиента с мандатом на нарушение статус-кво, прописывают «рецепт» и дают своим заказчикам законное право принимать решения, зачастую непопулярные. McKinsey, возможно, больше, чем его конкуренты, получает выгоду от незримого контракта с клиентом. В основе его бизнес-модели лежит в высшей степени нематериальный актив: допущение авторитета, которое подкрепляет реальную репутацию. Рекомендации «Фирмы» остаются неоспоримыми, потому что их окружает аура элиты, смешанная с мощным запахом тайны.

Для составления рекомендаций «Фирма» увязывает все свои услуги (от сценария исследования до планирования) в финальный стратегический документ. В то время как в остальных сферах компании вынуждены все больше и больше «разупаковываться», потому что клиенты требуют большей прозрачности, McKinsey успешно отказывается предоставлять доступ в свой «черный ящик». Слишком большая прозрачность усложняет задачу по выставлению цены.

Вследствие этого «Фирма» рисует жирную линию между инсайдерами и аутсайдерами; она поддерживает культуру загадочности и клянется клиентам в сохранении тайны. На раскрытие любых конечных продуктов наложено табу. В результате мы имеем нулевую рекламу, и только негативные заголовки появляются в тот момент, когда становится известно о неудачных советах. (От злосчастного слияния Time Warner с AOL и неудачной стратегии General Motors против японских автопроизводителей{193} до неудачи с AT&T, которым McKinsey рассказала, что рынок сотовых телефонов останется нишевым.) Публичные ошибки McKinsey прекрасно описаны в недавно вышедшей книге Даффа Макдональда «The Firm: История McKinsey и ее тайное влияние на американский бизнес»[18]{194}. Однако они не причинили серьезного вреда репутации компании, и уж тем более не разрушили ее ауру.

Гораздо больше McKinsey угрожает риск превращения в расхожий продукт. Некоторые консалтинговые фирмы уже начали копировать ее приемы и «продуктировать» часть ее интеллектуальной собственности. Если у компании есть только один ответ на каждый конкретный вопрос, то вскоре она обнаружит, что ее превратят в товар или станут нанимать других исполнителей. Есть ирония в том, что McKinsey, проповедующая стратегическую ясность, аналитическую строгость и эффективность, в итоге процветает благодаря неуловимой власти нематериального. В одной из самых конкурентных и опирающихся на цифры сфер неоднозначность и загадочность оказываются бесценны. И только романтики выживают.

Наука менеджмента с большой неохотой признает, что бизнесу требуется неоднозначность, но романтики знают, что это может стать ключевым фактором долгосрочного успеха. Замечательным примером является компания модного дизайнера Эйлин Фишер. Она шьет для женщин любых возрастов, предпочитающих естественную одежду и ощущение элегантности, не обращая особого внимания на моду. Культура ее компании превосходно сочетается с дизайном – приглушенный стиль, в котором различие доминирует над дифференциацией. В портрете компании, опубликованном в журнале New Yorker, Фишер так описала ее подразделения: «ключевая концепт-команда» и «лидерский форум», а также «различные виды лидерства», где лидер «облегчает процесс» и «держит пространство»{195}. В статье отмечается: «Как только доходит до обсуждения работников компании, язык становится вычурным и запутанным, как будто что-то хотят скрыть». Даже вице-президент по коммуникациям Хилари Олд, участвовавшая в беседе, была «точно так же бессильна объяснить необъяснимое».

Бизнес-романтики признают неоднозначность и секретность эффективными способами для формирования ощущения принадлежности сотрудников к организации. Они могут также трансформировать идентичность. Вместо сопричастного «полезай на борт» или краудсорсинга для использования коллективного разума попробуй сделать что-нибудь более эксклюзивное, загадочное. Так мы поступили в NBBJ – архитектурно-дизайнерской компании.

Мы определили 30 человек – «лидеров мысли» во всех офисах и пригласили их «присоединиться к nbbX». Мы позиционировали эту аббревиватуру как «ведущую мыслительную платформу NBBJ», но на самом деле она была совсем другим: почетный знак для наиболее плодотворных авторов компании, закрытое, избранное сообщество со своими ритуалами и символами, специальный клуб со строгими правилами посвящения и высокой степенью межличностных связей и взаимного доверия. Другими словами, nbbX было тайным обществом.

Для запуска nbbX мы организовали однодневную «лабораторию», руководствуясь одним принципом: чтобы все чувствовали себя как на свадьбе. Мы сказали коллегам, что участие в nbbX – большая честь, и считали, что они будут работать с девяти утра до девяти вечера. Добавив напряженности, мы ни в какой момент не заявляли прямо о цели мероприятия, позволив нашим гостям заполнить бланки согласно собственному воображению: будет ли это еще одна конференция (только с улучшенной едой) с последующим отзывом ключевых групп? Или к нам присоединятся неожиданные гости (колдуны, монахи, гуру) для коллективной медитации? Ощущались волнение и возбуждение. Многие коллеги просили, чтобы их тоже пригласили (эти заявки мы вежливо отклонили), и ощущение предчувствия чего-то важного усиливалось по мере приближения дня мероприятия.

Создание тайного общества в NBBJ, известного своей демократической культурой и высокой степенью вовлеченности всех сотрудников, было своего рода ересью. В течение семи десятилетий NBBJ являлась архитектурной фирмой с развитым бизнес-чутьем и клиентами самого высокого уровня. Она представляла сильную «личность», базирующуюся на широком наборе ценностей и поведенческих правил. NBBJ не хватало яркого заявления, выходящего за пределы архитектуры. Оно застряло между ощутимой силой и мягкими целями, специальностью и интеллектом. Компания вполне осознавала свое предназначение (улучшать жизнь людей при помощи строительства новых зданий), однако многие люди в компании до сих пор не осмеливались поднимать свой голос по темам, выходящим за пределы архитектурной сферы.

Консультант по инновациям Адам Ричардсон говорит об «икс-проблемах»: их трудно заметить, артикулировать и невероятно сложно решить{196}. Такие компании, как NBBJ, могут бороться с «икс-проблемами» двумя путями: работой или размышлением. А в идеале – и тем и другим. Как я уже говорил ранее, рассуждая о McKinsey, компания, стоимость которой исчисляется в часах работы, рискует слишком шаблонизироваться. NBBJ позиционирует себя сетью мыслителей с идеями, которые она может донести до клиентов. Главная проблема – быть дизайнерской фирмой и чем-то большим, чем дизайнерская фирма, одновременно, то есть задавать вопросы, на которые у нас пока нет ответа.

Плодотворный диалог, состоявшийся в лаборатории, дал тридцати нашим сотрудникам разрешение вмешиваться в вопросы, превосходящие их компетенцию, и высказывать по ним мнение и как архитекторам, и как обычным людям.

Сразу после этого семинара мы завели блог, стали проводить дискуссионные обеды, приглашать экспертов со стороны и создали еще несколько форматов для общения. Все это помогло приучить NBBJ, что компания выталкивает себя за пределы зоны комфорта.

Буква «Х» в аббревиатуре nbbX отвечала именно за это: неисследованная территория, отсутствие завершенности, невиданное, увлекательное и неопределенное. Она также обозначала проникновение нашей инициативы как внутрь, так и вовне организации. Мы «взломали» почтенный бренд NBBJ, четыре буквы названия которого представляют собой инициалы основателей, и заменили «J» на «Х». Мы создали романтическое пространство: «Х» может иметь сколько угодно значений.

Представьте, что вы бьетесь над дизайном совершенно нового продукта, и загадочный незнакомец на необычном бизнес-мероприятии дает вам совет. А в конце семинара вы узнаете, что этот человек – Джонатан Айв, знаменитый ведущий дизайнер Apple. Добро пожаловать в «палату гениев»: цикл встреч для топ-менеджмента предпринимателей, использующих анонимность при создании наилучших условий сотрудничества и обмена мнениями{197}. Стандартное мероприятие «палаты гениев» собирает от 15 до 20 участников и трех спикеров, каждый из которых делает пятиминутную презентацию ключевой задачи или бизнес-проблемы. В начале обсуждения участников просят не раскрывать свой бэкграунд, поэтому все предложения воспринимаются без оглядки на лица. Такая игровая площадка вкупе с отказом от раскрытия проблемы заранее позволяет выстроить диалог на основе инстинктивных реакций и убирает все фильтры, которые могли бы сдерживать креативный процесс. В конце мероприятия происходит раскрытие личностей, зачастую сопровождаемое громкими возгласами удивления-восхищения.

Тайные общества, такие как nbbX или «палата гениев», нужны бизнесу и его руководителям, но они также полезны для опыта потребителей. Загадочность создает пространство наших истинных желаний (а не только «потребностей»). Анонимность позволяет нам говорить открыто и испытывать подлинные эмоции без страха за последствия, не опасаясь ущерба для репутации.

Интернет в значительной мере увеличил ценность анонимности. Чем больше мы проявляем себя через социальные сети, тем чаще ищем, где спрятаться. После досок объявлений (4chan), сетей для вопросов-ответов (Ask.fm) и исповедальных сайтов (PostSecret) неизбежно возникли и приложения для всего этого. Whisper, запущенный в мае 2012 года, позволяет пользователям анонимно делиться сообщениями с людьми, находящимися неподалеку от них. В тот момент, когда я пишу эту книгу, вышло новейшее приложение для анонимного распространения сообщений Secret. Его запуск сопровождался волной обвинений в создании площадки для кибербуллинга[19]{198}. Secret позволяет делать признания или постить другие сообщения для существующего контакт-листа анонимно. Под каждым «секретом» читатели в вашей сети могут увидеть, где это было опубликовано, сколько человек прокомментировали сообщение и скольким оно понравилось. Чем больше «сердечек», тем шире твое сообщение распространится по сети друзей, а через них – в сети их друзей. Чем сильнее социальная валюта, будь то социальные связи или популярность контента, тем большей опасности подвергается анонимность. Но ведь в итоге чувство опасности и есть искомая цель, не так ли?

Придвигая нас чуть ближе к опасности, разоблачению, позору, Secret одновременно удовлетворяет две наши страсти – к анонимности и быть замеченным. Он подчеркивает наше двоякое отношение к личному и публичному пространству: мы, романтики, любим оставаться анонимами, но только если другие при этом смотрят на нас.

Secret также иллюстрирует еще одну примету экономики постзнания: эмпирическую цену незнания. По своему замыслу приложение продает такую валюту, как «сомнение», давая простор всем видам шутовства и игр в угадайку. «Мертвые зоны» пользователя являются его главным активом. Сообщения, которыми делятся в Secret (например: «Я работаю в Evernote, нас только что купили» или «Я спал с женой моего лучшего друга»), могут быть слухами или реальными признаниями, но они безусловно щекочут наше любопытство, особенно если приходят анонимно от кого-то из членов сети. Мы жаждем приобщиться к тому, чего не знаем.

На этом же играет и популярный в Британии проект «Секретное кино» (Secret Cinema). Он полностью переосмыслил традиционный поход в кино, сделав его социальным, интерактивным и таинственным. Представьте нечто вроде «свидания вслепую» с фильмом. Собираются люди, которые приходят на «загадочные постановки» таких культовых фильмов, как «Касабланка», «Чужой» или «Бегущий по лезвию», в самых необычных местах. Зрители не знают, что предстоит увидеть, хотя им дают определенные подсказки и советы онлайн еще до мероприятия. Более того, их предупреждают, чтобы они никому об этом не рассказывали. Не все выполняют это требование, что и обеспечивает «Секретному кино» мощные продажи.

Подготовка к мероприятию только повышает степень возбуждения и желания участвовать. Сам показ идет параллельно с живыми выступлениями, музыкой, едой. На показе «Крыльев желания» Вима Вендерса специальные акробаты на трапециях выступали одновременно с демонстрацией соответствующей сцены из фильма. Для «Побега из Шоушенка» «Секретное кино» превратило в тюрьму школу Cardinal Pole в лондонском Ист-Энде. На показе «Прометея» Ридли Скотта универмаг превратили в космический корабль, а всех участников одели в скафандры. 1400 человек за несколько недель до показа заплатили по 35 фунтов за фильм «Битва за Алжир», которую большинство из них наверняка видели.

«Секретное кино» превращает игры с альтернативной реальностью во флешмоб. Недавно они начали устраивать «показы с погружением» даже для премьер – «Отель Гранд Будапешт» Уэса Андерсона прошел у них до его выхода на экраны{199}. Основатель и генеральный директор Фабьен Риголл полагает, что «Секретное кино» – это будущее кинематографа. Мы больше не будем ходить «в кино», мы будем ходить, чтобы «прожить кино».

Таким же образом можно описать и будущее музыки. В 2012 году поп-звезда Бек выпустил альбом «Song Reader» в виде «кусков музыки» – прекрасно упакованный материальный продукт. Вместо того чтобы самому записывать 20 новых песен, Бек предложил своим фанатам записать их и поделиться со всеми в Сети. Поступив так, он создал искусственный дефицит: сам он будет только исполнять песни на концертах, а недостаток цифрового продукта породил новый темный рынок версий. Этот формат позволил фанатам и музыкантам со всего мира сосоздавать собственный альбом Бека, сделав его концерты еще более притягательными.

Романтики наслаждаются эфемерным волшебством улетающего момента. Ничто не раздражает нас больше, чем некачественное видео памятного мероприятия. Именно поэтому живые мероприятия, такие как журнал Pop-Up Magazine – издание, которое подает себя как «первый в мире живой журнал, создаваемый для сцены, экрана и аудитории», – не имеет записей выступлений. Вместо этого организаторы обещают: «Вам ничего не придет в почтовый ящик. Ничего не произойдет онлайн. Ничего не будет записано или снято. Это событие существует один вечер, в одном месте».

В эпоху, когда все наши слова и действия перманентно записываются в интернете, эфемерные медиа оказываются на подъеме. Всего несколько лет назад приложение для распространения картинок Snapchat, которое само стирает картинку через несколько секунд, было бы совершенно непредставимо. Сегодня это – золотой стандарт и новая волна эфемерности.

Группа нью-йоркских драматургов использовала эфемерность как дизайнерский принцип для своего проекта. Группа под названием 13Р, включающая 13 драматургов, назвала свою организационную структуру «Модель взрыва изнутри». Каждому из 13 драматургов дается возможность посмотреть свое собственное произведение. Когда все драматурги побывали во главе процесса (всего получилось 13 постановок), группа проголосовала за роспуск. В явном виде обозначив свой срок жизни, группа подчеркнула, что ее смыслом является работа, а не институт, организация.

«Долгосрочная цель состоит не в том, чтобы получить прибыль. Мы просто принесли жертву, чтобы что-то сделать. А затем все закончилось».

Так описал этот процесс один из основателей Роб Хандель.

В интервью газете Huffington Post другой член группы 13Р Ян Цзинь Ли утверждал: «Это был один из самых чистых художественных экспериментов в моей жизни. У меня есть моя собственная компания, и я должен заботиться о ее выживании, о зарплате сотрудникам и сохранении бизнеса. У меня нет такого чистого художественного опыта, где я могу делать все, что хочу. Так просто не получается»{200}.

«А что ты можешь сделать, когда выживание не является твоей целью? – говорит соосновательница группы Мадлен Джордж. – Открывается целый ряд увлекательных возможностей».

В 2012 году, после почти десяти лет работы, принесшей им множество наград, члены группы 13Р собрались на прощальный праздник в Публичном театре в Нью-Йорке. Взрыв изнутри был темой всех тостов, выступлений и речей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.