9. СОЗДАНИЕ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ

9. СОЗДАНИЕ ДИВИЗИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ

На первом этапе компания не имела какой-либо формальной организационной структуры. Коносуке, Мумено и другие делали все, что было необходимо в определенный момент. Позже возникла специализация, и в начале 1920-х гг. уже была создана общепринятая структура — группы работников, объединенные в отделы: производственный, сбыта, конструкторский, бухгалтерия и т. д.¹

В мае 1933 г. Мацусита провел реорганизацию фирмы, создав отделения по номенклатурному признаку: Первое отделение — радиоприемники; Второе отделение — лампы и батареи; Третье отделение — электроустановочное оборудование и синтетические смолы; Четвертое отделение — электронагревательные приборы (утюги, сушилки для обуви, обогреватели)[31]. Каждое из четырех отделений управляло несколькими заводами и сбытовыми филиалами и пользовалось относительной хозяйственной самостоятельностью, отвечая весь цикл разработки, производства и сбыта товара².

Менеджеры новых подразделений получили возможность сконцентрироваться на более узких, чем раньше, проблемах в области определенных видов продукции и при этом иметь более широкий подход к проблемам функционирования бизнеса и его результатам. Так, руководитель Первого отделения больше не был связан с лампами, батареями, проводной аппаратурой, нагревателями или синтетическими смолами. Он занимался исключительно радиоприемниками и должен был думать об их производстве как о самостоятельном бизнесе, а не только о том, как их сконструировать, изготовить и продать.

В то время такая организация была необычной. С момента возникновения корпораций в XIX в. и до 20-х гг. XX в. организация промышленных фирм развивалась по пути, аналогичному пути, пройденному MEI, — от отсутствия специализации к функциональной структуре, в которой работники, выполняющие сходные обязанности, объединяются в соответствующие крупные подразделения. Широко известно, что первой компанией, эволюция которой вывела ее за рамки функциональной структуры, была General Motors. В 1921 г. Альфред П. Слоун разделил эту автомобилестроительную фирму на отделения (divisions), каждое из которых имело свои функциональные подразделения по производству, сбыту, финансовому учету и управлению персоналом. Отделения четко различались по производимому продукту — «Бюик», «Шевроле», «Олдсмобиль» и «Кадиллак», — а также и по сегменту потребительского рынка³.

Эта новая организационная форма стала широко распространяться лишь после Второй мировой войны. General Electric, считающаяся одной из первых последователей дивизионализации, перешла к этой структуре в 1952 г.⁴ В 1960-х гг. сотни других ведущих промышленных корпораций поступили аналогичным образом, нередко с помощью управленческого консалтинга фирмы McKinsey. Но даже тогда в структурировании крупной организации и делегировании полномочий ее нижестоящим звеньям лишь немногие пошли столь далеко, как Мацусита в 1930-е гг.

Хотя исторические материалы не дают четкой картины, очевидно, что MEI была одной из первых компаний в мире, принявших дивизиональную структуру⁵. Лидерство К. М. в этой области тем более замечательно, что он не копировал General Motors или кого-либо еще. Он просто создавал то, что считал тогда наиболее подходящим способом воплощения своей новой миссии и принципов бизнеса⁶.

Идея дивизиональной структуры возникла еще в 1927 г., когда Matsushita Electric начала производить электронагреватели. К. М. назначил одного из руководителей ответственным за все операции, связанные с этим производством. Хотя такая мера создавала определенные проблемы, например, вела к некоторой потере экономии на масштабе, она продемонстрировала и многие достоинства. Расширение ответственности способствовало росту дивизионального менеджера как бизнесмена и предпринимателя. Независимость от остальной организации стимулировала творческое отношение и усердие всего персонала. Небольшие размеры и четкая специализация побуждали каждого участника мыслить категориями всего бизнеса, а не своей узкой задачи⁷.

В 1927 г. оставшаяся часть компании была по-прежнему организована по функциональному принципу. По мере роста функциональных подразделений неизбежно росла и специализация работников. В какой-то момент в начале 1930-х гг. К. М. обратил внимание на то, что люди стали терять видение более широкой картины, включающей удовлетворение потребителей и финансовые результаты. Они все более сосредоточивались на своих узких функциях — установке изоляции, учете денежных поступлений, отборе работников при найме и т. п. Лишь Мацусита, Иуэ и некоторые другие сотрудники чувствовали ответственность за общее состояние различных производств. К. М. надеялся остановить эту тенденцию путем передачи ответственности на более низкие уровни организации, а также расчета доходов, доли рынка и прибыли по каждому из новых отделений.

По мере роста компании Мацусита и его ближайшие сотрудники начали задумываться о том, что дальнейший рост доходов может быть ограничен не рыночными условиями, а недостатком талантливых управленцев. Они рассчитывали на то, что дивизионализация и связанное с ней предоставление больших полномочий и, следовательно, возможностей для роста более широкому кругу людей создадут условия Для «выращивания способного управленческого персонала»⁸.

Объявляя в 1933 г. о создании дивизиональной системы, Мацусита подчеркнул две задачи: во-первых, увеличить штат людей, ответственных за хозяйственные результаты; во-вторых, подготовить менеджеров⁹. Важнейшая задача заключалась в том, чтобы сохранить преимущества, которыми обладает мелкий бизнес по сравнению с крупным. Это было видение крупного предприятия, состоящего из многих мелких.

«Поскольку дивизиональная система ограничивала область производства и непосредственно связывала производство со сбытом, — пи-сал К. М., — это открывало возможность, используя эффективный менеджмент, создать тип мобильной производственной деятельности, способной немедленно реагировать на тенденции рынка, что составляет одно из главных преимуществ мелкого бизнеса»¹⁰. Дивизионализация позволила вместо одной фирмы с 1400 работниками создать четыре, в самой крупной из которых работало не более 400 человек.

В начале 1934 г. Мацусита так объяснял сотрудникам необходимость новой формы организации: «Недостаточно работать добросовестно. Независимо от выполняемой вами работы вы должны ощущать самостоятельность и ответственность за ее результаты, как если бы вы являлись президентом собственной компании. Действуя таким образом, вы сможете не только производить нужные устройства и делать новые открытия, но и в значительной мере способствовать собственному развитию»¹¹.

Чтобы дать каждому отделению возможность почувствовать свою самостоятельность, была исключена возможность трансфертов между ними денежных средств. Каждое отделение должно было оплачивать свои счета без какой-либо помощи со стороны штаб-квартиры корпорации¹². Новая структура создавала определенную степень внутренней конкуренции, что было новым, неоднозначным и мощным средством воздействия.

Мы не располагаем детальным описанием типичного отделения компании Мацуситы того времени. Отчет за 1970 г. по двум отделениям, имеющим более давнюю историю и сравнительно меньшие размеры, может дать представление о замыслах К. М., относящихся к середине 1930-х годов.

В отделении электрических утюгов производство было разделено на 12 участков, по одному на каждую стадию производственного процесса. Количество рабочих участков составляло от пяти до пятнадцати. Каждый из них выполнял определенную операцию в процессе обработки и возглавлялся начальником, ответственным за результаты. Начальники следили за расходами на приобретение деталей, потребностью в продукции участка, уровнем оплаты труда и т. д. Они ежемесячно получали данные о результатах работы участка и должны были корректировать его работу с целью повышения производительности и эффективности[32]¹³.

Отделению батарей принадлежало два небольших завода, на каждом имелась одна производственная линии и работало 30 человек. Несмотря на незначительный уровень экономии на масштабе и отсутствие сложного оборудования, оба предприятия отличались очень низким уровнем издержек. На заводе в Каюшу при сокращении занятости с 40 до 32 человек выпуск продукции возрос на 30 %. На заводе в Нагое рабочие увеличили производительность за счет установки изогнутой сборочной линии, позволявшей осуществлять две различные операции. На заводе устанавливались производственные задания для завода в целом, бригад и отдельных рабочих и контролировалось их выполнение.

В обоих отделениях делегирование ответственности вниз не ограничивалось руководителем отделения или менеджером завода. Проявление инициативы ожидалась от всех сотрудников. Даже небольшие рабочие группы на самом нижнем уровне организационной структуры получили значительный объем полномочий и самостоятельности, призванных открыть простор для их энергии и «коллективной мудрости». В то же время дивизиональная система требовала от тех же самых людей ответственности и подотчетности. Рабочие знали, что, если их издержки будут слишком высокими, а прибыль слишком низкой, они не будут уволены, но и слабые результаты терпеть никто не будет. Менеджерам и рабочим завода в Нагое было известно, что, если они не будут работать хорошо, производство будет закрыто, а их рабочие места будут переведены на другой завод, возможно в сотнях миль от прежнего¹⁵.

Мацусита сам контролировал все отделения. Он расспрашивал, выслушивал и консультировал генеральных менеджеров отделений. «Как идут дела? Есть ли проблемы? Вы могли бы рассмотреть эту идею?» Он внимательно изучал финансовую информацию, выявлял слабые места. Обнаружив недостатки, стремился помочь своим управляющим провести необходимые улучшения. Известно, что, когда возникали серьезные проблемы или менеджерам не удавалось их быстро решить, он нередко кричал на людей. Когда становилось ясно, что менеджер отделения не справляется со своими обязанностями,

К. М. переводил его на другую должность, как правило, сделав все возможное, чтобы минимизировать ущерб его самолюбию. Такой стиль высшего руководителя сочетал в себе жесткость и деликатность¹⁶.

Так как Мацусита не расширял штат центрального управления Корпорацией, дивизиональная структура в MEI предоставляла производственным подразделениям значительно большую автономию по сравнению с General Motors и многими другими последователями этого организационного принципа. Некоторые исследователи полагают, что дивизионализация в MEI существенно отличалась от системы, принятой на Западе, особенно с точки зрения важнейшего фактора — доверия. По мнению профессора Цунеико Яуи, «модель дивизиональной системы, принятая К.М., предполагала веру в людей. Она исходила из того, что нет необходимости следить за ними постоянно. Это существенно отличало ее от типичной американской версии дивизионализации»¹⁷.

Автономия, предоставленная отделениям MEI, внешне выглядела во многом схожей с тем, что можно было наблюдать в конгломератах середины XX в., однако это сходство иллюзорно. В большинстве конгломератов функции штаб-квартиры по отношению к производственным подразделениям практически ограничивались предоставлением денежных фондов и финансовым контролем. В организации Мацуситы корпоративный центр определял миссию и принципы функционирования. Кроме того, поскольку все отделения производили электротехнические товары, работники центра, как правило, обладали знаниями о каждом производстве, достаточными, чтобы не только следить за финансовыми показателями, но и задавать необходимые вопросы, а при необходимости и осуществлять квалифицированное вмешательство.

Такая организационная форма была необычной для Японии. В начале 1930-х гг. японские предприятия были организованы по функциональному принципу и часто имели большой штат корпоративного управления. Более того, при явном доминировании групповых принципов управления отдельные лица практически не наделялись какой-либо ответственностью. Ответственность возлагалась на всю группу. Б MEI групповая ответственность также имела значение, но при этом, например, генеральный менеджер отделения утюгов наделялся ответственностью и отчитывался за весь данный бизнес. То же самое относилось и к начальнику участка № 4 на заводе батарей № 2. Спрятаться за «группу» было невозможно¹⁸.

Это делегирование полномочий и ответственности, вероятно, спасло MEI от проблемы, часто возникающей у очень успешных предпринимателей. В условиях, когда идеи относительно миссии и принципов бизнеса исходили от К. М. и его фигура как вдохновителя значительно выросла, предприятие Мацуситы легко могло превратиться в организацию с единственным сильным лидером и фанатичными, но слабыми последователями. Дивизиональная система помогла противостоять такой тенденции. Ответственность была возложена на многих других людей. К. М. получил новую роль, к которой ему предстояло приспосабливаться. Возможно, наилучшей иллюстрацией последовавшего роста может служить пример Иуэ[33]. Из фирм, где преобладает культовая личность, «вторые номера» уходят довольно редко, а если и уходят, то никогда не повторяют достижений харизматического лидера. Тем не менее Иуэ после Второй мировой войны основал Sanyo Corporation.

Дивизиональная структура и сопутствующие ей принципы стали главной отличительной особенностью организации Мацуситы. Все имеющиеся данные свидетельствуют об ее успешности. Обычно, превысив численность занятых в тысячу человек, фирма замедляет свой рост, но реорганизованная и увлекаемая миссией MEI продолжала быстро развиваться на протяжении всех 1930-х гг.

В феврале 1932 г. был создан отдел экспорта, что, вероятно, также было новшеством для фирм электротехнической промышленности Японии. К 1933 г. компания производила более 300 видов продукции. В декабре 1935 г. Matsushita Electric была официально преобразована в корпорацию, имеющую девять отделений и четыре дочерние компании. В 1936 г. было организовано новое производство электроламп, вентиляторов, граммофонов, систем местного вещания, торшеров и счетчиков. В 1937 г. были созданы новые производственные мощности для выпуска аккумуляторов, проигрывателей, усилителей, микрофонов, мегафонов и электросушек для волос. В этот период численность занятых увеличилась с 1102 в 1932 г. до 1579 в 1933 г., 2183 в 1934 г., 2874 в 1935 г., 4007 в 1937 г., 6672 в 1939 г. и 9346 в 1941 г.²⁰

Несмотря на успех дивизионализации в General Motors и MEI, эта организационная инновация не получила широкого распространения До конца 1950-х — начала 1960-х гг. Для некоторых компаний препятствием в переходе к дивизиональной форме служила недифференцированная структура производства, ориентированная на единственный вид продукции. Во многих других случаях мощные функциональные отделы выступали против изменений, опасаясь ослабления своего влияния. Еще одну группу причин, удерживающих высшее руководство от введения новой организационной формы, составляли недоверие к среднему звену менеджмента, отсутствие талантливых управленцев или недостаточность механизмов контроля над отделениями как единым целым.

Специфические условия, сложившиеся в Matsushita Electric, делали большинство из этих барьеров менее существенными. Фирма располагала множеством продуктовых линий, которые могли быть отделены друг от друга и переданы различным отделениям. Она не имела огромных функциональных подразделений, руководимых влиятельными лицами с узкими интересами. У нее был высший исполнительный руководитель, доверявший другим. Наконец, ее сильная организационная культура помогала придавать всем группам единое направление развития.

Дивизиональные организации практически всегда предоставляют своим составным частям большую самостоятельность, чем функциональные структуры. Но для успешного функционирования всей корпорации как единого целого в долгосрочной перспективе необходимо, чтобы относительно самостоятельные подразделения действовали в общих, а не только в своих местнических интересах. Добиться подобной интеграции порой весьма трудно. Matsushita Electric сумела решить эту проблему с помощью сильной корпоративной культуры, подчеркивающей нацеленность на общее благо. Трудно представить себе успехи MEI после реорганизации 1933 г. без такого объединительного культурного фактора²¹.

Однако отсутствие существенных препятствий к дивизионализации еще не объясняет, почему Matsushita Electric оказалась одной из первых компаний в Японии и, возможно, во всем, мире, принявших эту форму организации[34]. Когда людям, знавшим К. М., задавали вопрос, почему он выбрал эту структуру задолго до других фирм, большинство склонялось к одному и тому же ответу: из-за своего плохого здоровья²².

Проблемы со здоровьем, впервые появившиеся в 1913 г., периодически давали о себе знать на протяжении 1920-х и в начале 1930-х гг. В своих записях Мацусита, как правило, не распространялся о своей болезни, лишь иногда упоминая о туберкулезе или проблемах с легкими, сообщая только, что был болен. Периодически оказываясь прикованным к постели, он был вынужден полагаться на других. И дивизиональная система, по мнению многих, стала естественным следствием этого.

Но имелись и другие важные причины. Открытость босса к новым идеям и его обостренное чувство независимости превращали его в человека, менее других склонного копировать чужие действия. Его двадцатилетний опыт в мелком бизнесе дал ему понимание преимуществ небольшого размера. Его вера в его высокое предназначение делала его менее заинтересованным в обладании властью, что обычно свойственно высшему руководителю в рамках функциональной структуры, и заставляла думать о результатах, которых можно достичь с помощью дивизиональной системы[35]. Возможно, именно его в высшей степени амбициозные цели побуждали его искать более эффективные организационные формы.

Сотни хорошо известных компаний во всем мире сохраняли функциональную структуру и после окончания Второй мировой войны, по той причине, что она была способна приносить результаты, приемлемые для их руководителей. Централизованный и бюрократический подход к управлению бизнесом нередко давал хорошие, если не превосходные, результаты, особенно в условиях медленно развивающейся олигополистической внешней среды. Даже после перехода к дивизиональной форме в 1960-е или 1970-е гг. некоторые фирмы могли продолжать действовать в централизованной и бюрократической манере благодаря низкому уровню конкуренции и низким внутренним стандартам функционирования.

В 1917 г., когда Коносуке Мацусита начинал свой бизнес, он продемонстрировал высокие стандарты руководства. К 1933 г. его требования стали еще выше, масштабнее и выражались еще более эмоционально.

Быстрый рост, ускоренный дивизионализацией, постоянно предъявлял новые требования к ресурсам, особенно кадровым. С целью обес печения производства квалифицированной рабочей силой MEI в апреле 1934 г. открыла институт по подготовке работников системы сбыта, а в мае 1936 г. — курсы подготовки производственного персонала²³.

К. М. давно вынашивал эту идею. «Я представлял себе учебный центр, предназначенный для образования и подготовки молодых людей, которым предстояло стать ключевыми работниками компании Я намеревался отбирать показавших хорошие результаты выпускников начальных школ по всей стране и предлагать им трехлетний курс, состоящий из программы по электротехнике для средней школы и предметов из программы коммерческой школы, подобранных специально для рабочих, занятых на производстве. Учащиеся ежедневно, кроме воскресений, должны были четыре часа заниматься теорией и четыре часа — практической подготовкой. Это дало бы им возможность за три года получить образование, примерно соответствующее стандартному пятилетнему курсу средней школы, и стать квалифицированными работниками на два года раньше, чем ученики обычной средней школы»²⁴.

Институт для работников не только давал учащимся требуемые навыки, но и прививал им корпоративные идеалы. Главный урок заключался в следующем: «Вы работаете не на Мацуситу. Вы работаете на себя и на общество. Никогда не забывайте о том, что каждый встреченный вами человек — ваш потребитель». Другой урок: «Быть продавцом — важная и почетная профессия». В корпорации, занимающейся производством и продажей не очень дорогостоящих изделий, такая деловая культура придавала рядовым работникам сбыта необычайно высокий статус²⁵.

К. М. и его помощники рассчитывали, что в этих учебных центрах студенты получат не только знания бизнеса и технические навыки. Они хотели помочь людям понять миссию компании и ее принципы, ее организационные методы и культуру. В самом начале деятельности компании ее работники учились у самого Мацуситы, ежедневно общаясь с ним. В 1935 г. менеджеры по-прежнему встречались с К.М. на крупных ежемесячных и ежегодных собраниях[36], но новые работники почти не видели основателя корпорации. Задачей учебных центров стало распространение его основных идей²⁷.

В 1935 г. Мацусита опубликовал сборник директив для сотрудников, который тщательно изучался в новых учебных заведениях компании. В одном из его пунктов (№ 15), выражены многие надежды, которые К. М. возлагал на дивизионализацию. В нем говорится: «Вне зависимости от того, до каких размеров может вырасти Matsushita Electric в будущем, никогда не забывайте о необходимости сохранять скромность торгового работника. Представьте себя работником небольшого магазина и выполняйте свою работу просто, экономно и скромно»²⁸.

Так же как миссия и принципы, идеи «простоты, бережливости и смиренности» могут показаться бессмысленной банальностью. Но не следует забывать о том, что в условиях конкуренции чрезмерно сложная, расточительная и самонадеянная компания почти наверняка проигрывает.

К 1938 г. Мумено перестала принимать какое-либо участие в бизнесе²⁹. Ее роль в личной жизни Мацуситы также уменьшалось.

Их брак продлился долго, более 70 лет, и какие бы проблемы ни возникали, они, безусловно, остались скрыты от чужих глаз. На публике Мумено казалась преданной женой, К. М. — традиционным мужем. Когда было необходимо, они всегда были вместе. В своей автобиографии Мацусита с неизменной теплотой пишет о своей жене и об их браке. Но в какой-то момент этот человек, обуреваемый столь многими сильными чувствами, по всей видимости, охладел к ней. В последние годы жизни К.М. редко видели вместе с Мумено³⁰. В его автобиографии помещено 44 фотоснимка, а жена присутствует только на двух из них, и нет ни одной фотографии, на которой она была бы изображена одна.

Его рассказы о Мумено в интервью, которые он дал в позднейшие годы, кое-что говорят и о ней самой, и об эволюции их отношений. Мацусита отзывался о своей жене как о сильной, склонной к лидерству, Редко уступающей натуре. Однако в моменты особой откровенности, возможно подогретой сакэ, он замечал, что она имела вспыльчивый характер, часто слишком много говорила, была скорее мужественной, чем женственной, и не интересовалась историей, литературой и театром. Один раз он заметил, что они часто ссорились, особенно в первые годы, когда вместе работали³¹.

Их брак, вспоминал Мацусита в одном из интервью, был «организованным. В то время не было браков по любви»³². Некоторое время их отношения, казалось, были близкими. Но у нас нет доказательств того, что эти отношения были романтическими. В какой-то степени Мацусита последовал по стопам своего отца, Масакусу, который последние десятилетия своей жизни жил отдельно от жены. Более того К. М. подражал многим успешным японским мужчинам эпохи Мэйдзи. Не помышляя о разводе, он в конце концов завел роман и последующие интимные отношения с другой женщиной. Поскольку он действовал осторожно, его поведение считалось вполне нормальным, даже обычным явлением, особенно среди высших слоев общества[37].

В первое десятилетие после свадьбы Мумено, вероятно, играла важную роль в его жизни. Она родила ему двух детей. Она всегда была рядом. Ее ум и сильный характер были одним из активов предприятия. Впоследствии ее роль как центральной фигуры в жизни Мацуситы все больше сходила на нет.

В конце 1930-х гг. центральную роль в ней играла компания, которая по любым стандартам была чрезвычайно успешной. Число занятых превысило 6500 человек³⁴. Компания продавала сотни продуктов миллионам потребителей, и делала это с весьма солидной прибылью.

Второе по важности место в его жизни занимала его дочь Сатико. Благодаря ее помолвке это десятилетие закончилось для него на радостной ноте. Ее будущим мужем был Масахару Хирата, член известного в Японии семейства и выпускник юридического факультета Токийского императорского университета (теперь — Токийский университет). Отец Масахару носил дворянский титул, соответствующий европейскому титулу графа. Свадьба состоялась в апреле 1940 г. Приемы были организованы и в Токио, и в Осаке. Мацусита стал счастливым тестем³⁵.

Масахару работал в банке Mitsui Bank. В мае 1940 г. он ушел из банка и поступил в MEI, что не было необычным поступком в Японии[38]. Также в соответствии с японской традицией, поскольку Масахару не был старшим сыном в семье Хирата, а К. М. не имел сыновей, молодой зять взял фамилию Мацусита³⁷.

К. М. должен был быть доволен тем, как многого он достиг за двадцать лет. Он не только восстановил семейную честь, но и значительно превзошел прежний уровень семьи Мацусита и в экономическом, и в социальном отношении. Его богатство показалось бы фантастическим его отцу или деду. Его новое общественное положение, которого он достиг, породнившись с известным семейством, сыгравшим заметную роль в японской истории, было таким, о каком его предки не могли и мечтать. У него была дочь, удачно вышедшая замуж, перспектива иметь внуков и даже некоторым образом сын, способный заменить его в руководстве созданной им фирмы.

Его жизнь могла показаться сказкой, ставшей явью. На самом деле она была скорее похожа на «американские горки», в которых вагончик, достигнув вершины, замирает перед стремительным спуском.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.