ЧАСТЬ 2. МЕТОД Глава 3.
ЧАСТЬ 2. МЕТОД
Глава 3.
СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ИНТЕРЕСАХ, А НЕ НА ПОЗИЦИЯХ
Чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции
Интересы определяют проблему
За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы
Как идентифицировать интересы?
Спросите: «Почему?»
Спросите: «Почему нет?» Подумайте о выборе других
Осознайте – у каждой стороны множество интересов
Наиболее сильные интересы-это основные человеческие нужды
Составьте перечень интересов
Говорите об интересах
Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность
Признайте их интересы частью проблемы
Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение
Смотрите вперед, а не назад
Будьте конкретны, но гибки
Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми
Представим себе ситуацию, когда два человека ссорятся в библиотеке. Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они спорят, насколько его открыть: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих.
Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: «Для свежего водуха». Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. «Чтобы избежать сквозняка», – отвечает он. После минутного раздумия она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.
ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ РАЗУМНОГО РЕШЕНИЯ, НЕОБХОДИМО ПРИМИРИТЬ ИНТЕРЕСЫ, А НЕ ПОЗИЦИИ
Этот пример типичен для многих переговоров. Поскольку проблема сторон представляется конфликтом между позициями и поскольку цель состоит в том, чтобы согласиться по поводу какой-то позиции, люди, естественно, думают и говорят о позициях и в итоге часто заходят в тупик.
Библиотекарь не смогла бы найти выход, если бы сосредоточилась только на двух выявленных позициях обоих мужчин о закрытом или открытом окне. Вместо этого она обратилась к их истинным интересам – получить свежий воздух и избежать сквозняка. Эта разница между позициями и интересами является решающей.
ИНТЕРЕСЫ ОПРЕДЕЛЯЮТ ПРОБЛЕМУ
Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон. В спорной ситуации можно услышать высказывания типа: «Я хочу, чтобы он перестал использовать свою недвижимость по соседству со мной». Или: «Мы не можем договориться. Он хочет за дом 50 тысяч долларов. Я не заплачу ни пенни больше, чем 47500 долларов». Но основополагающей проблемой является следующая: «Ему нужны деньги, а я хочу спокойствия и тишины». Или: «Ему нужно по крайней мере 50 тысяч долларов, чтобы урегулировать дела с бывшей женой. Я обещал своей семье, что не стану платить за дом больше 47500 долларов».
Подобные желания и заботы и есть интересы. Интересы являются мотивировкой поведения людей, они являются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиций. Ваша позиция – это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы – это нечто, что заставило вас принять решение. Первоначальная неудача египетско-израильского мирного договора в Кэмп-Дэвиде в 1978 г. демонстрирует полезность стремления разобраться в том, что стоит за той или иной позицией. Израиль оккупировал египетский Синайский полуостров после шестидневной войны 1967 г. Когда в 1978 г. Египет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы договориться о мире, их позиции были несовместимы. Израиль настаивал на части Синая. Египет со своей стороны настаивал на том, чтобы весь Синай до последнего дюйма был возвращен под суверенитет Египта. Раз за разом участники доставали карты с указанием возможных границ, которые разделили бы Синай между Египтом и Израилем. Такого рода компромисс был полностью неприемлем для Египта. Вернуться к ситуации 1967 г – было также неприемлемо для Израиля.
Обращение к их интересам, а не к позициям сделало возможным достижение решения. Интерес израильтян состоял в обеспечении безопасности, они не хотели, чтобы египетские танки стояли на их границе в готовности в любой момент пересечь ее. Интерес Египта заключался в суверенитете: Синай был частью Египта со времен фараонов. После веков подавления со стороны греков, римлян, турок, французов и британцев Египет только недавно завоевал полный суверенитет и не желал уступать свою территорию новоявленному иностранному завоевателю. В Кэмп-Дэвпде президент Египта Садат и премьер-министр Израиля Бегин согласились с планом, по которому Синай вернется под полный суверенитет Египта, а путем демилитаризации его обширных территорий будет гарантирована безопасность Израилю. Везде будет развиваться флаг Египта, однако вблизи Израиля не будет египетских танков.
Успешное согласование интересов, а не позиций срабатывает по двум причинам. Первая – для удовлетворения каждого интереса обычно существуют несколько возможных позиций. Нередко люди просто принимают какую-то одну определенную и жесткую позицию, как это было, например, с руководством Израиля, которое твердо объявило, что собирается удерживать за собой часть Синая. Но стоит только попытаться разобраться в мотивировке интересов, как вы почти наверняка увидите альтернативную позицию, которая отмечает не только вашим интересам, но и интересам других. В примере с Синаем демилитаризация стала такой альтернативой.
Вторая причина – примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями работает и потому, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше интересов по сравнению с теми, которые вошли в противоречие.
ЗА ПРОТИВОПОЛОЖНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ НАРЯДУ С ПРОТИВОРЕЧИЯМИ НАХОДЯТСЯ РАЗДЕЛЯЕМЫЕ И ПРИЕМЛЕМЫЕ ИНТЕРЕСЫ
Обычно рассуждают так: раз позиция другой стороны противоположна нашей, значит, ее интересы также противоречат нашим интересам. Если наш интерес заключается в том, чтобы защищаться, следовательно, они должны стремиться на нас напасть. Если наш интерес состоит в снижении арендной платы, то их интерес должен заключаться в стремлении довести ее до максимума. Во многих переговорах, однако, при тщательном рассмотрении подспудных интересов обнаруживается наличие большого числа разделяемых или приемлемых интересов, нежели тех, которые находятся в противоречии друг с другом.
Например, посмотрите на общие интересы арендатора и владельца квартиры.
1. Оба хотят стабильности. Владелец хочет иметь постоянного жильца; жилец хочет иметь постоянный адрес.
2. Оба хотят, чтобы квартира хорошо содержалась. Квартирант собирается здесь жить, владелец хочет увеличить стоимость жилья и репутацию своего дома.
3. Оба заинтересованы в хороших отношениях. Владелец хочет получить квартиранта, который регулярно платит; квартирант хочет, чтобы хозяин был ответственным человеком, который делает необходимый ремонт.
У них могут быть интересы, которые не противоречат друг другу, а просто разные.
1. Квартирант не хочет жить в квартире, окрашенной краской, на которую у него аллергия. Владелец не хочет тратиться на покраску других квартир, не покрасив одновременно и эту.
2. Владелец надежности ради хочет сразу же получить месячную плату, и к завтрашнему дню. Квартирант видит, что квартира хорошая и ему все равно, когда платить – завтра или позже.
Взвешивая разделяемые обоими и различающиеся интересы, можно прийти к заключению о возможности урегулировать разные интересы. Благодаря наличию общих интересов квартира будет сдана на долгий срок, будет достигнуто соглашение о разделенни затрат на благоустройство квартиры и предприняты усилия с обеих сторон приспособиться друг к другу для установления добрых отношений. Разногласия в интересах можно снять договорившись об оплате за квартиру завтра и согласием хозяина покрасить квартиру, если квартирант сам купит подходящую краску. Остается только урегулировать вопрос о цене, и это можно будет сделать достаточно справедливо, руководствуясь рыночными ценами.
Очень часто можно достичь соглашения как раз благодаря различию в интересах. Например, вы и продавец обуви заинтересованы в деньгах и туфлях. Предположим, его заинтересованность в тридцати долларах превосходит заинтересованность в туфлях, а вам больше нужны туфли, чем тридцать долларов. Отсюда и сделка – общие и различные, но взаимоустраивающне интересы служат основанием для разумного соглашения.
Совершенно очевидно, что разглядеть за позицией интересы – дело перспективное. Как это сделать – менее ясно. Позиция чаше всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, малоуловимы и, возможно, непоследовательны. Что нужно делать, чтобы понять интересы, которые вовлечены в переговоры, помня о том, что определение их интересов по крайней мере так же важно, как и выявление ваших интересов?
Спросите: «Почему?»
Один из основных приемов – поставить себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую они занимают и спросите себя «почему»? Почему, например, ваш хозяин предпочитает фиксировать плату ежегодно, если учесть, что вы сняли квартиру на пять лет? Ответ, который вам может прийти в голову, – один из его интересов, возможно, состоит в том, чтобы защитить себя от повышения цен. Вы также можете прямо спросить владельца, почему он занимает именно такую позицию. Если вы так поступите, то ясно покажете, что спрашиваете не для оправдания этой позиции, а для понимания нужд, надежд, опасений и желаний, которым она служит. «О чем вы беспокоитесь, г-н Джоунз, сдавая квартиру не больше чем на три года?»
Спросите: «Почему нет?» Подумайте о выборе других
Один из наиболее полезных способов раскрыть интересы другой стороны – это прежде всего определить, какое решение, по их мнению, вы должны им предложить, а затем спросить себя, почему они сами не приняли такого решения? Какие из интересов являются здесь препятствием? Если вы хотите изменить их точку зрения, отправным пунктом для вас должно быть понимание, как они настроены сейчас.
Рассмотрим, например, ход переговоров между Соединенными Штатами и Ираном в 1980 г. об освобождении пятидесяти двух американских дипломатов и сотрудников посольства, которые были задержаны в качестве заложников в Тегеране студенческими боевиками. Хотя существовало целое множество серьезных препятствий для урегулирования этого спора, проблему можно проиллюстрировать, представив себе выбор, перед которым мог оказаться типичный студенческий лидер. Требование Соединенных Штатов было ясным: «Освободить заложников». В 1980 г. предполагаемый студенческий лидер мог рассуждать по схеме:
Весна 1980 г. Возможный выбор студенческого лидера
Стоящий перед ним вопрос: «Должен ли я настаивать на немедленном освобождении американских заложников?»
Если я скажу «да»
Если я скажу «нет»
–
Я продам Революцию.
+
Я поддержу Революцию.
–
Меня будут критиковать как проамериканца.
+
Меня будут хвалить за защиту Ислама.
–
Другие, возможно, не согласятся со мной; если же они согласятся и мы освободим заложников, тогда:
+
Мы, вероятно, сплотимся на этой основе.
+
Мы получим огромные возможности рассказать миру о наших обидах по телевидению.
–
Иран будет выглядеть слабым.
+
Иран будет выглядеть сильным.
–
Мы уступим США.
+
Мы смело встретим вызов со стороны США.
–
Мы ничего не получим (ни шаха, ни денег).
+
У нас будет шанс получить что-либо (по крайней мере наши деньги).
–
Мы не будем знать, что сделают США.
+
Заложники обеспечивают защиту от интервенции США.
но:
но:
+
Есть шанс, что экономические санкции прекратятся.
–
Экономическне санкции без сомнения продолжатся.
+
Наши отношения с другими странами, особенно в Европе, могут улучшиться.
–
Наши отношения с другими странами, особенно в Европе, пострадают.
–
Инфляция и экономические проблемы останутся.
–
Есть риск, что США могут предпринять военные действия (однако мученическая смерть – самая славная смерть).
Однако:
+
США могут взять дальнейшие обязательства насчет наших денег, отказа от интервенции, окончания санкций и т. д.
+
Мы всегда можем отпустить заложников позже.
Если выбор типичного студенческого лидера хотя бы приблизительно походил на представленный нами, становится понятным, почему воинствующие студенты так долго удерживали заложников: сколь бы ни был возмутительным и незаконным сам захват, продолжать удерживать заложников не было нерациональным для студентов, ожидавших более обещающего момента для освобождения заложников.
При конструировании возможного выбора другой стороны первый вопрос, который нужно поставить, представляется следующим: «На чье решение я хочу повлиять?» Вторым вопросом вы должны выяснить, имеет ли другая сторона представление о том, какое решение, по вашему мнению, она должна принять? Если у вас самих нет представления по этому вопросу, у них его тоже может не быть. Только это одно может объяснить, почему они не принимают ожидаемого вами решения.
Теперь проанализируем последствия (в том виде, в котором их, возможно, представляет другая сторона) согласия или отказа принять то решение, о котором вы просите. В этой задаче может помочь следующий ход размышлений.
Влияние на мои интересы
Потеряю или получу политическую поддержку?
Будут коллеги критиковать или хвалить меня?
Влияние на групповые интересы
Каковы будут краткосрочные последствия? Долгосрочные последствия?
Каковы будут экономические последствия (политические, юридические, психологические, военные и т. д.)?
Каково будет воздействие на поддержку извне и общественное мнение?
Будет это хороший или плохой прецедент?
Не помешает ли данное решение каким-то более грамотным действиям?
Соответствует ли это действие нашим принципам?
«Правильно» ли это?
Могу ли я сделать это позже, если захочу?
Во всем этом процессе было бы ошибкой попытаться достичь большей точности. Очень редко можно встретить человека, принимающего решение, который записывает и взвешивает все «за» и «против». Ведь вы пытаетесь сделать человеческий выбор, а не произвести математический расчет.
ОСОЗНАЙТЕ – У КАЖДОЙ СТОРОНЫ МНОЖЕСТВО ИНТЕРЕСОВ
Почти на всех переговорах каждая из сторон имеет не один, а много интересов. Например, в качестве квартиранта вы можете стремиться к благоприятному соглашению, стараясь достичь его быстро и с небольшими усилиями и поддерживать хорошие отношения с владельцем. У вас возникает сильный интерес не только повлиять на соглашение, которого вы достигнете, но и сделать это соглашение эффективным. Вы будете одновременно стараться преследовать сиои независимые и разделяемые с кем-то интересы.
Обычная ошибка в установлении диагноза ситуации на переговорах состоит в уверенности, что человек с другой стороны имеет те же самые интересы. Так почти никогда не бывает. Во время вьетнамской войны президент Джонсон имел привычку мысленно объединять в одно целое членов правительства Северного Вьетнама, Вьетконга на юге и их советских и китайских советников и называть их всех вместе «он». «Противник должен знать, что он не может безнаказанно злить Соединенные Штаты. Он должен будет узнать, что агрессия не окупается». Очень трудно оказать влияние на такого совокупного «он» (или даже на «них») и достичь соглашения о чем-либо, если вам не удалось оценить различные интересы разных людей и фракций.
Подход к переговорам как к двухстороннему процессу или дискуссии между двумя людьми может пролить свет на события, но этот свет не должен ослепить вас и помешать осознанию того, что в переговорах участвуют и другие люди, другие стороны и другие влияния имеют место. Был случай с переговорами по поводу оплаты в бейсбольной команде, когда главный менеджер упорно настаивал на том, что 200 тыс. долл. слишком много даже для прекрасного игрока, хотя в других командах платили почти столько же примерно столь же способным игрокам. На самом деле менеджер чувствовал, что у него неоправданная позиция, однако он имел строгие инструкции от владельцев клуба держаться твердо без объяснения причин, поскольку они хотели избежать огласки своих финансовых трудностей.
Будь то наниматель, клиент, подчиненные, коллеги, семья или жена, но каждый вступающий в переговоры имеет избирателей, к чьим интересам он чувствителен. Для того чтобы понять интересы переговорщика, необходимо понять разнообразие различающихся интересов, которые он обязан принимать во внимание.
НАИБОЛЕЕ СИЛЬНЫЕ ИНТЕРЕСЫ-ЭТО ОСНОВНЫЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ НУЖДЫ
В поисках базовых интересов за той или иной провозглашенной позицией обращайте особое внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют действия вообще всех людей. Если вы займетесь этими основными нуждами, то увеличите шанс достижения соглашения, и если договоренность достигнута, будете способствовать тому, чтобы другая сторона ее придерживалась.
К основным человеческим нуждам относятся:
безопасность
экономическое благосостоянне
чувство принадлежности
признание
распоряжение собственной жизнью
Несмотря на свою фундаментальность, основные человеческие потребности легко упускаются на переговорах. Во многих переговорах мы, как правило, считаем, что единственный интерес заключается в деньгах. Однако даже в переговорах о денежной сумме, например о размере алиментов при разводе, заключено много большее. Чего на самом деле хочет жена, требуя на алименты 500 долл. в неделю? Безусловно, она заинтересована в своем экономическом благополучии, но в чем еще? Возможно, ей нужны деньги для того, чтобы почувствовать себя в безопасности с психологической точки зрения. Она также может желать их ради признания: чтобы почувствовать, что к ней относятся справедливо и как к равной. Возможно, муж с трудом может себе позволить платить 500 долл. в неделю и, возможно, жене не нужно так много. И все же она, скорее всего, согласится на меньшую сумму только в том случае, если каким-то другим путем будет удовлетворена ее потребность в безопасности и признании.
То, что справедливо для отдельных людей, справедливо и для групп людей и для стран. Не будет большого прогресса в переговорах до тех пор, пока одна из сторон считает, что ее основным человеческим запросам угрожает другая сторона. В переговорах между Соединенными Штатами и Мексикой США добивались более низкой цены за мексиканский природный газ*1.
*1. Данные переговоры велись между США и Мексикой в период 1977-1979 гг. – Примеч. пер.
Полагая, что переговоры касались только денег, министр энергетики США отказался одобрить повышение цены, о котором договорились мексиканцы и нефтяной концерн США. Поскольку у мексиканцев в то время не было другого потенциального покупателя, министр предполагал, что они снизят запрашиваемую цену. Однако мексиканцы были заинтересованы не только в хорошей цене за свой газ, но и в том, чтобы к ним и их чувству равноправия относились с уважением. Действия США напоминали очередную попытку облапошить мексиканцев: это вызвало огромный гнев. Вместо того чтобы продать свой газ, мексиканское правительство начало сжигать его и по политическим причинам не осталось никакого шанса на достижение соглашения.
Или другой пример. В переговорах о будущем Северной Ирландии лидеры протестантов игнорируют потребность католиков в признании общей их принадлежности к единому сообществу, в том, чтобы их воспринимали как равных и соответственным образом к ним относились. В свою очередь лидеры католиков также, похоже, придают слишком мало значения потребности протестантов чувствовать себя в безопасности. Отношение к опасениям протестантов как к «их проблеме», вместо того чтобы признать их законную озабоченность, превращает достижение решения путем переговоров в еще более трудное дело.
СОСТАВЬТЕ ПЕРЕЧЕНЬ ИНТЕРЕСОВ
Для того, чтобы выявить различные интересы каждой из сторон, большую помощь может оказать их изложение на бумаге в том виде, как вы их себе представляете. Это не только поможет вам запомнить их, но будет также способствовать углублению ваших оценок по мере того, как вы получите новую информацию, а также поможет вам расположить эти интересы в определенном – по важности – порядке. Более того, это может стимулировать какие-то идеи относительно удовлетворения этих интересов.
ГОВОРИТЕ ОБ ИНТЕРЕСАХ
Цель переговоров – обеспечить ваши интересы. Вероятность успеха этого замысла увеличивается, когда вы о них сообщите. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догадываться о том, каковы их интересы. Бывает, что одна сторона или обе сосредоточивают внимание на неудачах прошлых переговоров, вместо того чтобы размышлять о будущих заботах. Иногда люди на переговорах просто не слушают друг друга. Каким же образом обсуждать интересы, не ограничивая себя жесткой позицией?
Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются. Член группы озабоченных граждан, жалующихся на проект строительства в их районе, должен открыто обсуждать такие вопросы, как обеспечение безопасности детей и спокойного ночного сна. Автор, стремящийся чаще публиковать свои книги, должен обсуждать этот вопрос с издателем. Издатель также заинтересован в публикациях и готов предложить автору более низкую цену за книгу.
ОБЪЯСНЯЯ ВАШИ ИНТЕРЕСЫ, ПОКАЖИТЕ ИХ ЖИЗНЕННУЮ ВАЖНОСТЬ
Когда вы обращаетесь к врачу с жалобой на приступ язвы, не стоит надеяться на облегчение, если вы описываете приступ как слабую боль в желудке. Заставить другую сторону понять, насколько важны и законны ваши интересы, – ваше дело.
Один из руководящих принципов – это быть точным. Конкретные детали не только вызывают доверие к вашему описанию, но и придают ему вес. Например: «Три раза за последнюю неделю один из ваших грузовиков чуть было не наехал на ребенка. Около восьми тридцати утром во вторник ваш огромный красный грузовик, перевозящий гравий, шедший на север со скоростью почти сорок миль в час, съехал в сторону и чуть было не задел семилетнюю Лоретту Джонсон».
Еслн вы не демонстрируете безразличия к интересам другой стороны, то можете позволить себе настойчиво доказывать серьезность ваших забот. Пригласив другую сторону: «Поправьте меня, если я не прав», вы тем самым демонстрируете свою открытость, и если вас не поправляют значит, они восприняли ваше описание ситуации.
Чтобы ваши интересы произвели впечатление на оппонентов, необходимо также обосновать их законность. Вы не хотите, чтобы у оппонентов сложилось впечатление, будто нападают на них лично, а стремитесь к тому, чтобы они поняли: проблема, с которой вы столкнулись, требует внимания на законном основании. Необходимо убедить людей в том, что на вашем месте они ощутили бы то же самое. «У вас есть дети? Как бы вы себя чувствовали, если бы по вашей улице грузовики носились со скоростью сорок миль в час?»
ПРИЗНАЙТЕ ИХ ИНТЕРЕСЫ ЧАСТЬЮ ПРОБЛЕМЫ
Каждый из нас обыкновенно настолько озабочен своими проблемами, что уделяет слишком мало внимания интересам других.
Люди слушают лучше, если чувствуют, что их поняли. Они склонны считать, что те, кто их понимает, знающие и симпатизирующие им люди, к чьему мнению стоит прислушиваться. Поэтому, если Вы хотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните с демонстрации того, что цените их интересы.
«Как я понимаю, интересы вашей строительной компании в своей основе заключаются в том, чтобы с минимальными затратами и быстро сделать эту работу и сохранить в городе свою репутацию относительно безопасности и ответственности. Правильно я вас понял? Или у вас есть другие важные интересы?»
Итак, показав, что вы поняли их интересы, будет полезно также признать, что эти интересы являются частью всей проблемы, которую вы пытаетесь решить. Особенно легко это сделать, если у вас есть общие интересы. «Для всех нас будет ужасно, если один из ваших грузовиков собьет ребенка».
СНАЧАЛА СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРОБЛЕМУ, А ЗАТЕМ ПРЕДЛОЖИТЕ СВОЕ РЕШЕНИЕ
Общаясь с представителем строительной компании, вы можете сказать: «Мы считаем, что вы должны в сорок восемь часов поставить вокруг вашего объекта забор и немедленно ограничить скорость ваших грузовиков на Оук-стрит до пятнадцати миль в час. Теперь я скажу вам почему…» Если вы так поступите, будьте уверены, что он не станет слушать ваши доводы. Он понял вашу позицию и будет занят поисками контраргументов, хотя, возможно, его обеспокоил ваш тон или сами предложения. В результате ваши доводы так и не дойдут до него.
Если вы хотите, чтобы ваши аргументы были восприняты, изложите сначала ваши интересы и доводы, а потом уже сделайте свои выводы и предложения. Первым делом сообщите компании об опасности, которую она создает для ваших детей, и о своих бессонных ночах. После этого вас будут слушать более внимательно и смогут представить себе, чем вы закончите изложение этого вопроса. И когда вы перейдете к выводам, они лучше смогут понять, почему вы пришли именно к такому, а не другому заключению.
СМОТРИТЕ ВПЕРЕД, А НЕ НАЗАД
Удивительно, как часто мы нерационально реагируем на то, что кто-то сказал или сделал. Порой беседа двух человек внешне напоминает переговоры, хотя на самом деле они вовсе не ставят перед собой такой цели. Они в чем-то не согласны друг с другом, их разговор «движется» то туда, то сюда, и вроде бы они ищут решение. На деле же такой спор представляет собой обычный ритуал или просто времяпровожденне. Каждый из них занят подсчетом очков в свою пользу или же поиском подтверждения справедливости своих взглядов в отношении другого, которые сложились у него давно и которые он не собирается менять. Ни одна из сторон не стремится к договоренности и даже не пытается подействовать на другую.
Если вы спросите двух человек, почему они спорят, ответ обычно определит причину, а не цель. В момент ссоры, будь то недоразумение между мужем н женой, компанией и профсоюзом или между двумя бизнесменами, люди, скорее всего, отреагируют на то, что другая сторона сказала или сделала, вместо того чтобы действовать с целью удовлетворения своих долгосрочных интересов. «Они не должны так обращаться со мной. Если они считают, что им это сойдет, им придется задуматься. Я им покажу».
Вопрос «почему» имеет два совершенно различных значения. Одно из них направлено в прошлое в поисках причины и определяет наше поведение прошлыми событиями. Другое направлено в будущее в поисках цели и определяет наше поведение нашей свободной волей. Нам нет необходимости вступать в философские дебаты по поводу свободной воли и детерминизма, для того чтобы решить, как действовать. Или у нас есть свободная воля, или предопределено, что мы должны вести себя именно так, как мы это делаем. В любом случае мы можем сделать выбор. Мы можем выбрать, смотреть нам вперед или назад.
Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Вместо того чтобы спорить с другой стороной о прошлом – оплате в прошлом квартале (которая была слишком высока), о действиях, предпринятых на прошлой неделе (без достаточной ответственности), о вчерашней работе (которой было меньше, чем вы ожидали), говорите о том, чего вы хотите в будущем. Вместо того чтобы просить их объяснить то, что они сделали вчера, спросите: «Кто, что должен сделать завтра?»
БУДЬТЕ КОНКРЕТНЫ, НО ГИБКИ
В переговорах вы хотите знать направление, в котором движетесь, и все же быть открытым для свежих идей. Чтобы избежать принятия трудного решения, на чем остановиться, люди часто начинают переговоры без всякого плана и предпочитают услышать, что предлагает или требует другая сторона.
Как перейти от определения интересов к выработке конкретных и точных подходов н сохранить гибкость относительно этих подходов? Задайте себе вопрос: «Если завтра мои оппоненты согласятся со мной, то с чем предположительно они должны согласиться?» Для сохранения гибкости относитесь к каждому подходу, который вы сформулировали, просто как к иллюстративному. Подумайте, что существует более одного подхода, который отвечает вашим интересам. «Иллюстративная специфика» – вот ключевое понятие.
Гораздо больше того, что получат участвующие в позиционном торге с помощью открытой позиции, можно достичь столь же успешно, прибегнув к иллюстративному предположению, которое учитывает ваши интересы в широком плане. Например, при обсуждении бейсбольного контракта агент может сказать, что «250 тысяч долларов в год вроде бы та цифра, которая должна удовлетворить стремление Кортеса иметь тот заработок, которого, по его мнению, он заслуживает. А пятилетний контракт будет гарантировать ему работу».
Обдумывая свои интересы, вы должны не только выработать один или более конкретных подходов, обеспечивающих ваши законные интересы, но и быть открыты для новых идей. Открытость вашего ума вовсе не означает его пустоты.
БУДЬТЕ ТВЕРДЫ, ГОВОРЯ О ПРОБЛЕМЕ, НО МЯГКИ С ЛЮДЬМИ
Вы можете быть столь же тверды, говоря о своих интересах, насколько тверд любой в переговорах, говоря о своей позиции. В самом деле, твердым быть полезно. Возможно, неразумно жестко придерживаться своей позиции, но твердо преследовать свои интересы разумно. Это как раз тот аспект переговоров, где вы можете истратить свою агрессивную энергию. Другая сторона, озабоченная своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмерно оптимистическим ожиданиям но поводу спектра возможных договоренностей. Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются просто путем действенной защиты ваших интересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает в переговорах свои интересы, часто стимулируют друг у друга творческий запал для обдумывания взаимовыгодных решений.
Строительная компания, озабоченная инфляцией, может быть, крайне заинтересована в сокращении расходов и выполнении работы в срок. Вы можете поколебать их позицию. Искренние эмоции могут способствовать, например, восстановлению баланса между интересами, связанными с получением доходов, и безопасностью детей. Не позволяйте своему примирительному настроению помешать вам отдать должное вашей проблеме. «Вы, конечно, не хотите сказать, что жизнь моего сына стоит меньше, чем забор. Если бы речь шла о вашем сыне, вы бы так не сказали. Я не думаю, что вы бесчувственный человек, г-н Дженкинз. Давайте подумаем, как решить эту проблему».
Если они будут чувствовать, что из-за проблемы вы нападаете на них лично, вас перестанут слушать. Вот почему так важно отделить людей от проблемы. Атакуйте проблему, но не вините людей. Пойдите даже дальше и поддерживайте их: слушайте их с уважением, оказывайте им любезность, подчеркивайте свое стремление понять нх нужды и так далее. Продемонстрируйте им, что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.
Один полезный кустарный способ состоит в положительной поддержке людей на другой стороне с той же силой, с какой вы подчеркиваете важность проблемы. Комбинация поддержки и наступления может показаться несообразной. С психологической точки зрения это не так: несообразность как раз может помочь. Хорошо известная психологическая теория, теория когнитивного диссонанса, утверждает, что людям не нравится несоответствие и они действуют, чтобы его ликвидировать. Наступая на проблему, например, относительно скорости грузовиков на соседней улице и в то же время оказывая представителю компании положительную поддержку, вы создаете для него когнитивный диссонанс. Чтобы преодолеть этот диссонанс, его первым побуждением будет отделить себя от проблемы и присоединиться к вам, чтобы что-то предпринять.
Активное сражение, по сути дела, способствует эффективному решению: поддержка людей с той стороны стимулирует улучшение отношений и усиливает вероятность достижения согласия. Работает именно комбинация поддержки и наступления; разделение их недейственно.
Твердая защита своих интересов на переговорах не означает, что вы отказываетесь понимать точку зрения ваших оппонентов, что вы закрыты. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, что другая сторона прислушается к вашим интересам и обсудит ваши варианты, если вы не будете принимать во внимание ее интересы и не покажете, что открыты для предложений. Успешные переговоры требуют одновременно твердости и открытости.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.