Этап 2. Определение темы и цели

Этап 2. Определение темы и цели

Здесь путь делает небольшой поворот к предыдущему сценарию. Теперь руководителю нужно просто изложить тему разговора ясными и объективными терминами. Например:

Руководитель: Итак, я хотел бы поговорить о вчерашней встрече – полагаю, она прошла не так хорошо, как я надеялся, и я хотел бы немного обсудить ее с вами.

Роберт: Хорошо…

Руководитель: Я заметил, что во время встречи вы казались не слишком жизнерадостным, и мне кажется, что в целом это немного повлияло на ход обсуждения.

Роберт: Я не совсем понимаю, что вы имеете в виду. Я хочу сказать, была пара моментов, когда меня раздражало то, что высказывали другие, но лишь тогда, когда они говорили полный вздор.

Руководитель начал с мягкого наблюдения («Вы казались не слишком жизнерадостным») вместо использования более конкретного высказывания (например: «Я заметил, что вы были грубы с Шарлоттой по меньшей мере четырежды»). Это объясняется желанием руководителя дать Роберту возможность сориентироваться в обсуждаемой теме, прежде чем приступать к более конкретным пунктам. Руководитель приготовил несколько таких пунктов (основанных на его наблюдении за поведением Роберта), но использует их тогда, когда возникнет необходимость. Роберт уже готовится к защите, намереваясь, например, выступить с критикой в адрес окружающих, но эта защита не касается цели, поставленной руководителем. И вот как он продолжает начатый разговор.

Если вы обладаете темой, не пытайтесь получить ее от своего собеседника!

В разговоре, где руководитель имеет четкое представление о том, что он хочет обсудить, бессмысленно пытаться выяснить тему у собеседника. Это распространенная ошибка людей, только постигающих искусство коучинга, ошибка, обычно ведущая в тупик. В своем желании избежать директивности руководитель забывает, что ему самому абсолютно приемлемо иметь тему и цели для разговора. И потому вместо того, чтобы просто «выложить тему на стол» и представить объективную обратную связь, он пытается следовать недирективному стилю для «выяснения» темы у собеседника, что может выглядеть примерно так:

Руководитель: Итак, я хотел бы узнать ваше мнение по поводу вчерашней встречи.

Роберт: Я считаю, она прошла хорошо.

Руководитель: Какая атмосфера, по вашему мнению, на ней царила?

Роберт: Не могу сказать с уверенностью. Я не обратил на это особого внимания.

Очевидно, что руководитель надеется на то, что Роберт откроет ему тему разговора и, возможно, даже «признает» наличие проблемы. Это неверная стратегия, срабатывающая лишь в крайне редких случаях. Руководитель должен подождать до следующего этапа (проявления понимания и озарения), прежде чем переходить к менее директивному, коучинговому стилю опроса собеседника.

Руководитель: Итак, могу я описать свои наблюдения более подробно?

Роберт: Разумеется.

Руководитель: Я заметил, что во время доклада Шарлотты и Эрики вы, казалось, демонстрировали раздражение. Например, закатывали глаза или вздыхали, и даже сказали Шарлотте и Эрике, что их идея – «ерунда».

Роберт: Замечательно! Да всем понятно, что на сотрудников никак не подействует еще одна постерная кампания – мы уже устали от них.

Руководитель: Хорошо… позвольте мне продолжить и рассказать о том, что я увидел после этого. Шарлотта, казалось, отстранилась от разговора, она просто перестала говорить, и Эрика сделала то же самое – по моему мнению, после этого она избегала даже зрительного контакта с остальными участниками встречи.

Роберт: Что ж, разве это не их личная проблема?

И снова руководитель сохраняет уравновешенное расслабленное восприятие, невзирая на признаки того, что Роберт готов начать спор. Руководитель больше сконцентрирован на задачах данного этапа «темы и цели», а именно на следующем:

? предложить тему обсуждения (выполнено);

? представить объективную обратную связь, основанную на наблюдениях (выполняется);

? сообщить о цели проведения разговора (выполняется, то есть предполагается).

Давайте посмотрим, как руководитель продолжает беседу.

Руководитель: Думаю, я могу понять, почему вы так говорите, но с моей точки зрения это выглядит нашей общей проблемой. Роб, на вчерашней встрече вы не выглядели спокойным и конструктивным, не были таким, каким я привык вас видеть. Кроме того, я считаю, что вчерашняя встреча прошла в более гнетущей обстановке, и, по-моему, на это могла повлиять ваша реакция на предложение Шарлотты и Эрики.

Роберт: Верно.

Руководитель: Поэтому я хотел бы обсудить это и выяснить ваше мнение об этой ситуации, потому что я хочу лучше понять ее. Я также хочу найти способ улучшить создавшуюся ситуацию, если это возможно.

Роберт: Хорошо.

Итак, руководитель доводит до собеседника прямые, открытые, четкие сообщения, выраженные словами, с которыми Роберт не может не согласиться. Ему трудно не согласиться с этим как из-за предшествовавшей встречи, приведшей к этому разговору, так и по причине того, что руководитель выражает свои комментарии на основании личного восприятия, например, показывая это такими фразами, как «я считаю», «по моему мнению». Руководитель также сохраняет максимально нейтральную позицию, не говоря таких слов, как: «Вы поступили так-то, и это было неправильно», и не использует эмоциональные слова вроде «грубый» или «надменный». Отметьте также отсутствие четко выраженного «позитива», который уравновешивал бы «негатив». Возможно, он появится позже, если его появление будет оправданно, значимо и своевременно. Но сейчас ему здесь не место, поскольку он может внести сумятицу или снизить важность сообщения.

Итак, руководитель ясно выразил тему разговора, а также известил о цели, заключающейся в «большем понимании и улучшении ситуации». Давайте продолжим «Путь коучинга», используя по мере продвижения необходимые инструменты и техники.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.