В одни руки не отдают

В одни руки не отдают

Ольга Рубан

В России успешно может работать только та компания-подрядчик, которая в состоянии выполнить значительную часть работ — от 30 до 50% — собственными силами. Так считают в холдинге «Промстрой»

Михаил Полонский, основатель и президент холдинга «Промстрой»

Фото: Алексей Майшев

«Мы не беремся за утопические проекты и не демпингуем, потому что качественная услуга не может стоить дешево. Под безумными гвардейскими сроками мы тоже не подписываемся. Но если мы подписали контракт, мы обязательно построим то, что обещали» — таково рыночное кредо компании «Промстрой», крупного строительно-монтажного холдинга с оборотом более 400 млн долларов. За 18 лет компания построила несколько десятков газоперерабатывающих комплексов, электростанций, насосных и компрессорных станций, участков трубопроводов и других индустриальных объектов в сфере добычи, транспортировки и переработки нефти и газа, а также в нефтехимии, металлургии, большой и малой энергетике.

Ключевые специалисты «Промстоя», проработавшие в стройиндустрии по 30–40 лет, уверены, что в России можно было бы строить раза в полтора больше, чем сейчас, причем гораздо дешевле. Но всякий раз, когда встает вопрос о сооружении чего-то мало-мальски масштабного и технологически сложного, дает о себе знать отсутствие здоровой конкуренции, засилье демпинга, некомпетентность участников рынка и тотальное недоверие заказчиков к подрядчикам. Из этого в конечном итоге и складывается тот хронический недострой, который мы наблюдаем уже третье десятилетие подряд.

Можно ли оздоровить ситуацию на рынке? На что стоит сделать ставку профессиональным подрядчикам, чтобы, несмотря на неблагоприятную внешнюю среду, приобретать недостающие компетенции и вырастать в интеграторов полного цикла? Об этом наш разговор с Михаилом Полонским , президентом холдинга «Промстрой».

— Михаил Маркович, есть ли у нашей сферы промышленного строительства принципиальные отличия от развитых стран?

— Есть. Это климат, геология, большие расстояния, специфические обычаи делового оборота и так далее. А главная, на мой взгляд, особенность в том, что в России в отличие от стран Запада практически не существует цивилизованного рынка специальных строительных и монтажных компетенций. Поэтому подрядчик, как правило, испытывает острую нехватку квалифицированных монтажников, специалистов по контрольно-измерительным приборам и автоматике, электриков, сварщиков и так далее. Так обстоит дело даже в относительно благополучных европейской части страны и Западной Сибири. А если нужно вести строительство на Дальнем Востоке? Там не то что квалифицированных монтажников, там просто людей не всегда можно найти. К примеру, в 2009–2010 годах мы участвовали в строительстве трубопроводной системы — ответвления от ВСТО Сковородино — граница с КНР. Плотность населения в этом районе Амурской области — всего два с половиной человека на квадратный километр. В такого рода проектах наличие у подрядчика собственных строительных и монтажных мощностей является решающим фактором.

Вообще, в России успешно может работать только та компания-подрядчик, которая в состоянии выполнить значительную часть работ — от 30 до 50 процентов — собственными силами. Поэтому мы осознанно интегрировали в наш холдинг десять юридических лиц, которые занимаются всеми видами высокотехнологичных монтажных работ. По западным представлениям, это совершенно немыслимый, избыточный набор мощностей. Но мы-то хорошо знаем, что это наши самые ценные активы.

— За рубежом крупные инжиниринговые фирмы, как правило, берут на себя обязательства за весь проект целиком — от рабочих чертежей до запуска готового объекта в эксплуатацию. В России крайне редко приходится слышать, что строительство объекта ведется под ключ одним солидным подрядчиком. В чем причина?

— Вы имеете в виду EPC-подряд, когда компания-подрядчик принимает на себя все риски, связанные с проектированием, комплектацией и строительством объекта, при этом гарантируя заказчику твердую конечную стоимость проекта и сроки ввода объекта в эксплуатацию. Риски заказчика в таком случае минимальны.

Существует точка зрения, что в России нет ЕРС-подрядчиков. На мой взгляд, это не так. Конечно, двадцатилетний период циничного развала отрасли не прошел бесследно. Реализация более или менее серьезного EPC-проекта стоимостью от миллиарда долларов и выше, скорее всего, потребует создания консорциума с западными инжиниринговыми компаниями. Но основная проблема, на мой взгляд, в другом: в России очень мало заказчиков, дозревших до EPC-модели.

Самый распространенный сегодня в России подход такой. Заказчик заказывает проектную документацию организациям, занимающимся только проектированием. Потом сам комплектует объект и оборудованием, и строительными материалами, иногда вплоть до гвоздей, а потом зовет строительную компанию, чтобы она ему из всего этого построила. Нас, к примеру, в 90 процентах случаев нанимают только на этап строительства. Мы приходим и часто видим, что в проект заложены дикие, неадекватные, крайне нетехнологичные, избыточные решения. А ведь стоимость строительства и всего проекта в целом в значительной степени определяется качеством проектной документации.

— Вы упомянули о стоимости строительства. Известно, что большинство заказчиков выбирают наиболее дешевых подрядчиков, их не останавливает даже то, что последние откровенно демпингуют. Чем это в итоге оборачивается для заказчика, точнее, для того объекта, который он хотел построить?

— Продолжительность строительства удваивается или утраивается. А стоимость может возрасти в полтора-два раза.

Рано или поздно заказчик осознает, что победитель конкурса изначально не понимал ни реальной стоимости качественно выполненных работ, ни рисков, ни требований. Но к этому времени подрядчик уже успел что-то как-то налепить. Нужно принимать незавершенку и передавать объект новому подрядчику. А это всегда большая головная боль — необходимо проводить инспекции, исследования и испытания всего, что сделано. Кроме того, приходится пересматривать все, начиная с проектных решений, и заниматься полевым проектированием — вносить в проект то и так, как оно уже налеплено. Достраивать подобный объект всегда дороже, чем строить с нуля.

Выбор дешевого подрядчика — очень расточительное решение. Деньги уходят в песок. Расходуются колоссальные средства, а физические объемы построенного по удельным показателям — вводимые мощности на рубль стоимости — минимальны; достаточно посмотреть, сколько вводится в строй трубопроводов, газопроводов, емкостей резервуарных парков, энергетических линий и так далее. Но для тех, кто принимает решения, эффективность строительства, к сожалению, не приоритет. Поэтому сменить генподрядчика пару-тройку раз за проект — очень распространенная сегодня практика.

Причина — отсутствие запроса на эффективность инвестиций со стороны бенефициаров компаний-заказчиков, а также то, что менеджеры не несут персональной ответственности за сроки и стоимость проектов. В этом, на мой взгляд, главная проблема подрядного рынка.

— Можно ли выявлять и отсекать несостоятельных и некомпетентных подрядчиков еще на этапе конкурса и тем самым сделать рынок более цивилизованным?

— Конечно можно. Подтверждением компетентности подрядчика является банковская гарантия исполнения обязательств. Это лучшая предквалификация, которую вообще можно придумать. Мы, например, работаем под гарантией Сбербанка. Договор очень жесткий. Любое наше отставание по срокам, нарушение закона об охране труда, техники безопасности и тому подобное — и заказчик, в пользу которого выпущена банковская гарантия, накладывает на нас санкции и получает по ним денежное возмещение в Сбербанке. А Сбербанк потом уже сам разбирается с нами, чтобы мы ему эти деньги вернули. Это дисциплинирует.

Есть еще такое понятие, как цена антидемпингового отсечения. Она отражает минимальную реалистичную себестоимость объекта. Посчитать ее несложно. Из опыта уже выполненных проектов мы знаем, каких ресурсов потребует выполнение того или иного вида работ. Исходя из этих единичных расценок мы можем достаточно точно посчитать ресурсоемкость объекта целиком — его трудоемкость, материалоемкость и механоемкость. К примеру, аренда обычного крана стоит тысячу рублей в час, а кран грузоподъемностью тысячу тонн может стоить 150, 200 и более тысяч рублей в час. Суммировав все позиции, мы получаем себестоимость объекта в реальных ценах.

Но организаторы большинства конкурсов, к сожалению, пренебрегают банковской экспертизой претендентов и не учитывают цену антидемпингового отсечения. В итоге мы наблюдаем засилье безответственных, во многом случайных людей, готовых подписаться на любой объем работ за любые, сколь угодно маленькие деньги, лишь бы получить контракт. Они создают иллюзию избыточности подрядных мощностей, которой на самом деле нет.

Газофракционирующая установка комплекса «Тобольск-Нефтехим» компании «Сибур», в строительстве которой участвует «Промстрой»

Фото: Алексей Майшев

— Мы подошли к еще одной проблеме рынка — дефициту доверия между заказчиками и подрядчиками. По мнению заказчиков, все подрядчики раздувают сметную стоимость проекта, чтобы побольше положить себе в карман. Почему заказчики пребывают в уверенности, что их обманывают?

— Потому что они не понимают реальных цен — что сколько стоит на самом деле. Возьмем, к примеру, отпускную стоимость человеко-часа — ключевой параметр для расчета стоимости выполнения работ на технологически сложных промышленных объектах. Сюда входят зарплата, командировки, суточные, накладные расходы и так далее — все, кроме стоимости механизмов и материалов. Для европейской части России реальная стоимость человеко-часа при 10-процентной рентабельности сегодня составляет от 800 до 1500 рублей в зависимости от требований заказчика. Меньше просто не может быть.

Но если российскому заказчику сказать, что отпускная стоимость человеко-часа 800 рублей, он будет обескуражен. У него в голове совсем другие цифры, потому что он, как правило, ориентируется на индексы оплаты труда, которые дает Минрегион. Согласно им стоимость человеко-часа, к примеру, в Воронежской области в 2012 году составляла 117 рублей. Но эта величина учитывала только зарплату, и то сильно заниженную. На такую согласятся только неквалифицированные рабочие, с которыми можно построить разве что коровник. А для строительства технологически сложных промышленных объектов требуются очень дорогие специалисты. Когда мы их нанимаем, мы в минрегионовский индекс не помещаемся, нам приходится платить им в два-четыре раза больше.

— Есть ли основания ожидать, что демпинга на рынке промышленного строительства станет меньше, что предложение услуг будет меняться в сторону более квалифицированного?

— Я полагаю, что в ближайшие пять-десять лет доля «продавцов административного ресурса» будет постепенно сокращаться. Произойдет укрупнение подрядных активов — сравнительно небольшие компании консолидируются вокруг крупных профессиональных подрядчиков. В каждой отрасли останется по пять-шесть крупных, ни с кем не аффилированных игроков. Они будут делить между собой не менее половины рынка промышленного строительства в своих отраслях, тогда как сейчас в сфере добычи, транспортировки и переработки нефти и газа для рыночных игроков доступно лишь 25–30 процентов рынка, остальные 70–75 процентов занимают так называемые кэптивные подрядчики (см. «Вся надежда на интеграторов» ).

Эти укрупненные игроки, скорее всего, будут отвечать тем требованиям, которые предъявляются к EPC-подрядчикам — и в части опыта, и в части квалификации и численности персонала, и в части оснащенности.

— Но ведь у самого « Промстроя» уже есть опыт реализации проектов под ключ в качестве ЕРС- подрядчика?

— Да, об одном из них я уже упоминал. Это ответвление от ВСТО к границе с КНР, которое мы создавали для «Транснефти». В рамках того проекта мы расширяли нефтеперекачивающую станцию в Сковородине, строили приемо-сдаточный пункт нефти на границе с Китаем, нефтепровод длиной 60 километров, линии электропередачи и связи, а также узел учета нефти. В части узла учета нефти мы выступали ЕРС-подрядчиком, то есть отвечали за проектирование, комплектацию, строительство и запуск объекта в эксплуатацию.

«Промстрой» также выступал ЕРС-подрядчиком при строительстве в Самарской области комплекса по очистке добытой нефти от попутного газа, механических примесей и воды. Для этого объекта мы заказывали, в частности, мощные электродегидраторы, в которых нефтяная эмульсия разделяется на нефть и воду. Для сброса этой воды нужно было создавать отдельную инфраструктуру — строить напорный водопровод и бурить две скважины глубиной три километра. Мы отвечали за строительство всех объектов этого комплекса, подключали его к системе магистральных трубопроводов «Транснефти», организовывали пусконаладку оборудования и сдавали готовый комплекс заказчику — нефтедобывающей компании «Самара-Нафта».

Вы спросите, почему таких проектов всего два? В «Промстрое» собрана одна из самых профессиональных команд, сочетающая советский опыт и современные технологии управления проектами; мы готовы строить под ключ новые объекты в сфере добычи, переработки и транспортировки нефти и газа. Но такого продукта, как ЕРС-подряд, на российском рынке сегодня практически нет.

— В каких значимых индустриальных стройках « Промстрой» участвует сейчас?

— Мы только что завершили строительство в Оренбургской области установки по комплексной подготовке газа для ТНК-ВР. По сути это самый настоящий газоперерабатывающий завод, в котором из попутного нефтяного газа получаются четыре товарных продукта. Разработчиком технологии и поставщиком основного технологического оборудования для этого завода выступала канадская фирма Thermo Design Engineering. Комплекс рассчитан на переработку 450 миллионов кубометров газа в год.

Сейчас мы участвуем в строительстве в Тобольске новой газофракционирующей установки для компании «Сибур». Мы уже смонтировали шесть колонн для выделения этан-пропановой и изобутан-бутановой фракций высотой от 39 до 90 метров. Эта операция потребовала применения двух кранов фирмы Liebherr грузоподъемностью 750 и 1350 тонн. Последних, насколько мне известно, в России эксплуатируется всего три штуки. Суммарный вес такого крана вместе с грузом — порядка четырех тысяч тонн. Чтобы обеспечить их работу, нам потребовалось укладывать на стройплощадке аэродромные плиты в два слоя — всего 1500 штук. Эта газофракционирующая установка станет частью производственного комплекса «Тобольск-Нефтехим», она позволит «Сибуру» почти вдвое увеличить объемы переработки широкой фракции легких углеводородов — с нынешних 3,8 до 6,6 миллиона тонн в год.

В этом году мы приступаем к строительству еще нескольких объектов. Среди них установка изомеризации пентан-гексановой фракции на Астраханском газоперерабатывающем заводе. Это очень сложный, компактный и технологически насыщенный проект. Проектировщиком технологического ядра и поставщиком оборудования выступает немецкая компания Lurgi.

— На производственной площадке « Сибура» в Тобольске вы работали вместе с крупными зарубежными инжиниринговыми фирмами — немецкой Linde и итальянской Tecnimont. Как вы с ними взаимодействовали?

— В таких гиперпроектах, как строительство «Тобольск-Полимера», мы, к сожалению, не можем составить конкуренцию западным грандам. У нас не хватает опыта работы на аналогичных объектах, у нашего инжинирингового подразделения нет достаточного количества квалифицированного персонала.

В подобных проектах наша роль пока довольно скромная: мы выступаем субподрядчиками по специальным монтажным работам под западными комплексными подрядчиками. В частности, на «Тобольск-Полимере» под Linde работали более 700 человек из компании «Уралмонтажавтоматика», которая входит в наш холдинг, — специалистов по монтажу контрольно-измерительных приборов, автоматики и электрооборудования.

Однако мы не испытываем особого пиетета перед западными фирмами. Мы видим массу ошибок, которые они совершают по ходу проекта. Мы видим, скольких денег и усилий стоит устранение этих ошибок заказчику и другим участникам проекта с российской стороны.

— Почему, на ваш взгляд, активность зарубежных инжиниринговых грандов на российском рынке гораздо ниже, чем можно было бы ожидать, учитывая, что у нас все- таки еще очень мало по- настоящему профессиональных подрядчиков?

— Во-первых, они слишком дорогие. Во-вторых, эти фирмы пытаются заходить на наш рынок как чистые интеграторы, не беря на себя подрядных рисков. Но такая схема в России не работает.

Мы тоже рады бы оставить человек по пятьдесят проектировщиков и опытных строителей на каждом объекте и сосредоточиться на управлении проектами. А все остальные строительные и монтажные мощности — а это свыше четырех тысяч человек — вывести в независимые структуры и привлекать их под проекты на условиях субподряда. Рентабельность подобного бизнеса была бы процентов сорок. Но в России такому чистому интегратору трудно будет получить заказ. Его просто не примут всерьез. Если хочешь работать, нужно содержать собственные мощности, а это стоит больших денег.

Если у глобальных игроков есть аппетит к российским рискам, если они хотят выступать здесь ЕРС-подрядчиками, им нужно покупать в России активы, обладающие собственными мощностями.

— Сейчас уже очевидно, что обновить индустриальный капитал страны без привлечения зарубежных инжиниринговых фирм невозможно. Можем ли мы использовать их технологические компетенции, не позволяя им при этом вытеснить с рынка отечественных подрядчиков?

— С нашей точки зрения, возможно создание консорциумов крупных российских подрядчиков с западными инжиниринговыми компаниями для совместной реализации ЕРС-проектов. В таком консорциуме западный партнер мог бы отвечать за проектирование технологического ядра, за организацию поставок импортного оборудования и его шеф-монтаж. А партнер с российской стороны — за инженерные изыскания, адаптацию проектной документации к требованиям отечественного законодательства, прохождение государственной экспертизы, рабочее проектирование общезаводского хозяйства, поставки отечественного оборудования, выполнение строительно-монтажных и пусконаладочных работ. Управлять проектами могла бы совместная команда, состоящая из специалистов от российского и западного участников консорциума, а также представителей заказчика.

— « Промстрой» планирует создавать подобный консорциум?

— Мы не исключаем для себя такую возможность, но наша стратегия предусматривает и несколько иную форму сотрудничества с западными инжиниринговыми компаниями. Мы намерены создать с такими компаниями — лидерами в своих отраслях несколько совместных предприятий. Они будут специализироваться на проектировании технологического ядра для объектов добычи и транспортировки нефти и газа, а также нефтепереработки — закладывать в новые предприятия современные промышленные технологии. Тем самым мы откроем зарубежным коллегам доступ на российский рынок, а они нам — доступ к современным технологиям и поставщикам оборудования. При этом управлять проектами по созданию новых объектов будет «Промстрой».