Неформальные рабочие процессы («нейронные сети» организации)

Ранее в этой главе я говорил, что структура формальной организационной власти, представленная в виде схемы, иллюстрирует теоретическое распределение власти. Неформальные рабочие процессы, или «нейронные сети», организации отражают фактическое ее распределение. Я использую словосочетание «нейронные сети» в качестве метафоры, поскольку то, что происходит в организациях, очень напоминает происходящее в человеческом мозге, когда ему приходится решать проблемы, связанные с внешней средой, и учиться. Человеческий мозг имеет четкую структуру (своего рода организационную схему), но все происходящее на уровне нейронов крайне нестабильно. Связи между ними укрепляются, когда один нейрон возбуждается и передает электрохимический импульс другому связанному с ним нейрону, который, в свою очередь, может возбудиться и возбудить остальные нейроны. Когда мы учимся, нейроны нашего мозга образуют новые связи. Поэтому, хотя в целом его структура и не меняется, на микроскопическом уровне мозг постоянно трансформируется по мере того, как в действие включаются новые нейроны, формируются новые и ослабевают малоиспользуемые связи. Нейронные сети человеческого мозга по-настоящему работают: реагируют на раздражители, формируют связи, обрабатывают информацию и создают мысленную карту мира, каким мы его знаем.

Похожий процесс происходит и в организациях. Структура формальной власти – это карта того, как должна распределяться власть и как должна осуществляться деятельность. Однако в ходе выполнения производственной задачи сотрудники предприятия развивают связи с людьми, занимающими другие должности, работающими в других подразделениях и даже регионах. Они узнают, кто чем занимается, кто знающий специалист и к кому можно обратиться за помощью. Становится известно, кто лучше других разрешает проблемы, больше знает о продуктах и клиентах, на кого можно положиться, кто информирован лучше других, а кто в наибольшей степени настроен на сотрудничество. Возникают новые отношения с симпатичными и надежными людьми. Появляется понимание внутренней ситуации: кто борется за власть, кто наушничает боссу, у кого самые крепкие и обширные связи с остальными сотрудниками. Становится ясно, где можно столкнуться с препятствиями, как сотрудничать с людьми или подразделениями, затрудняющими работу. Если бы мы составили карту всех связей сотрудников и их взаимозависимости, то узнали бы, сколько «нейронных сетей» насчитывает организация и как в ней распределяется власть.

Структура формальной организационной власти, представленная в виде схемы, иллюстрирует теоретическое распределение власти. Неформальные рабочие процессы, или «нейронные сети», организации отражают фактическое ее распределение.

«Нейронная сеть» выявляет сотрудников, которые находятся в центрах информационных сетей, пронизывающих организацию. Они знают больше людей, больше общаются, владеют большими объемами информации, знают, что и как сделать, и необходимы для успешной работы организации. Мы обнаружили также, что многие люди, обладающие большими связями, не входят в управленческую иерархию. Одни – обычные надежные сотрудники, другие вполне могут стать помощниками руководителей, третьи, в сущности, имеют второе рабочее место у кулера с водой (они знают все сплетни). Кто-то лучше, чем официальные лидеры, понимает, как следует управлять организацией и что чувствуют ее сотрудники, поскольку умеет слушать и коллеги откровенны с ним. Кто-то способен добиться власти, зная, как работают системы и процессы, и умея обойти бюрократические препоны. Разумеется, ряд сотрудников обладает большими полномочиями в силу своей должности, однако руководящая роль – достаточное, но не необходимое условие для власти.

В организационной «нейронной сети» многие люди, не занимая руководящих должностей, обладают определенной влиятельностью за счет сильных источников организационной и персональной власти. Это те, кто имеет хорошие знакомства в компании (власть сети связей), больше знают по сравнению с остальными (информационная власть) и пользуются большим уважением и доверием коллег (власть репутации). Кроме того, власть дает и выгодное положение в организационной иерархии (например, должность помощника СЕО или другого топ-менеджера). Такая неформальная власть часто базируется на осведомленности (власть знания), коммуникативности (власть экспрессивности), умении располагать к себе (власть привлекательности), а также надежности и осмотрительности (власть характера). Неформальные рабочие отношения в организации – те самые самоорганизующиеся «нейронные сети», о которых я говорил, – могут в определенной степени отражать формальную структурную схему организации, но это отражение всегда будет размытым.

В своей книге Power and Influence: Beyond Formal Authority («Власть и влияние. По ту сторону формальных полномочий») известный ученый из Гарварда Джон Коттер отмечает, что одной из движущих сил власти является противоборство разнообразия и взаимозависимости. Он определяет разнообразие как «различия между людьми с точки зрения их целей, ценностей, линии поведения, предположений и восприятия мира»{107}. Возникающая при общении взаимозависимость дает людям некоторую власть друг над другом. Такая динамика создает потенциал для продуктивного сотрудничества, но вместе с тем и почву для конфликтов, бюрократической стагнации, интриг и т. д. По словам Коттера, «когда степень взаимозависимости на рабочих местах высока, односторонние действия почти невозможны. У многих людей появляется право приостанавливать, запрещать или саботировать действия, поскольку у них есть небольшая власть над ситуацией, которая действует на все решения любой степени важности. Такая власть может основываться на формальном авторитете их должностей, на финансовых или человеческих ресурсах, которые они контролируют, на особом опыте или знаниях, на законе или законных полномочиях или на чем бы то ни было еще»{108}. При наличии организационных патологий борьба за власть становится настолько интенсивной, что возникают враждующие группировки, которые не только вредят предприятию, но и уничтожают его. В здоровых организациях подобная борьба часто стимулирует появление креативных подходов к решению проблем, корректировку предположений, целей и приоритетов, а также мотивацию сотрудников на достижение общей цели.

В иерархических организациях, таких как армия и церковь, распределение полномочий, как правило, соответствует формальной организационной структуре, поэтому власть отражает границы и уровни иерархии. Жесткость распределения власти не противоречит существованию «нейронных сетей» в них – она лишь означает, что структура формальной власти в значительной мере определяет, кто какими полномочиями наделен. В более свободных организациях, особенно с матричной структурой управления, схема распределения власти, как правило, отражает прежде всего «нейронные сети», особенно когда парадигма лидерства высшего руководства основана на совместной работе и консенсусе. Когда людям предоставляют свободу в развитии отношений и каналов, максимально способствующих в работе и достижении целей, они начинают самоорганизовываться. Со стороны процесс может показаться хаотичным, но на самом деле он весьма эффективен. Когда подобное происходит, власть распределяется органично, отражая силу личностных и организационных источников власти каждого отдельного сотрудника.

Власть в лицах

Джефф Безос и Amazon

У него заразительный смех, пытливый и живой ум и безошибочное чутье в бизнесе. В 1994 году Джефф одним из первых попытал счастья в сфере электронной торговли и, создав один из самых знаменитых брендов на планете, был провозглашен человеком года журналом Time, попал в список лучших лидеров Америки по версии U. S. News & World Report, стал миллиардером сам и сделал миллиардерами своих родителей. Мальчик, выросший впоследствии в интернет-магната, родился в Альбукерке, подрастал в Хьюстоне, его воспитывала мать Джеки и приемный отец, кубинский эмигрант Мигель (Майк) Безос. В три года Джефф попросил нормальную кровать вместо детской, но мама отказала ему. Вскоре она застала его с отверткой разбирающим кроватку. В юности Джефф постоянно что-то чинил, проводил эксперименты и разрабатывал научные проекты, например пытался сделать из старого пылесоса Hoover воздушную подушку (Джеки жаловалась, что по мере взросления его эксперименты становились все масштабнее и уже не помещались в их гараже). Лето он проводил на ферме дедушки по матери, Престона Гайза, на западе от Сан-Антонио. Гайз работал менеджером в Комиссии по атомной энергии, поэтому оказался прекрасным наставником для внука, поддерживая его интерес к науке и обучая техническим навыкам, например сварке, прокладке труб и ремонту машин. Позже Джеки говорила, что один из главных уроков, который Джефф усвоил от Гайза, – уверенность, что нет нерешаемых проблем. Любое препятствие предоставляет какую-то новую возможность.

Безосу как отличнику с самыми высокими баллами доверили честь произнести прощальную речь на школьном выпускном; он поступил в Принстон изучать теоретическую физику, но передумал в пользу вычислительной техники и с отличием окончил университет в 1986 году. На первых местах работы он пользовался компьютером, чтобы решать проблемы или представлять информацию способами, которые стали привычными только сегодня, но в ту пору были революционными. В 1990 году его приняли в компанию D. E. Shaw & Co. в Нью-Йорке для создания компьютерной программы по определению оптимального времени заключения сделок на фондовой бирже. В это время Безос все больше узнавал о всемирной паутине и был поражен фактом, что она ежегодно растет на 2,3 %. Когда Дэвид Шоу обратился к нему с просьбой исследовать новые возможности интернета, Безос, глубоко изучив вопрос, сообщил, что самым перспективным направлением является торговля книгами. К его удивлению, Шоу с ним не согласился, и тогда Безос со своей женой Маккензи решили осуществить проект самостоятельно.

Их крошечная компания изначально называлась Cadabra (по аналогии с «абракадабра»), но, когда однажды кто-то по ошибке произнес название как cadaver («труп»), Безос сменил его на Amazon в честь самой протяженной реки на Земле, реки с многочисленными ответвлениями и притоками. Это название оказалось прекрасной метафорой для модели электронной торговли, какой он ее себе представлял. Компания Amazon начиналась в гараже арендованного дома в Сиэтле. Столом служила дверь, инфраструктурой были стоявшие повсюду компьютеры, раскиданные шнуры питания, кабели и телефоны, где Безос, Маккензи и их маленькая команда программистов изобретали инструменты и процессы для интернет-торговли. Они попросили 300 друзей протестировать сайт, а затем, 16 июля 1995 года, запустили его. За первую неделю Amazon получила заказов на сумму более 12 тысяч долларов. Уже в первый месяц Безос продавал книги заказчикам из 50 штатов и 45 стран. В центре растущего успеха компании был потребительский опыт – впечатления покупателей, которые Amazon формировала в режиме онлайн и которые с тех пор постоянно обновляют и улучшают.

Сегодня сложно припомнить времена без компании Amazon и интернет-торговли. Гениальность Безоса заключалась в том, что он разглядел возможности всемирной паутины и не отступился от своего, когда скептики решили, что это невозможно, и пророчили начинанию крах. Среди многочисленных инноваций сайта Amazon назову онлайн-каталог, состоящий из миллионов книг и включающий множество редких изданий (гораздо больше, чем могут предложить обычные книжные магазины); поощрение покупателей к написанию отзывов о книгах и обмену списками литературы; установленную вспомогательную программу, позволяющую другим оптовым поставщикам продавать свои товары через Amazon; создание поисковой системы, помогающей покупателям найти любой товар; создание таких опций, как «пробная страница» и «предварительный просмотр», которые позволяют онлайн-покупателю предварительно изучить книгу; введение функции «мгновенная покупка», облегчающей процессы приобретения для постоянных пользователей, а совсем недавно было добавлено Kindle – устройство от Amazon для чтения электронных книг.

За 16 лет с момента основания компания Amazon разрасталась быстрее, чем сам интернет. Сегодня крупнейший в мире розничный интернет-магазин предлагает более 12 миллионов товаров: музыку, видео, игрушки, электронику, одежду, кухонные принадлежности, компьютеры, мебель, косметику, солнечные панели, спортивное оборудование и электроинструменты. Это современный глобальный электронный аналог каталога Sears & Roebuck XX века. Не все шло гладко. Компания не получала прибыль до конца 2001 года, и на разных этапах аналитики предсказывали ей банкротство, но Безос сохранял уверенность несмотря ни на что. Как лидер он одновременно был дальновидным и до одержимости сконцентрированным на деталях, он полагается на интуицию и умеет анализировать, бывает напряженным и расслабленным. Его девиз – «усердно работай, веселись и делай историю». И сотрудники, которых он искал, должны были быть «упорными, трудолюбивыми, умными людьми»{109}. Amazon находится в самом расцвете, а власть в ней сосредоточена в руках упорных, трудолюбивых, умных сотрудников, которые воплощают собой свойственное Джеффу Безосу сочетание жизнерадостности и усердия, сосредоточенности на потребительском опыте и на преобразовании делового мышления.

В 1994 году Безос предупреждал самых первых инвесторов компании, что, возможно, они лишатся своих вложений. Интернет был новой сферой деятельности, и ни одна компания, кроме Amazon, еще не осваивала его. Тем не менее его родители вложили 300 тысяч долларов, что составляло большую часть их пенсионных сбережений. «Мы делали ставку не на интернет, – позже сказала его мать. – Мы делали ставку на Джеффа»{110}.

Чему учит опыт Джеффа Безоса и компании Amazon

1. В зрелых организациях власть переходит к архитекторам системы и новаторам. Таким лидерам, как Джефф Безос, необходимы: 1) люди, способные создавать и регулировать системы, обеспечивающие работу компании на неизменно высоком уровне; 2) новаторы, понимающие, что требуется для постоянного улучшения потребительского опыта с учетом действий конкурентов, которые стараются ни в чем не отставать и даже опережать. Если вы работаете в организации, подобной Amazon, определите, в какой из этих сфер вы наиболее компетентны, и работайте исключительно хорошо.

2. Жизнерадостность так же важна, как усердие. Чтобы описать Джеффа Безоса, подойдут слова «трудолюбивый», «энергичный» и «усердный», но и в зрелом возрасте (наступившем почти одновременно для Amazon и для Безоса) он не утратил жизнерадостности и любознательности ребенка. В трудные времена Джеффа и его компанию поддерживали юношеская убежденность, что Amazon добьется успеха, а также радость, которую доставляет энтузиасту поиск. Вам никогда не понадобится понятие «довольствоваться малым», чтобы описать Джеффа Безоса или компанию, которую он возглавляет. Если вы хотите добиться власти в организации, подобной Amazon, это описание не должно подходить и вам.