Глава 9. Совещания по решению проблем: стратегия игры / повестка совещания

Если во время совещаний по внедрению лучше всего использовать заранее подготовленную повестку, то на совещаниях по решению проблем, требующих гибкого и творческого подхода, определенная заранее повестка дня может скорее навредить результативности заседания, нежели повысить ее. И потому мы предлагаем вместо уже готовой повестки использовать пошаговый план процесса принятия решений, включающий в себя восемь этапов.

Доктор Адизес отмечал, что в процессе принятия решений существует предсказуемая последовательность и все (непрограммируемые) решения следуют одной и той же логике. Так какова эта последовательность?[15]

Первый шаг получил название разморозка. Существует разделение функций левого и правого полушарий головного мозга. Творим и чувствуем мы с помощью правого полушария; логически обрабатываем информацию и действуем — с помощью левого. Принятие решения — творческий процесс, для осуществления которого необходимо переключиться с левого полушария головного мозга (логическая сторона) на правое (творческая сторона). Это не происходит автоматически.

Поскольку большую часть времени бодрствования активнее задействована левая половина головного мозга, для принятия решения, для творческого размышления нам необходимо переключиться на правое полушарие. Подобно поезду перед стрелочным переводом, мы тоже сначала должны притормозить, чтобы переключиться с одного на другое. Для этого используется разморозка: чтобы помочь команде затормозить и поменять направление.

Это вряд ли станет для вас новостью. Каждый раз, принимая важное решение, вы, скорее всего, идете домой, закрываете дверь, выключаете телефон и делаете глубокий вдох. Некоторые люди любят при этом выпить или затянуться сигаретой. Это помогает «сбавить обороты». Если же у вас ни на работе, ни дома нет времени на то, чтобы замедлить темп своей жизни и расслабиться, знаете ли вы, когда вам все же удается «притормозить»? Когда вы спите. Вот почему люди, не умеющие расслабляться, страдают бессонницей. Они просто не могут спать.

Для того чтобы начать мыслить творчески, необходимо сбавить темп. Расслабиться. Сделать глубокий вдох. Избавиться от всего, что может помешать. Вот теперь вы готовы к следующему шагу.

Как только «разморозка» завершится, можете начать собирать информацию. Этот шаг получил название накопление. На этом этапе вы собираете всю возможную информацию, которая может потребоваться для принятия взвешенного решения.

Накопив достаточно информации, вы переходите к осмыслению. Вы обрабатываете полученную информацию, стараясь обнаружить в ней или придать ей смысл. Что все это значит? И есть ли во всем этом какой-либо алгоритм? Возможно ли каким-нибудь образом отобрать необходимую информацию? Вы стараетесь ее упростить, потому что мозг способен справиться с обработкой только определенного количества информации в определенный момент времени.

Следующий шаг — созревание. В английском языке есть выражение: «Мне нужно с этим переспать»[16]. Испанцы говорят: «Нужно посоветоваться с подушкой»[17]. Необходимо ненадолго отвлечься от предмета мысли, потому что я слишком долго был слишком близко к нему. Отвлекаясь от вопроса, мы даем себе возможность взглянуть на него свежим взглядом.

На следующем этапе — он получил название озарение — вы вдруг видите целостную картину. У вас было множество разнородных кусочков информации, которые складывались в многообразие узоров и алгоритмов, — и вот сейчас вы получаете целостную картину. Вы говорите: «Ага! Основываясь на всех этих обрывках информации, мне следует…»

Что происходит потом? Вы пугаетесь. Вы говорите: «Да, однако же…» Вы входите в фазу приспосабливания. Вы говорите: «Это не совсем то». Идея в своем зарождении не является совершенной, ее требуется отшлифовать. Для того чтобы приблизить к реальности, ее необходимо проверить на практическую применимость. Этап приспосабливания обычно предполагает использование методики, известной как QDD, что означает вопросы, сомнения и несогласия[18] (Adizes, 1982). Методика QDD предполагает обращение к участникам с просьбой взять листок бумаги и разбить его на три секции.

Секция 1. Вопросы: что-то в озарении мне кажется не до конца понятным и требует дополнительной информации.

Секция 2. Сомнения: мне все понятно, но я не уверен в правильности.

Секция 3. Несогласия: мне не требуется больше информации, чем имелось на этапе озарения, потому что мне все понятно, но я пока еще не могу согласиться.

Технология QDD предполагает, что интегратор представит озарение участникам и попросит их записать свои QDD — вопросы, сомнения и несогласия.

Как только озарение полностью объяснено, интегратор должен собрать все вопросы, после чего он адресует вопросы команде, один за другим, помогая отвечать на них. Как только все вопросы будут сняты, изменится и озарение. Когда команда завершит отвечать на вопросы, озарение либо получит значительные уточнения, либо же вообще изменится. В этот момент интегратору следует попросить участников достать новый листок бумаги и провести новый раунд QDD, поскольку будет готово новое, уточненное озарение.

Некоторые участники спросят: «А как насчет наших сомнений и несогласий? Мы их пока и не затронули». Ответить лучше следующим образом: «Эти сомнения и несогласия готовились по поводу прежнего озарения. Сейчас же, когда мы ответили на все ваши вопросы, озарение стало иным. Если все же ваши сомнения и несогласия сохраняют свою актуальность, то, пожалуйста, перенесите их на новый лист». Интегратор должен объяснить, что до того момента, пока мы не ответим на все вопросы, переходить к обсуждению сомнений и несогласий бесполезно. Сначала нужно понять, а уж потом сомневаться и не соглашаться.

Этот процесс необходимо повторять до тех пор, пока не будут сняты все вопросы, и только потом команда должна переходить к сомнениям и несогласиям. Обычно последовательные QDD-технологии работают следующим образом: во время первого раунда вы имеете дело только с вопросами. Во втором раунде предыдущие сомнения становятся вопросами, а несогласия — сомнениями. Проходя третий и четвертый раунды и только отвечая на вопросы, вероятнее всего, вы придете к тому, что, когда команда закончит отвечать на вопросы, вместе с вопросами иссякнут и сомнения, и несогласия. Если же сомнения и несогласия все-таки останутся, попросите участников сформулировать их в виде вопросов.

Методология QDD требует временных затрат, но, несомненно, является ценным инструментом в работе с критическими по своей значимости деталями, которые были пропущены в первоначальном варианте озарения.

Если (когда) мы завершим процесс приспосабливания целостной идеи, если (когда) закончим отвечать на все «почему бы не» — тогда наконец будем готовы перейти к финализации, что означает, что мы готовы принять решение. А заканчивается ли на этом этапе и весь процесс принятия решений? Ответ: нет.

Остается еще один шаг — этап закрепления.

Поясним на примере: представьте, что вам нужно купить себе обувь. Если вы находитесь в состоянии перенапряжения и времени у вас нет, то не получится найти время и для того, чтобы отправиться куда-то и принимать важные решения, без которых шопинг просто не может обойтись. Важно расслабиться, прежде чем вы перейдете к принятию важных решений. Как только вы расслабились, вы миновали первый этап процесса принятия решений — выполнили разморозку. Теперь начинайте заглядывать в витрины магазинов, рассматривайте обувь. «Мне нравится эта пара обуви, и вот эта, а еще вот эта и та». Это этап накопления.

Как только сформируется представление о том, какую обувь предлагает рынок, вы переходите к осмыслению, с помощью различных критериев сокращая результаты вашего накопления. «Эти туфли слишком дорогие, эти какие-то уж совсем простые, эти слишком скучные, а у тех цвет какой-то не такой…»

Как только вы сократите количество вариантов для выбора, вам потребуется ночь (но, возможно, и всего одна минута) на созревание. А затем вы вплотную приближаетесь к «грандиозной идее». Вас озаряет. Вы говорите: «Я хочу купить вот эту пару». Вы ее примеряете, и вдруг на вас обрушиваются вопросы, сомнения и несогласия: «Подойдут ли эти туфли к тем брюкам? Можно ли надеть эти туфли в церковь? А что подумают о них соседи? Может быть, мне все же стоит подождать. Может быть, стоило бы сходить в другой магазин. Кажется, все-таки, что дороговато. Да и вообще, мне не нужны новые туфли». Это началась стадия приспосабливания. А потому хорошие продавцы не перестают продавать, когда слышат от покупателя заветную фразу: «Мне нравится!» Напротив, в этот момент они удваивают свои усилия, потому что знают, что покупатель как раз готов обрушиться со всеми своими QDD.

А теперь допустим, что вы смогли преодолеть все эти QDD и все-таки купили туфли — вы подошли к стадии финализации. Вы отправляетесь домой и показываете свои новые туфли супруге со словами: «Что думаешь?» Когда вы задаете этот вопрос, чего вы хотите на самом деле? Вы просите закрепления: «Скажи, что я принял правильное решение. Скажи, что я купил хорошие туфли. Скажи, что они тебе нравятся. Подтверди мое решение. И тогда уж я буду полностью доволен».

Еще раз перечислим эти шаги.

1. Я прихожу в особое настроение (разморозка).

2. Я собираю информацию (накопление).

3. Я перехожу к осмыслению, анализируя накопленную информацию и отсеивая ненужное.

4. Я отвлекаюсь от предмета, давая себе время для созревания и для того, чтобы сложилась целостная картина.

5. Меня посещает озарение, и я вижу картину во всей ее полноте.

6. Я перехожу к приспосабливанию моего озарения: оно все еще имеет смысл? Хорошие ли у меня ощущения? Правильно ли это?

7. Я перехожу к финализации, принимая решение.

8. Наконец, я ищу закрепления: правильный ли выбор я сделал?

Звучит просто, не так ли? Так в чем проблема? Она заключается в том, что разные люди одолевают процесс принятий решений с разной скоростью.

А вот что происходит на обычном, рядовом совещании: прежде всего, нет никакой разморозки. Совещание назначено на 3:30 пополудни, и в 3:30 на местах будут сидеть только «лопухи», как их называют. Любой же, считающий себя важной персоной, явится позднее. Можно сразу определить степень важности персонажа, исходя из того, на сколько он (или она) может себе позволить опоздать на заседание. К моменту, когда совещание все же начинается (а это случается не раньше 3:45–4:00), вместо того чтобы замедлить темп, пройти этап разморозки, перевести дыхание и отойти от суеты и спешки, мы эту спешку только удваиваем.

Почему? А потому, что уже опаздываем. «Давайте, ребята! Надо двигаться! Вперед! Вперед! Вперед!» Мы не проходим разморозку. А затем разные люди начинают двигаться с различной скоростью.

Например, личности административного, бюрократического склада, скрупулезные и организованные, начинают с накопления информации. Далее, переходя к осмыслению, вдруг понимают: «Ага! Мне нужна еще информация, и еще информация, и еще…» Они возвращаются к этапу накопления, и чем больше информации накапливают, тем больше им приходится осмыслять и тем сильнее возникает потребность в дополнительной информации. Это состояние получило название «паралич от излишнего анализа». Завершение совещания, проводимого человеком бюрократического склада, очень похоже на его начало: не происходит ничего. Все просто ходят по кругу.

Иная ситуация с человеком предпринимательского склада. Это творческие люди. Им нравится наблюдать целостную картину. И потому, когда мы еще не начали разморозку, у них уже произошло озарение. Даже если они не понимают проблему, их это не удерживает от того, чтобы сразу перепрыгнуть к озарению: «Я знаю, что нам следует делать. Вот что я предлагаю». Если вы заметите на это: «Не думаю, что это хорошая идея», — у них уже есть наготове новая, а за ней и еще одна. Вот оттого на совещании, которым руководит человек предпринимательского склада, множество идей, множество приоритетов, но не бывает готового решения.

Другой пример — человек, ориентированный на результат. Он со всей присущей ему страстью ненавидит весь этот процесс. Все эти накопления — осмысления — озарения — такой человек желает поскорее закончить и вырваться: «Мы тратим наше время, давайте сейчас займемся делом, а потом уже будем обо всем этом беспокоиться». Он хочет только одного: чтобы дело было сделано, какова бы ни была проблема: «У меня есть молоток. Значит, где-то должен быть гвоздь».

Такие совещания, подобно наполеоновской армии, заполонившей все земли между Москвой и Парижем, встречаются повсеместно. Вот потому они и изматывают так сильно. Мы всегда запаздываем с началом, так что сразу начинаем спешить. Затем кто-то заявляет: «Сдается мне, что проблема в том…» — но, прежде чем он сумеет закончить предложение, кто-то вскакивает и говорит: «Ребята, нам следует сделать вот что». А другой участник заявляет: «Но проблема совсем не в этом. Делать же нам нужно следующее…»

Что все это значит? Необходимо вместе продвигаться в процессе принятия решения. Это как «семья, в которой все вместе едят, все вместе и остаются». Да, когда мы едим вместе, то вместе начинаем с салата, затем переходим к супу. И то, что вы любите десерт, а я — мясо, не значит, что вам надо начать с десерта, а мне — с мяса. Нет, мы все вместе будем есть наш обед. То же самое справедливо и для совещания. Мы все вместе начинаем с разморозки. Первые несколько минут совещания мы просто успокаиваемся: «Что вы думаете о совещании, которое нам предстоит?» Соберите ваши тело, эмоции и разум в одном месте. Присутствуйте на совещании не только телом, но и головой.

Затем переходим к накоплению. Что происходит? Если кто-то забегает вперед: «У меня есть идея!» — останавливаем этого человека. Мы останавливаем и того, кто вдруг начинает слишком долгие рассуждения. Давайте сначала соберем всю возможную информацию, а обсуждать ее будем потом. И как только каждый из нас поделился сведениями, переходим к обсуждению, к осмыслению. Мы стараемся упростить данные. Если кто-то пытается перескочить к финализации, останавливаем его. Пока мы только обсуждаем. Никаких решений еще не принимается.

Нам нужно продвигаться всем вместе. Если мы не будем прорабатывать повестку все вместе с одной и той же скоростью, синхронно, то это приведет к сильной фрустрации, поскольку разные люди в одно и то же время будут проходить через разные этапы процесса принятия решений. Когда мы движемся вместе, мы вместе и прибываем. И в таком случае полностью понимаем и поддерживаем решение, которое получили в результате совместной финализации и закрепления.

Гарантировать то, что в процессе принятия решения различные участники смогут продвигаться все вместе, чрезвычайно важно для достижения качественных решений, которые могут быть быстро реализованы на практике. Так, наличие дорожной карты или стратегии снизит фрустрацию, уменьшит количество потерянного напрасно времени и расхождений в процессе совещания.

Управление процессом продвижения команды по мере поиска решения и сохранение команды как единого целого является задачей интегратора во взаимодействии с имплементором и администратором.