Глава 13. Соберите ваш Консультативный совет

В последнее время стало очень популярно привлекать к деятельности стартовых компаний опытных бизнесменов, которые выполняют некоторые функции в рамках так называемого Консультативного совета. Деятельность такого совета в значительной степени отличается от деятельности совета директоров, который создается на стадии регистрации компании и утверждения ее устава. Таким образом, члены совета директоров имеют формальный юридический статус, предполагающий ряд обязательств. Также существует непременное требование для корпораций ежегодно сообщать об изменениях в составе совета директоров корпорации и составлять поименный список всех участников с указанием их координат. Совет директоров встречается на регулярной основе для принятия решений по наиболее важным вопросам, относящимся к деятельности компании.

Консультативный совет – это неформальное объединение. Его члены могут вообще не проводить совместных заседаний. Просто несколько частных лиц согласились тратить несколько часов в месяц и консультировать компанию по ряду вопросов.

Вопрос только в том, дает ли дополнительные преимущества при привлечении капитала бизнес-ангелов наличие в компании Консультативного совета, в который входят «тяжеловесы» – известные отраслевые знаменитости. Увеличивает ли кредит доверия к вашей бизнес-модели и повышает ваши шансы добиться успеха тот факт, что вы сумели привлечь этих людей к деятельности своей компании? Заставит ли это инвестора сказать: «Да, это именно те люди, которых я хотел бы привлечь к работе».

И еще. Принесут ли эти талантливые специалисты практическую пользу компании в деле стратегического планирования? Некоторые специалисты, которые работают со стартовыми компаниями, уверены, что члены Консультативного совета могут взять на себя выполнение ряда функций, связанных с управлением компанией на начальном этапе ее становления, когда штат укомплектован еще не полностью.

Комментарий российского специалиста

Андрей Головин, управляющий партнер incubator.ru

–  Стоит ли создавать в российском инновационном старт-апе сильный совет директоров?

– На мой взгляд, да. Я участвую в управлении проинвестированными компаниями через совет директоров или совет акционеров. На более низкий управленческий уровень принципиально не спускаюсь во избежание конфликтов интересов и «размывания ответственности». Все оперативное управление делегируется менеджерам компании. Я скорее стою за спиной у команды, но при этом оказываю решающее влияние, особенно в критические моменты. Влияние должно быть как жестким – через решения советов директоров, управленческие процедуры, так и мягким – через убеждение и неформальный контакт.

Создание крепкого и влиятельного совета директоров в старт-апе – важный задел на будущее, поскольку уже на ранней фазе развития команды менеджеры приобретут опыт взаимодействия с коллегиальным органом управления компанией. По мере роста компании и привлечения более крупных инвесторов модель принципиально не изменится – инвесторы будут влиять на развитие компании через совет директоров, тогда как оперативное руководство по-прежнему останется за менеджментом. Разделение полномочий и эффективные механизмы взаимодействия между советом директоров и менеджментом лучше выстраивать с самого начала.

Если же бизнес-ангел хочет принимать участие в оперативном управлении, то он будет вынужден «сидеть на двух стульях» – и как менеджер, и как инвестор, перед которым по идее менеджер должен отчитываться. Хотя на ранних этапах такая позиция и может выглядеть оправданной, на более поздних стадиях интересы акционеров и менеджеров лучше разделить хотя бы формально. Однако во всех случаях взаимодействие бизнес-ангела и предпринимателя должно быть корректным и правильным, что делает его залогом успеха. Закладывание основ благоприятного климата в проекте можно сравнить с воспитанием ребенка. Если воспитать команду правильно – получится хороший проект, а если неправильно – она рано или поздно съедет на плохую дорожку и кто-то кого-то обманет.

Открытые двери для важных стратегических взаимоотношений

Становится банальным говорить, что современный деловой мир движется все быстрее и быстрее. Однако в данном случае подобная банальность поучительна, потому что указывает на одно из основных преимуществ использования Консультативного совета. В этом быстро меняющемся мире способность оперативно вступать в стратегические партнерства с более сильными компаниями может оказаться решающим фактором выживания и достижения успеха для стартовой компании. Многие предприниматели используют свой Консультативный совет как инструмент, который позволяет им создавать такие взаимоотношения, для чего они приглашают туда представителей руководства крупных компаний.

Подобные стратегические взаимоотношения могут быть необходимы как для компании, так и для бизнес-ангела, который осуществляет процесса инвестирования, – они в значительной степени увеличивают стоимость растущего предприятия. Кроме того, наличие налаженных контактов является важным достижением в деятельности предпринимателя и мощным стимулом для инвестора, побуждающим его вложить в такую компанию свои средства.

Почему эти очень занятые люди, участвующие в руководстве большими компаниями, соглашаются принять на себя дополнительные обязательства, связанные с консультированием стартовых компаний? Некоторые из них рассматривают подобную деятельность как ценную возможность расширить свой кругозор в процессе становления новой компании, обменяться опытом и профессиональными знаниями со своими коллегами – членами Консультативного совета. Их самолюбию льстит, что дюжина предпринимателей из растущих компаний ставят их в один ряд с руководством таких компаний как, например Cisco Systems, и ищут их расположения.

В период расцвета рынка IPO, в 1999–2000 годы, также существовал потенциал для получения неожиданных баснословных прибылей. Члены Консультативного совета очень часто в качестве вознаграждения за свои услуги получали опционы на акции стартовых компаний по чрезвычайно низким ценам (имеется в виду цена покупки для активации опциона). Если одна из стартовых компаний, в деятельности которой вы участвовали, публично разместила свои акции по 10 долл. за каждую, а через некоторое время их цена увеличилась до 100 и более долларов, как это произошло со многими компаниями, то члены Консультативного совета смогли получить огромную прибыль.

В связи с тем что период небывалого расцвета рынка IPO миновал, у членов Консультативного совета появились более традиционные стимулы участвовать в деятельности стартовых компаний. Например, многие из них просто любят решать сложные задачи и работать с молодыми предпринимателями.

Все согласны, что участие влиятельных людей в работе совета может способствовать привлечению больших заказов и заключению выгодных альянсов. В действительности это получило настолько широкое распространение, что некоторые были вынуждены даже пересмотреть этику взаимоотношений в целом. Это касается ситуаций, когда члены Консультативного совета в процессе защиты интересов стартовой компании сталкивались с конфликтом интересов компаний, где они работают, и тех, чьими опционами на акции владеют.

Некоторые большие компании пошли настолько далеко, что выпустили руководства для своих сотрудников высшего звена, в которых указывалось, в работе Консультативных советов каких компаний те могут, а в каких не могут участвовать.

Но есть компании, которые, похоже, не беспокоятся по этому поводу, возможно, они считают, что участие их руководящих сотрудников в работе Консультативных советов не наносит вреда деятельности их организации.

Даже если у стартовой компании и той, в которой работают члены Консультативного совета, разный бизнес, все равно их деловые контакты могут способствовать ознакомлению предпринимателя с опытом работы других организаций. Во многих бизнес-планах вы встречаетесь с предположениями, что, как только поступит первый большой заказ на использование технологии, сразу же последуют и другие. Многие предприниматели, работающие в технологических компаниях, используют контакты членов Консультативного совета для привлечения внимания первого большого покупателя.

Технология производства может быть еще не апробированной, но член Консультативного совета благодаря своему опыту и служебному положению может убедительно доказать ее положительные качества потенциальному большому покупателю. В целом процесс ускорится, если вместо предпринимателя, который затратит длительный период времени, чтобы привлечь внимание большой корпорации к деятельности своей компании, к ней обратится член его Консультативного совета.

Проектирование Консультативного совета

Многие предприниматели имеют осознанную стратегию выбора членов Консультативного совета. Они могут потратить месяцы на выяснение, какого вида контакты им понадобятся в процессе выстраивания взаимоотношений с наиболее важными покупателями. Они также внимательно изучают, какого рода консультации им нужны, – например, это могут быть финансовые рекомендации от специалиста высшего звена, который работает в быстро растущей технологической компании. Среди членов совета хорошо иметь эксперта по стратегическим вопросам маркетинга или построению взаимоотношений компании с общественностью. Или все члены совета должны быть просто хорошими, сплоченными и опытными бизнесменами, которые достигли в своей предпринимательской деятельности успеха.

К участию в работе совета также приглашают специалистов, которые не связаны с производственной деятельностью компании, – консультантов по менеджменту, юристов, дипломированных бухгалтеров, или аудиторов, или даже представителей прессы. Они могут подсказать наиболее важные перспективные направления развития отрасли или рынка и помочь предпринимателю извлечь выгоды при использовании этих растущих тенденций.

Члены совета могут обеспечить предпринимателям следующее:

• необходимые контакты;

• специфичные знания и опыт;

• достижение успеха в бизнесе;

• доступ к новым промышленным разработкам.

Комментарий эксперта

(на основании положений, разработанных Американской ассоциацией управления (American Management Association – Amacom))

Сьюзан Ф. Шультц (Susan F. Shultz), компания SSA Executive Search International, Ltd, www.ssaexec.com

– Мы выигрываем у наших конкурентов, обыгрывая мысленно будущую ситуацию.

Это и цель членов коллегиальных органов управления – совета директоров и Консультативного совета (далее – советы), чье создание предписывается законом или рекомендуется общими принципами бизнеса.

В сущности роль советов заключается в определении больших проблем и принятии решений, которые позволят компании не совершить непоправимых ошибок. Советы – мощный усилитель возможностей компании. Например, в их силах повысить степень доверия к компании, обеспечить более широкие деловые контакты, открыть доступ к финансовым кругам и профессиональным знаниям, которые не могут быть получены иным способом. Есть определенная ирония в ситуации, когда одна группа облеченных властью людей решает судьбу организации. Советы – это чаще всего группа людей, которых ничего не связывает друг с другом, которые очень редко подвергают оценке деятельность друг друга и практически никогда не отчитываются за результаты своей деятельности.

Если у вас нет совета директоров или Консультационного совета, значит, вы попали в очень сложную ситуацию и даже не осознаете что столкнулись с трудностями.

Если совет допустил десять ошибок, о которых указано в книге The Board Book, следует задуматься. Люди аналитического склада понимают ситуацию и соглашаются платить премию в 20 % за наличие хороших советов.

Компетентный совет директоров – базисный фактор, который обеспечивает успех для любой, и особенно стартовой, компании, которая не вошла в Fortune 500.

Мы знаем, что 95 стартовых компаний из каждой сотни терпят неудачу. Почему бы не воспользоваться любой возможностью, чтобы способствовать в достижении успеха?

Далее мы приводим десять наиболее часто встречающихся ошибок.

•  Отказ от привлечения к работе по стратегическим вопросам.

Активно привлекайте экспертов к разработке вашего будущего, т. е. реализации вашего стратегического плана.

•  Слишком много инсайдеров. Оптимальное их количество в совете – один.

•  Слишком много платных консультантов при слабом совете.

К ним относятся ваши партнеры по венчурному капиталу, коммерческий банкир, юрист, бухгалтер, консультант по менеджменту и любой другой специалист, размер доходов которого определяется условиями заключенных сделок. Вы пользуетесь плодами их труда. Если конфликт интересов уже существует, то, вполне вероятно, он даст о себе знать в критических ситуациях, которые директор должен суметь решить. Например, вы, являясь учредителем компании, заинтересованы, чтобы показатели оценки ее предынвестиционной стоимости были бы максимально высокими и чтобы за минимально возможное число акций были получены максимально возможные денежные средства. Венчурный капиталист хочет совершенно противоположного. В стартовой компании, которая обладает высоким темпом роста, существует внутренний конфликт.

В таком случае основная трудность будет связана с процессом выбора инвестора – нужно будет устоять перед искушением принять первое из предложений и дождаться наилучшего из возможных инвесторов. Консультанты же заинтересованы в быстром заключении сделки, так как они получат доход. И тогда ключевым сдерживающим фактором выступает создание независимых советов до того, как будет привлечено финансирование, чтобы выстроить сбалансированную систему управления, которая является критическим фактором работы компании и принятия решения.

•  Слишком много закадычных друзей. Что может быть плохого в вашем желании привлечь к работе советов друзей и коллег? Прежде всего вы имеете строгие ограничения по числу членов советов. К тому же кумовство, как правило, порождает пристрастность и утрату объективности.

•  Слишком много членов семьи.

•  Нерациональная трата денег. Чрезмерно большое количество членов совета приводит к тому, что посредственности получают большинство голосов, и деятельность совета обречена на неудачу.

•  Боязнь разнообразия. Если участники советов – люди с различным опытом, значит, вы имеете доступ к самым разнообразным точкам зрения.

•  Блокирование информации. Слишком часто менеджмент дозирует информацию, которую передают на рассмотрение в советы. Стратегическое управление предполагает, что вы раскрываете перед своими директорами всю имеющуюся информацию – и хорошую, и плохую – и полагаетесь на их решение.

•  Пассивные советы. Советы, которые существуют только для того, чтобы одобрять решения, принятые менеджментом компании, не приведут вас к успеху. Директора, которые абсолютно уверены в своей правоте, – еще один пример неудачного совета.

•  Неудавшееся лидерство. Речь идет о генеральном директоре, который передал все свои полномочия членам совета и только визирует их решения.

Консультативный совет и совет директоров можно считать стратегическими органами управления, если не допущено ни одной из десяти вышеперечисленных ошибок.

Слишком много поваров, или Бизнес-ангелы в процессе созидания

Вполне возможно, что всю ту помощь, которую способны оказать предпринимателю члены Консультативного совета, в состоянии оказать сам бизнес-ангел. Бывают ситуации, при которых предприниматель считает, что вокруг него собралось слишком много людей, с чьим мнением он вынужден считаться в процессе принятия решений. Важно отметить, что консультанты-специалисты, которые высказывают лишь свою точку зрения, при этом предприниматель свободен в выборе их количества.

Другим положительным фактором привлечения Консультативного совета к деятельности компании является то, что консультанты могут присоединиться к группе бизнес-ангелов, которые инвестируют в эту компанию, будучи членами совета, они уже провели определенную проверку деятельности компании изнутри, ознакомились с положением дел и имеют устоявшиеся рабочие взаимоотношения с предпринимателем.

Комментарий бизнес-ангела

Дэвид Бурвен

–  Наличие Консультативного совета способствует росту заинтересованности частных инвесторов в сотрудничестве с компанией?

– Я склонен не обращать на этот факт внимания, потому что зачастую предприниматели, стремясь произвести впечатление на инвесторов, представляя список участников такого совета, вносят в него имена своих консультантов. И вы не знаете наверняка, является ли этот совет эффективным органом управления и собирается ли он содействовать становлению компании. Как много времени эти не связанные между собой люди рассчитывают посвящать работе в компании? Каким образом компания предполагает использовать такой совет? При каких обстоятельствах менеджмент компании согласится учесть рекомендации его участников? Помимо этого обычно не существует фактического распределения сфер деятельности между членами совета. Очень часто люди просто пытаются указать престижные имена, которые произведут впечатление на инвестора, и он воскликнет: «Этот и этот участвуют – ну, это, безусловно, выгодное дело!»

Во времена сумасшествия с интернет-магазинами, примерно с год назад, я встречал одни и те же имена в составе многих Консультативных советов. Это были имена известных людей, которые хотели получить небольшую часть акций большого числа компаний. За упоминание в списке Консультативного совета компании они получали примерно 5 тыс. акций, а затем время от времени беседовали с генеральным директором.

Действенный Консультативный совет может оказаться полезным во многих случаях. На начальном этапе развития компании необходима помощь при определении стратегического направления ее движения, выборе бизнес-моделей, разработке стратегии развития продуктового ряда, системы распределения ресурсов и продаж, а также при решении организационных и маркетинговых проблем. Компания заинтересована получить совет и поддержку опытных людей. Если члены Консультативного совета действительно обладают опытом в этих сферах деятельности и согласны потратить время, чтобы помочь компании, тогда, я думаю, они могут помочь менеджменту выбрать направление движения, которое приведет их к успеху.

Предприниматель приглашает члена совета стать его инвестором, или он ожидает, что член совета предложит ему нечто интересное? Это в большей степени вопрос, относящийся к философии подбора партнеров, а не финансовой стратегии. Это полностью во власти предпринимателя.

Новый вид общественного положения

Некоторые детали, которые связаны с популярностью Консультативного совета, вызывают недоумение. Прежде всего удивляет количество людей, которые, занимая ответственные посты в больших корпорациях, принимают на себя достаточно обременительные обязательства по участию в работе нескольких Консультативных советов. Возможно, стимулом для такого решения является их желание расширить деловые контакты. Предположим, что один специалист привлечен к работе шести Консультативных советов, в каждом совместно с ним работают еще пять других влиятельных людей. Таким образом, этот человек имеет возможность тесно общаться с 30 новыми людьми, и возможно, это знакомство явится основой будущих совместных дел.

Также очень интересен тот факт, что в работе таких Консультативных советов принимают участие бывшие политические деятели, спортсмены, звезды шоу-бизнеса – словом, все те, кого мы не относим к людям с богатым опытом производственной деятельности.

Что дает вам участие знаменитости в работе вашего совета? Вы получаете доступ ко всем тем людям, с которыми этот человек встречался на протяжении всей своей жизни. А они, конечно же, получают возможность во время обеда, устраиваемого Американской академией кинематографических искусств и науки, или на церемонии ESPY Awards [23] , сказать знаменитости, которая будет стоять рядом: «Да вы знаете, радиотехническая компания, которую я консультирую, разместила свои акции по цене 43 долл., а у меня 15 тыс. опционов».

Вкладывая свои усилия в подбор людей для своего Консультативного совета, предприниматель может прийти к выводу, что присутствие знаменитостей способствует решению ключевых задач в процессе становления его компании.

Комментарий эксперта

Джон Сизер (John Sizer), компания Deloitte & Touche LLP Accountants, www.deloitte&touche.com

–  Каким образом команда консультантов может выглядеть активом в глазах инвесторов?

– Как металлоискатель может помочь в поисках иголки в стоге сена, так и фирма, оказывающая профессиональные услуги, могла бы помочь стартовой компании в поисках инвестора. Допустим, вы являетесь предпринимателем, который собирает управляющую команду. Какие, по вашему мнению, профессиональные услуги стоит привлекать?

Прежде всего – это консультационная фирма, которая улучшит понимание вами вашего бизнеса.

Фирма, которая предоставляет вам консультационные или бухгалтерские услуги, должна обладать глубокими знаниями во всех ключевых областях вашего бизнеса – вне зависимости от того, чем вы занимаетесь: образованием, недвижимостью, высокими технологиями, или сфера вашей деятельности – индустрия гостеприимства. Глубина их знаний должна простираться на ярд в ширину и на милю в глубину, а не наоборот – на милю в ширину и на ярд в глубину. Ознакомьтесь с опытом, который накопила команда ваших консультантов, и позвольте им делать то, что они умеют лучше всего.

ПРИВЛЕКИТЕ К РАБОТЕ НАД БИЗНЕС-ПЛАНОМ И ПЛАНОМ ПО МАРКЕТИНГУ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ

Убедитесь, что вы согласны поделиться своими знаниями со своими профессиональными консультантами. В процессе планирования бизнеса необходим совет единомышленника, который заинтересован в успехе общего дела и имеет широкое представление о целях и задачах, а также будущих планах. Вы обязательно должны требовать никак не меньше, чем проявление самого высокого профессионализма при предоставлении вам услуг, который перекрывает рамки ваших потребностей с учетом технических и деловых перспектив. Каждый член команды консультантов, которую вы привлекаете для работы, обязательно должен иметь большой опыт проведения сделок, которые вы уже осуществили или предполагаете осуществить. Например, они должны быть квалифицированными специалистами в следующих сферах деятельности: финансировании, развитии бизнеса, коммерциализации технологии, электронном или сетевом бизнесе, разработке стратегий роста.

Помимо этого, очень важно, работала ли команда как с традиционными моделями бизнеса, так и с растущими технологическими компаниями. Пусть это будут не суперспециалисты, но и не ребята, которые очень искусны в серфинге, однако, когда дело доходит до написания бизнес-плана или плана по маркетингу, становятся крайне беспомощными. Это ваш бизнес – не рискуйте финальной стадией финансирования, не стоит привлекать к работе ни ковбоя, мчащегося в ночи, ни фирму, которая утратила связь с реальностью, – они не смогут собрать всю свою энергию и энтузиазм и добиться для вас венчурного финансирования.

ЗАДАВАЙТЕ УМНЫЕ ВОПРОСЫ… ЗАДАВАЙТЕ ГЛУПЫЕ ВОПРОСЫ… ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ

Проверьте, имеют ли ваши потенциальные консультанты опыт в перечисленных ниже сферах деятельности. 1. Сделки по финансированию – начиная с инвестиций на стадии «посева» и вплоть до финансирования процедуры первичного размещения акций компании. Ищите консультантов по бизнесу, которые обладают опытом в специфических областях финансирования, таких как IPO и других публичных и частных размещениях, обладающих достаточными знаниями и опытом, чтобы выполнять требования Комиссии по ценным бумагам и биржам, а также скоординировать деятельность с андеррайтерами и юристами.

– Консультирование по информационным технологиям, электронной коммерции и сетевому бизнесу, с учетом специальных нюансов финансирования на следующем этапе.

– Современные методы быстрого создания клиентской базы, с фокусом на электронную коммерцию и интернет-бизнес.

– Финансирование, начиная со стадии «посева» и заканчивая IPO – это самый мудрый способ осуществить быстрый рост, сопровождаемый устойчивым ростом доходов.

– Слияние и поглощение с учетом процедуры due diligence, а также структурирование и интеграция сделок.

– Стратегическое планирование налоговых выплат, осуществляемых как на территории нескольких штатов, так и за рубежом, адаптированное специально для вашей отрасли промышленности, как для модели электронной коммерции, так и для модели телекоммуникационного интернет-бизнеса и традиционного бизнеса.

– Компенсационные стратегии для руководства, с учетом системы фондовых опционов.

Изучите первоисточники. Запросите перечень последних публикаций, касающихся вашей отрасли промышленности. Посетите их веб-сайты, чтобы ознакомиться с этими публикациями или информацией, которую они распространяют онлайн. Например, Deloitte & Touchе была первой компанией, которая опубликовала справочники, дающие исчерпывающую информацию о системе налогов, взимаемых со сделок электронной коммерции, – как на федеральном уровне, так и на территории отдельных штатов, а также о налогообложении киберпространства. Кроме того, она ведет ежедневный мониторинг выявления структуры налогообложения для такого типа сделок.

Что касается отраслевых консультационных фирм, то, возможно, наилучшим показателем их профессиональной компетенции и загруженности являются их клиенты. Большая, диверсифицированная клиентская база позволяет фирме использовать наиболее передовые методы, апробировать новые направления работы, учитывать текущие тенденции и понимать специфические проблемы отрасли. Вы и ваше венчурное предприятие извлекает пользу из опыта работы фирмы с клиентами, которые были у нее до вас. Рассматривайте фирму, которую вы привлекаете к работе, как своего рода средство для расширения своих бизнес-контактов.

Такая фирма обязательно должна иметь обширные бизнес-контакты как с другими участниками отрасли, так и с инвесторами, как с бизнес-ангелами, так и с венчурными капиталистами.

ИЩИТЕ ХОРОШИХ КОНСУЛЬТАНТОВ

Убедитесь в активности своей консультационной фирмы. Вы встречаетесь с ее сотрудниками на отраслевых мероприятиях? Эта фирма выступает в роли организаторов мероприятий, на которых встречаются представители отрасли? Ознакомьтесь с их публикациями или публичными выступлениями по поводу проведения IPO и привлечения денежных средств по его результатам. Разузнайте, насколько они опытны в ведении переговоров в процессе проведения частных размещений или подготовки к IPO. Выясните ответы на все эти вопросы.

Безусловно, ваше венчурное предприятие открывает превосходные перспективы. Очень часто недостатки в планировании являются основными причинами, по которым предприниматель не добивается финансовых успехов. Ваша продукция и текущие разработки – уже зарегистрированная интеллектуальная собственность, поэтому осторожно и продуманно раскрывайте информацию о них в своем бизнес-плане и помните, что стратегическое объединение с подходящими бизнес-партнерами может послужить основой для создания успешного, высокорентабельного долгосрочного венчурного предприятия.

В случае возникновения проблем стоит опираться на новые идеи, которые вы сможете почерпнуть из разнообразных источников.

Резюме

• Консультативный совет может играть очень важную роль в процессе управления стартовой компанией, если его члены будут участвовать в разработке стратегии развития и способствовать установлению контактов, которые послужат основой для заключения выгодных деловых альянсов.

• Членов Консультативного совета надо тщательно отбирать, руководствуясь не только их статусом, но и практической пользой для компании.