Каким образом входить в карточный бизнес?

Каким образом входить в карточный бизнес?

Этот вопрос на первый взгляд может быть отнесен к разряду риторических. Однако ответом именно на него должен стать глубокий и всесторонний бизнес-план по началу карточной программы в банке, качество которой определяется квалификацией менеджера, нанятого банком для разработки и реализации карточной программы. Этот документ, который правильнее было бы назвать разработкой, имеет колоссальную важность. К большому сожалению, менеджмент банка не всегда относится к его проработке с достаточной внимательностью. А зря.

Специфика карточного бизнеса такова, что для постановки работы и ведения операций необходимо принять ряд стратегически важных решений, пересмотреть которые в дальнейшем будет чрезвычайно сложно и дорого. Приведем пример. Банк выбрал спонсора и запустил эмиссионную программу. Эта короткая фраза на практике занимает как минимум полгода усиленной работы. В дальнейшем по какой-либо причине руководство банка решает сменить спонсора. Помимо того, что придется начинать всю работу с начала, работу с уже существующим спонсором невозможно остановить немедленно. Этот «хвост» придется тянуть в лучшем случае около года, отвлекая на него операционные и управленческие ресурсы. Цена такого изначально непродуманного решения может составить около года потерянного времени наряду с потерей десятков тысяч долларов. Есть над чем задуматься.

Этот вопрос выбора спонсора мы рассмотрим подробнее в дальнейшем.

Вернемся к бизнес-плану в целом. На описанном выше примере видно, что прежде всего в бизнес-плане должны содержаться глубоко продуманные и просчитанные ответы на несколько стратегических вопросов.

Этими ответами будет фактически предопределена вся карточная программа банка на годы вперед. Здесь уместно отметить, что отечественный бизнес вообще и банковский в частности еще только учится сверять свою жизнь с бизнес-планами. В большинстве организаций корпоративная жизнь идет по принципу: решать вопросы по мере их поступления.

Уж совсем редкость, когда корпоративная стратегия сформулирована в письменном виде. То же относится к таким концептуальным понятиям, как миссия организации, ее цели и прочие атрибуты заграничной управленческой эстетики. Такой вакуум делает задачу картменеджера гораздо более сложной, реальную картину жизни банка ему приходится собирать по крупицам и анализировать самостоятельно. Просчеты в этом деле, к сожалению, почти наверняка будут отнесены на счет самого картменеджера. Перейдем к самим вопросам.

Клиентская база

Центральным вопросом, на основании которого будет строиться вся программа, является настоящий и перспективный состав клиентской базы банка, готовый воспринять карточные продукты. Кроме того, необходимо оценить, какие рынки или их сегменты реально (а не на словах) являются для банка приоритетными. Необходимо четко представлять следующее.

Как плотно банк готов работать с розничной клиентурой?

Это можно оценить по интенсивности формирования инфраструктурных площадок, проще говоря – дополнительных офисов. Показателен объем частных вкладов в обязательствах банка. Имеет также важное значение объем финансирования розничных программ как таковых.

Где могут быть точки роста карточных операций в корпоративном сегменте клиентуры банка?

Речь идет о возможных зарплатных проектах, эквайринге, каких-то иных формах сотрудничества. Очень ценны организации, накопившие базы данных по своим клиентам. Со всеми такими потенциально вое-приимчивыми клиентами имеет смысл встретиться с целью определения степени их готовности к сотрудничеству.

Практически все отечественные коммерческие банки (за исключением полугосударственных учреждений типа Сбербанка) вырастали по одному и тому же сценарию: сначала были один-два корпоративных клиента, потом этот пул разрастался и постепенно обрастал некоторой розницей, достаточно тесно связанной с обслуживаемой корпоративной клиентурой. В какой-то момент некоторые банки начинают осознавать важность работы с розницей как таковой и уделяют ей отдельное, особое внимание. Учитывая, что четко сформулированной в этом отношении стратегии, как правило, нет, на практике следует просто оценить, на каком этапе этого пути находится банк. Это полезно сделать руководству банка, но прежде всего самому картменеджеру. Вопрос клиентской базы, однако, является очень сложным и сугубо индивидуальным для каждого банка. Каких-либо однозначных стратегических решений здесь нет.

Эмиссия локальных карт или участие в международной системе

На протяжении всей истории отечественного рынка карт было несколько попыток ответить на этот вопрос категорично в пользу того или иного варианта. Жизнь, однако, показала, что системные и локальные карты зачастую хорошо дополняют друг друга. Основным и важнейшим отличием (преимуществом) системных карт является возможность ведения розничного бизнеса на их платформе. Локальные карты в некоторых случаях оказываются эффективнее для корпоративных решений. Сведем в таблицу сравнительные качественные характеристики этих решений (табл. 17).

Таблица 17

Сравнительный анализ системных и локальных карт

Наиболее интересно рассмотреть ситуацию (Business case), где локальное решение оказывается эффективнее системного. Очевидно, что банк должен обладать одним или несколькими корпоративными клиентами, имеющими такой совокупный бизнес-потенциал, который бы позволил содержать как эксплуатационное звено карточного бизнеса, так и менеджмент, а в некоторых случаях и разработчиков технологии. Приведем еще некоторые характерные черты такого случая:

• компактное и замкнутое расположение предприятия, идеальный вариант – градообразующее предприятие;

• низкая заработная плата работников;

• наличие у банка административного ресурса в регионе для формирования инфраструктуры;

• низкая миграционная активность работников;

• слабая инфраструктура связи;

• небольшой бюджет карточной программы.

Таблица 18

Сравнение собственной карты и национальной платежной системы

Приведем некоторые комментарии. В сущности, из всех шести пунктов сравнения в силу локальности решения (см. выше) значение имеют только 3 и 6. От серьезной оценки собственных возможностей и целесообразности разработки технологии будут зависеть скорость внедрения и стоимость всей программы. Возьмем на себя смелость утверждать, что собственная разработка практически лишена смысла. Чтобы начинать этот процесс «с нуля», необходимо быть уверенным, во-первых, что у банка есть в запасе 2–3 года «на раскачку», а во-вторых, что объем генерируемого дохода от проекта немедленно выйдет на уровень не менее 50000 долл. в месяц. Гораздо проще и эффективнее взять уже готовое решение, в предложении которых недостатка уже давно нет.

Опасения может вызвать лишь «брендовый» вопрос: не будет ли навязан вместе с технологической платформой платежный бренд? Разумеется, он будет навязываться, но со всеми действующими в настоящее время отечественными платежными системами по этому вопросу можно договориться. То есть если банк твердо уверен, что эмитируемая локальная карточка не должна нести на себе никаких логотипов, кроме своего собственного, можно запустить локальный технологический островок одной из отечественных платежных систем, а пластик сделать собственный.