Подпроцесс «Исполнение операционного плана и бюджета»

Подпроцесс «Исполнение операционного плана и бюджета»

Данный подпроцесс включает в себя два основных этапа:

• создание, сбор, консолидация и анализ операционной отчетности/данных;

• мониторинг соблюдения целевых параметров операционного плана и бюджета.

Создание, сбор, консолидация и анализ операционной отчетности/данных. С одной стороны, аудитор с высокой вероятностью столкнется с тем, что на разных предприятиях используется схожая управленческая операционная отчетность (далее УОО). Это связано в первую очередь с тем, что многие предприятия, особенно предприятия с историей, унаследовали систему отчетности со времен Советского Союза. В большинстве случаев такие системы имеют больше преимуществ, чем недостатков. С другой стороны, даже предприятия, работающие в схожих условиях и обладающие схожими параметрами, всегда используют системы управленческой отчетности, отличающиеся друг от друга. Для аудитора данная ситуация дает возможность для определения и выбора лучших практик.

Независимо от нюансов различных систем УОО эти системы должны формироваться с соблюдением ряда фундаментальных принципов.

Принцип 1. С точки зрения контроля ключевым является «принцип матрешки». Суть его в том, что отчет по бизнес-процессу формируется на основании отчетов по подпроцессам, а отчеты по подпроцессам формируются на основании отчетов по операциям. Такая структура отчетности создает достаточную прозрачность процесса управления бизнес-процессом и результатов управления. Также она создает наиболее полный аудиторский след. Последний дает возможность своевременно и достоверно установить причины нежелательных отклонений. При использовании «принципа матрешки» с высокой вероятностью достигаются две ключевые цели внутреннего контроля – достоверность и обоснованность.

Принцип 2. Необходимо наличие процесса управления изменениями системы УОО. Особенно это актуально для компаний, осуществляющих внутренние преобразования структурного и процессного характера. Аудитор должен иметь в виду, что немало компаний посредственно управляют изменениями систем УОО. В результате ряд отчетов составляется, но не используется, ряд отчетов не содержит полной и достоверной информации для принятия управленческих решений. Большинство российских холдинговых компаний поражены хроническим недоуправлением процессом управления изменениями системы УОО. В связи с этим во многих российских компаниях административно-управленческие расходы могут оптимизироваться просто за счет сокращения объема бестолковой УОО.

Принцип 3. Скорость обработки и качество восприятия данных повышается при использовании сводных регистров учета управленческих операционных данных. Здесь имеется аналогия с бухгалтерским учетом. Использование сводных регистров также способствует позитивному эффекту, упомянутому в принципах 1 и 2. Объективная необходимость и польза сводных регистров возрастает с увеличением количества и сложности бизнес-процессов и операций (технологических и прочих). Это приводит к тому, что с определенного момента компания может всерьез задуматься об автоматизации как минимум процесса регистрации, сбора и консолидации операционных данных.

Принцип 4. Полноценная система УОО предполагает использование количественных, качественных и стоимостных оценок. Логика проста – бизнес-план и бюджет шествуют вместе, значит, объективная оценка их исполнения невозможна без полного набора данных. В связи с этим большое значение приобретает оперативность информационных потоков внутри компании и между процессами, т. к. в большинстве случаев все три оценки следуют друг за другом в приведенном порядке (сначала количественная, затем качественная, потом стоимостная).

Принцип 5. Наличие системы контроля достоверности, обоснованности, полноты, правильности и своевременности отчетных данных обеспечивает целесообразность использования систем УОО. Сложность в том, что все пять целей контроля должны достигаться до момента использования УОО в принятии управленческих решений. Аудитор должен понимать, что до определенного уровня искажения по причине недостижения той или иной цели контроля оказывают допустимое влияние на управленческое решение. Однако не всегда можно гарантировать, что этот уровень не будет превышен.

Отдельно стоит сказать про пару нюансов, связанных с автоматизацией систем УОО. Исходя из личного опыта и опыта коллег, могу сказать, что процесс автоматизации систем УОО во многих российских компаниях, в том числе и крупных, происходит порой, мягко говоря, кривовато. Помимо препятствий процессу автоматизации как таковому (отсутствие адекватного персонала, иногда финансирования, сопротивление среды и прочее) фундаментальной причиной фиаско таких проектов является безудержное стремление автоматизировать существующие процессы без изменения их структуры и содержания. Все это напоминает давнюю историю о том, как в одной компании сотрудникам бухгалтерии установили Microsoft Excel и даже провели обучение работе с программой, однако сотрудники не прониклись доверием к возможностям программы и… проверяли точность расчетов на калькуляторе. Это реальный пример патологической привязанности к принципу «мы так всегда делали». К сожалению, примеры использования этого принципа встречаются на самых разных уровнях управления. Стоимость слепого следования ему особенно фатальна в случаях внедрения дорогостоящих и сложных ERP-систем. Отчасти это следствие низкой квалификации многих российских управленцев в области использования процессного подхода в управлении предприятием.

Также стоит сказать о влиянии степени развития систем УОО на риски мошенничества. В целом нечистым на руку управленцам выгодно лишить сторонних наблюдателей возможности оперативного анализа операционной информации. Поэтому аудитор должен насторожиться, если руководство предприятия или отдельные личности импровизируют на тему саботажа разработки и эксплуатации систем УОО. Конечно, в отдельных случаях такая позиция может быть результатом простой лени и желания держаться подальше от перемен. Однако вероятность злого умысла весьма высока.

Мониторинг соблюдения целевых параметров операционного плана и бюджета. Основной его целью является оптимальное балансирование плановых параметров бизнес-плана и бюджета в зависимости от фактических обстоятельств. В процессе мониторинга необходимо принимать решения о целесообразности корректировок (отклонений от) как бизнес-плана, так и бюджета. Информация для принятия решений поставляется системой УОО. В связи с этим возможны несколько сценариев развития событий.

Сценарий 1. Плохой план (неточность в расчетах, ошибки в прогнозах, игнорирование очевидных фактов и рисков и прочее), плохой бюджет (неадекватная оценка, неточность в расчетах, ошибки в прогнозах и прочее). Этот сценарий – наихудший вариант развития событий. Существенные отклонения целевых параметров могут возникнуть сразу после начала исполнения плана и бюджета. В конце концов, высока вероятность того, что процесс оперативного управления бизнес-процессами будет напоминать процесс антикризисного управления методом затыкания дыр. Особого смысла в проведении мониторинга нет, да о нем никто и не вспоминает. Все бегают с выпученными глазами, и мало кто представляет, из-за какого угла выскочит очередная проблема. В этих условиях появляются гримасы российской микроэкономики – аварийные (срочные) закупки, переработки персонала, срыв сроков поставок и оплаты, срочные заимствования под завышенные проценты и прочее. Адекватная система УОО может отчасти исправить ситуацию, т. к. представляет достоверные данные по ситуации в текущий момент. От ситуации в текущий момент можно перейти к планированию на два-три дня вперед, что уже неплохо.

Сценарий 2. Плохой план, хороший бюджет (точные расчеты, верные прогнозы, правильная оценка и прочее). Предприятие сформировало неверное представление о динамике рынка и производства, однако угадало со стоимостной оценкой. Если система бизнес-планирования и бюджетирования позволяет оперативно проводить пересчет показателей, то можно оперативно вносить уточнения в план и корректировать соответствующие показатели до конца периода, т. е. мониторинг имеет смысл. При этом необходимо, чтобы система УОО основных операционных бизнес-процессов (особенно бизнес-процессы «Производство», «Продажи», «Закупки», «Логистика») была способна представить достаточно полную, обоснованную и своевременную информацию. Иначе плохой план с высокой вероятностью останется плохим. Наличие резервов оборотного капитала способно свести к нулю все негативные эффекты данной ситуации, однако дополнительных расходов не избежать. Наблюдается некоторое превышение фактических расходов над плановыми расходами, например вследствие аварийных (срочных) закупок. Поскольку есть уверенность в бюджете, неточности планирования сглаживаются за счет перераспределения между статьями бюджета.

Сценарий 3. Хороший план (точные расчеты, верные прогнозы, запасной план предусмотрен и прочее), плохой бюджет. Предприятие угадало динамику рынка и производства, но не смогло сформировать адекватную стоимостную оценку. Ситуация в целом схожа по эффекту со сценарием 2, однако в данном случае все упирается в достаточность оборотного капитала. Основные дополнительные расходы связаны именно с ее обеспечением. Здесь степень совершенства системы УОО имеет меньшее значение, чем в сценариях 1 и 2.

Сценарий 4. Хороший план, хороший бюджет. В этом случае польза от мониторинга максимальна. Высока вероятность того, что в отношении возникающих отклонений будут предприняты наиболее релевантные меры. Даже убогая система УОО не окажет существенного влияния на результаты такого сценария. Однако в этом случае для установления причины отклонений придется проводить дополнительные мероприятия.

Аудитор должен установить, какой из сценариев имеет место в большинстве случаев на предприятии. В зависимости от этого необходимо определить целесообразность использования процедуры мониторинга в процессе бизнес-планирования и бюджетирования, а также необходимость совершенствования системы УОО. Конечно, мониторинг соблюдения целевых параметров можно проводить и при недостатках системы УОО. Однако чем фатальнее эти недостатки, тем больше придется верить на слово владельцам процессов.