Подпроцесс «Формирование операционного плана и бюджета»

Подпроцесс «Формирование операционного плана и бюджета»

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование плана продаж;

• формирование плана производства;

• расчеты в рамках принятой бюджетной модели;

• рассмотрение и принятие плана и бюджета.

Формирование плана продаж. Формирование плана производства. Вряд ли показатели бизнес-плана и планового бюджета, сформированные на этапе годового планирования, останутся неизменными в течение года. По факту при каждом уменьшении горизонта планирования уточнять план даже необходимо.

Существует прямая зависимость между сложностью и количеством бизнес-процессов и частотой уточнений плановых показателей. Компания, производящая широкий ряд товаров с использованием различного технологического оборудования, расположенного в различных географических точках, чаще уточняет плановые показатели по сравнению с компанией, производящей один или несколько видов продукции с использованием простой технологической цепочки в одной географической локации. Можно сказать, что компании должны стремиться к постоянному уточнению плановых показателей. Чем более точен план, тем выше эффективность использования ограниченных ресурсов компании и тем более сбалансирована работа бизнес-процессов. Простой пример – компания на предстоящий месяц запланировала производство 100 единиц изделия А. В процессе исполнения плана поступил сигнал от дирекции по продажам и маркетингу о том, что спрос на изделие А начал сокращаться и к концу месяца составит не 100, а только 70 единиц. В этой ситуации у компании есть два варианта реагирования. С одной стороны, она может продолжить исполнять изначальный план производства. В этом случае на конец месяца существует риск увеличения складских запасов на 30 единиц невостребованной продукции. Существенность этого риска уменьшается, если продукция может храниться достаточно долго без потери потребительских свойств, затраты на хранение сравнительно невысоки, существует вероятность возобновления спроса в ближайшей перспективе, оборотный капитал обеспечивает потребности компании, есть доступ к кредитным ресурсам по приемлемой стоимости. Также существенность риска можно уменьшить путем стимулирования продажи возникающего излишка продукции, например путем уменьшения цены. С другой стороны, если часть из вышеуказанных обстоятельств отсутствует, у компании есть серьезный повод задуматься об изменении плана производства.

В данном подпроцессе аудитор должен в первую очередь обратить внимание на то, насколько оперативно и целесообразно компания реагирует на необходимость внесения корректировок в текущие планы. Ему следует иметь в виду, что при изменении операционных планов бюджет может не меняться, особенно если в целом потребность в ресурсах не изменяется. Однако в любом случае изменения с определенного момента должны приводить к пересмотру бюджета последующих операционных (отчетных) периодов. Другими словами, компания может корректировать операционные планы в течение, например, квартала, не затрагивая бюджет. Несоответствие реальных потребностей стоимостным показателям бюджета может нивелироваться точечными согласованиями. Тем не менее при правильном подходе переоценка стоимостных показателей бюджета должна происходить до начала очередного квартала или иного периода, когда польза от нее превышает пользу от использования упрощенной процедуры согласования изменений бюджета.

Расчеты в рамках принятой бюджетной модели. Рассмотрение и принятие плана и бюджета. Как уже отмечалось, расчеты операционных планов и бюджета носят коррекционный характер. В зависимости от ситуации и степени развития процесса могут применяться различные подходы к расчету плановых показателей. Например, может использоваться упрощенный подход – план на предстоящий месяц получается путем деления остатка производственного плана до конца года на число месяцев до конца года. Справедливости ради стоит заметить, что упрощенный подход встречается не так часто. Более важно, чтобы решения, принимаемые на основании операционных планов и бюджета, основывались и подтверждались результатами расчетов. Попросту говоря, аудитора должен настораживать разрыв между серьезностью расчетов и серьезностью принимаемых решений. Основное методологическое различие между годовыми и операционными расчетами состоит в том, что во втором случае используется большее количество оперативных данных. Кроме того, часть данных используется только в операционных расчетах и не используется при годовом планировании. Например, на этапе годового планирования вряд ли будет учитываться влияние графика отпусков на объем производства. При операционном планировании невозможно не учитывать динамику присутствия сотрудников на рабочих местах – при отсутствии ключевых сотрудников объем производства в конкретном периоде будет снижаться.

В целом процедура рассмотрения и согласования операционного плана и бюджета должна проходить с использованием упрощенных процедур. Дополнительные обоснования и расшифровки чаще запрашиваются в отношении показателей, существенно отклоняющихся от первоначальных данных. Отсутствие этой процедуры должно настораживать аудитора.