Дивиденды высокого доверия

Дивиденды высокого доверия

Стивен Кови – автор бестселлера для руководителей «Скорость доверия»[11]. Мы попросили его поделиться с нами взглядами на то, каким образом лидерам финансовой отрасли следует восстанавливать доверие потребителей.

– Каким образом доверие влияет на результативность работы финансовых учреждений или организаций?

– Существует простое уравнение, иллюстрирующее принцип экономического доверия: когда уровень доверия снижается, замедляется скорость (все процессы начинают занимать больше времени), а расходы растут (все начинает стоить больше). Это своего рода налог. Налог в виде низкого доверия приобретает форму избыточной рабочей силы, бюрократии, политических игр, расторжения соглашений, высокой текучки персонала, ухода клиентов и даже мошенничества.

Низкий объем доверия заметен во множестве областей современного общества. К примеру, с ростом террористической активности пассажиры самолетов проводят значительно больше времени за процедурами предполетной проверки, чем десять лет назад. Это происходит из-за того, что для достижения приемлемого уровня доверия теперь нужно больше времени и ресурсов.

К счастью, справедливо и обратное: когда доверие растет, растет и скорость, а издержки снижаются. Это можно назвать дивидендом. Дивиденды высокого доверия представляют собой повышение акционерной стоимости, ускорение роста, улучшение инновационного процесса, повышение степени сотрудничества, усиление партнерских связей, улучшение исполнения и повышение клиентской лояльности и многое другое. Высокое доверие напоминает приливную волну, которая поднимает все лодки. Оно является единым повышающим коэффициентом для всей организации и даже за ее пределами.

– Каким образом финансовые учреждения могут восстановить доверие?

– Потребители не верят тому, что не могут увидеть. Соответственно, финансовым компаниям нужно подумать о следующем. Прежде всего они должны ясно объявить о своем намерении выстроить доверительные связи с потребителями. Затем они должны дать сигнал о желательном поведении, то есть сказать потребителям, что и почему они собираются делать. Необходимо говорить честно и объяснять потребителям ваши ожидания с тем, чтобы они знали, чего следует ждать или с чем придется столкнуться. Наконец, надо сделать то, что вы собирались сделать, позволить делам следовать за словами. Доверие и надежность растут лишь тогда, когда вы делаете то, что обещали. Когда потребители знают, чего им следует ожидать, а затем вы даете им то, о чем говорили, вы выстраиваете доверие значительно быстрее.

– В книге «Скорость доверия» вы вводите 13 типов поведения, способствующего развитию доверия. На каком из этих 13 типов следует прежде всего сосредоточиться финансовым компаниям?

– Большинство клиентов финансовой отрасли испытывают утрату доверия в первую очередь к вашему типу характера, поэтому сосредоточенность на поведении, соответствующем определенному характеру, будет в данном случае жизненно необходимой. Это поведение подразумевает прямое общение, создание прозрачности и исправление ошибок. В то же время они обратят внимание на поведение организации, основанное на компетентности, в частности на уточнение ожиданий и практические шаги по развитию ответственности. Самое главное в поведении – это выполнение взятых на себя обязательств. Этот процесс изменения поведения в идеале должен начинаться с самого верха и получать поддержку на всех уровнях организации, а также вне ее – во взаимоотношениях с клиентами и другими заинтересованными сторонами. Руководителям необходимо вести себя в соответствии с заявленными ценностями.

– Каким образом финансовые организации могут восстановить внутреннее доверие, изменить организацию и восстановить доверие потребителей в одно и то же время?

– Руководителям компании необходимо сместить баланс с заинтересованности в прибылях (интереса акционеров) на заинтересованность в людях (заинтересованных сторонах). Если все делается правильно, то вы не действуете по принципу «или-или» – вы делаете и то, и другое. До сих пор прекрасным примером правильных действий является история компании Johnson & Johnson в кризисной ситуации в 1982 году, связанная с отравлением партии препарата Tylenol. Заражение лекарства цианидом было вызвано операционным нарушением, то есть нарушением компетентности. Компания Johnson & Johnson вернулась к своему «кредо» (миссии) и поставила клиентов превыше прибыли. Она объявила о массовом отзыве продукции, причем в более значительных масштабах, чем могло бы потребоваться, что обошлось ей в невероятную сумму денег. В том году финансовые результаты компании пострадали. Однако всего лишь за год Johnson & Johnson смогла вернуть свои рыночные позиции и недополученную прибыль. Восстановление утраченного доверия позволило компании с тех пор еще сильнее укрепить свою репутацию в глазах потребителей.

Существует множество других примеров, в которых компании реагировали слишком медленно, не успевали исправить ошибки и ставили прибыль превыше клиентов. Они заплатили за это немалую цену, и им потребовалось много времени для восстановления, а некоторые так и не смогли оправиться от удара.

И хотя высокое доверие не всегда помогает преодолеть последствия плохой стратегии, но низкий уровень доверия почти наверняка обезоружит любую хорошую стратегию.

Влияние доверия на скорость и расходы