Сбалансированная команда
Сбалансированная команда
Джон Монтгомери работает в Кремниевой долине с 1984 г. Он — легендарный юрист и партнер с ограниченной ответственностью многих венчурных фондов. Джон является учредителем и председателем совета директоров Montgomery & Hansen, он бывший сопредседатель по венчурной практике в Brobeck, соучредитель Chrysallis и основатель Startworks. Он также друг и консультант Rubicon Venture Capital. Здесь Джон кратко излагает основные идеи из своей книги «Великие с рождения: как компании привлекают успех» (Great from the Start: How Conscious Corporations Attract Success, Morgan James, 2012). Я настоятельно рекомендую ее в качестве руководства по использованию деловых секретов Кремниевой долины при создании успешной компании, способной работать во взаимосвязанной экономике.
«Лучшее, что вы можете сделать для своих работников — это окружить их фантастическими людьми», — говорит Кип Тинделл, соучредитель и генеральный директор The Container Store. Все твердят, что все зависит от команды, но как узнать, хорошая ли она у вас?
Многие опытные венчурные инвесторы просто свихнулись на создании команд учредителей с хорошим составом. Гордон Кэмпбелл, например, отбирал команды, отвечающие определенным требованиям, для своего инкубатора Techfarm еще в середине 1990-х гг. Он интуитивно подбирал команды и помогал им поддерживать баланс в процессе роста компании. Понимание того, что именно ищет Кэмпбелл, дает представление о том, как будет оцениваться ваша команда. Перечислим эти аспекты.
Пять архетипов
Компании, входящие в портфель Techfarm, обычно имеют трех основателей разных ключевых архетипов. Например, у трех самых успешных компаний Techfarm — Cobalt Networks, 3Dfx Interactive и NetMind Technologies — по три основателя: стратег, который видит компанию в целом и знает, как связать ее части; технолог, который обладает знаниями и техническими навыками, позволяющими превратить видение в продукт; и специалист по торговле, который соотносит продукт с неудовлетворенной потребностью покупателя. На концептуальной стадии стратег является естественным лидером команды.
Трио основателей также обладает общими качествами. Они друзья, которые прежде работали вместе. Каждый достаточно опытен в своей области, чтобы видеть хороший потенциал. Каждый хочет, чтобы компания имела разумную бизнес-модель с ясным путем к достижению прибыльности. Более важно то, что команда основателей обладает уверенностью и не боится окружать себя более умными и более опытными людьми. Такое сочетание архетипов и качеств привлекает лучших работников, клиентов, производителей и поставщиков, консультантов, стратегических партнеров и инвесторов.
Характер развития добавляет еще два архетипа: специалиста по финансам и ментора. Каждая компания имеет руководителя офиса, или специалиста по финансам, который поддерживает структуру через управление деталями. Наличие руководителя «наземными операциями» в серьезном деле освобождает стратега, технолога и специалиста по торговле, позволяет им концентрироваться на строительстве компании. Во всех компаниях роль пятого архетипа — ментора играет сам Кэмпбелл. Он обеспечивает не только успех стратега, но и успех всей компании. Кэмпбелл поддерживает баланс в своих командах, обеспечивая их открытую коммуникацию и свободное сотрудничество.
Чтобы стартап был успешным, наличие всех пяти архетипов с самого начала не обязательно. Кэмпбелл интуитивно оценивает команды основателей по тому, есть в них три ключевых архетипа или нет. При отсутствии хотя бы одного команда не может считаться сбалансированной и инвестирование в нее преждевременно.
Венчурные инвесторы вроде Гордона Кэмпбелла действуют на основе сравнения с моделью. Они сопоставляют команду каждой перспективной компании в портфеле с моделью развития своей самой успешной компании. Они автоматически оценивают сбалансированность команды основателей. Для предпринимателя критически важно оценивать свою команду и вносить в нее необходимые изменения с тем, чтобы в глазах потенциальных инвесторов она была сбалансированной. Если в компании есть только стратег и технолог, например, ей, скорее всего, будет трудно увязать продукт с потребностями клиентов. Без опыта в сфере продаж и маркетинга у такой несбалансированной, неполной команды шансы на успех будут ниже. Добавление в нее опытного специалиста по продажам повысит шансы на успех как при привлечении финансирования, так в бизнесе.
Команда основателей Cobalt, например, имеет идеальную модель развития, с точки зрения Кэмпбелла. Марк Ву является движущей силой, стратегом и лидером. Вивек Мехра — блестящий технолог. Марк Орр — вдумчивый маркетинговый гуру. Три основателя подружились, когда работали в Apple. Они знали сильные стороны друг друга, мирились с недостатками и обладали хорошим чувством юмора. Это была естественная команда. Опыт работы открыл перед ними скрытую перспективную возможность на рынке серверов. Знание технологий позволило реализовать эту возможность. Кэмпбелл подкрепил сильные стороны команды своим опытом строительства компаний и взял на себя роль ментора. Он задействовал свои обширные связи для создания действенных стратегических альянсов и дополнил команду Cobalt знающими людьми.
«Ядро команды должно быть сбалансированным, как в Cobalt, — говорит Вивек Мехра, — и включать в себя лидера-стратега, инженера и специалиста по маркетингу. Очень важно то, как команда работает в целом. Команда, конечно, будет расти, но лучше, если она останется небольшой и кросс-функциональной с тремя — пятью членами, не только инженерами или специалистами по маркетингу. Команда Cobalt была гибкой и легко принимала новых членов, которые могли занимать более высокое положение и иметь более значительную долю в капитале. Основатели с готовностью принимали все, что шло на пользу компании, даже уменьшение своей роли».
3Dfx имела сбалансированную команду с большим опытом в своей области. Гэри Таролли, директор по технологии и один из ведущих авторитетов в полигональном моделировании, был двигателем 3Dfx. Таролли, в те времена преподаватель Массачусетского технологического института, работал на переднем крае трехмерного моделирования. Его знания стали технической основой 3Dfx. Опыт работы Гордона Кэмпбелла в полупроводниковой промышленности помог соучредителю Скотту Селлерсу превратить идею в продукцию. Кэмпбелл возглавил команду как практикующий исполнительный директор, а соучредитель Росс Смит, взявший на себя роль вице-президента по продажам и маркетингу, связал продукцию с потребителями.
В NetMind тоже была сбалансированная команда. Мэтт Фрейвальд играл роль основателя-стратега, который видел перспективную возможность. Алан Нобл — превосходный инженер, который без посторонней помощи написал сложную программу, необходимую для реализации идеи Фрейвальда. Марк Ричардс, чуткий маркетинговый гений, организовал обратную связь с клиентами, позволившую Ноблу довести до ума свою программу. Способность NetMind задействовать все взаимодополняющие сильные стороны основателей позволила ей выпустить сложнейшую программу с минимальными затратами. Кэмпбелл с партнером Куртом Кайлхакером привнес в команду свой опыт коллективного создания бизнеса.
Сила доверия
Гордон Кэмпбелл высоко ценил силу доверия, возникшего в процессе работы. Он полагался на доверие при формировании креативной культуры сотрудничества, которая неразрывно связана с выдающимися достижениями. Techfarm на практике создала модель коллективной работы на основе существовавших ранее доверительных отношений. Когда Techfarm создавала свой первый венчурный фонд TechFund в 1997 г., ее сбалансированная опытная команда, которая работала вместе не один год, служила образцом, который использовался при отборе компаний для включения в портфель. Кэмпбелл был лидером-стратегом, который видел картину в целом, формировал инвестиционную стратегию и действовал в качестве ментора команды. Курт Кайлхакер, как опытный аналитик, привносил в идеи Кэмпбелла финансовую логику. Кайлхакер работал вместе с Кэмпбеллом со времен Chips и Technologies и был доверенным партнером. Джим Вимс был маркетинговым гением, стоявшим за PlayStation компании Sony, которая принесла выручку $1 млрд быстрее, чем любой другой потребительский продукт в истории США. Вимс помог связать компании в портфеле TechFund с клиентами и активизировать продажи. Кодзи Морихиро, который жил в Японии, связал TechFund и его портфельные компании с инвесторами и стратегическими партнерами в Азии. В TechFund также был руководитель офиса и главный бухгалтер, который управлял деталями. Команда Techfarm складывалась постепенно, однако Кэмпбелл всегда следил за поддержанием баланса пяти архетипов.
Оценка коллективного разума
Кэмпбелл создает среду сотрудничества в каждой группе, в которую он попадает. Раз в год он приглашает двух-трех руководителей из каждой компании портфеля на свое ранчо для проведения встречи в выходные. Для начала группа разогревается чем-нибудь вроде игры в пейнтбол. Затем накрывают хороший стол с выпивкой, однако такие встречи имеют совершенно серьезный характер. Когда все собираются в большом амбаре, команда каждой компании пытается найти ответы на свои самые неотложные проблемы у руководителей других компаний. Это в буквальном смысле использование коллективного разума собравшихся руководителей для решения проблем. На протяжении нескольких недель после этого руководители продолжают живо обсуждать возможные решения со своими коллегами. Такие выездные мероприятия распространяют дух сотрудничества и динамичные культуры 3Dfx, Cobalt и NetMind.
Логика модели
На языке новой дисциплины, социальной нейрофизиологии, которая занимается изучением процессов в мозге во время взаимодействия людей, Кэмпбелл является специалистом по социальному интеллекту. Дэниел Гоулман и Ричард Бояцис определяют социальный интеллект как «набор межличностных компетенций, выстроенных на определенных нервных цепях (и связанных эндокринных системах), которые побуждают других к достижению эффективности». В нейрофизиологии известен феномен, называемый заразительным настроем, когда позитивное поведение лидера в буквальном смысле инициирует химические изменения в мозге последователей и появление аналогичного позитивного настроя. Кэмпбелл на неврологическом уровне заражает свои компании уверенностью. Подопечные воспроизводят его менторский базис доверия в своих компаниях и создают среду, в которой мозг функционирует оптимальным образом.
В результате интуитивного отбора команд, в которых есть стратег, специалист по торговле и технолог с устоявшимися взаимоотношениями, компании Techfarm тратят меньше времени на притирание и больше времени уделяют реализации своих идей. Культура, которая вбирает в себя разнообразие взглядов, определяемых логикой технолога, эмоциональным интеллектом специалиста по торговле и интуицией стратега, поощряет людей решать проблемы сообща, активируя лобные доли головного мозга, а не те его области, которые отвечают за защитные реакции, вроде миндалевидного тела и лимбической системы.
Социальные нейрофизиологи начинают понимать, как нейроны в наших мозгах позволяют сформировать единую систему из группы людей. Ученые недавно выявили несколько видов нейронов, играющих значительную роль в организационном поведении. Зеркальные нейроны — это клетки мозга, отвечающие за функцию «мартышка видит — мартышка делает», то есть позволяющие нам распознавать поведение других и интуитивно повторять его. С точки зрения неврологии большинство лидеров подсознательно полагаются на зеркальные нейроны при создании корпоративной культуры, когда ожидают, что корпоративные ценности будут вытекать из их собственного поведения. Поскольку зеркальные нейроны действуют на подсознательном уровне, результатом является культура, которая существует только в голове. Как опытный руководитель, Кэмпбелл способен помочь генеральным директорам компаний из своего портфеля поддерживать баланс в целях оптимизации сотрудничества и креативности. Попросту говоря, его социальный интеллект дает возможность организовать людей в каждой компании так, что они начинают работать сообща и эффективно как единая система.
На фундаментальном уровне подход Кэмпбелла к созданию сбалансированных команд позволяет сделать культуру видимой на когнитивном уровне. Поведение Кэмпбелла является сильным стимулом, поскольку зеркальные и когнитивные нейроны мозга руководителей компаний из его портфеля активируются и дополняют друг друга. Его подход формирует позитивные нейтральные каналы в мозгах последователей, которые усиливаются зеркальными нейронами.
Ученые нашли также еще один вид нейронов, так называемые веретенообразные нейроны, которые, по всей видимости, отвечают за интуицию. Веретенообразные нейроны — это крупные клетки, имеющие тысячи соединений с другими нейронами, что позволяет быстро оценивать ситуацию и находить оптимальные решения. Эффективные лидеры вроде Кэмпбелла полагаются на веретенообразные нейроны в процессе интуитивной организации людей в команды. Базовые представления нейрофизиологии дают возможность подражать стилю Кэмпбелла.
Мой друг Ренат Хасаншин, венчурный партнер Runa Capital и инвестор-ангел, как-то сказал, что если в управленческой команде нет хотя бы одного основателя-технаря, то он вряд ли вложит в такую компанию деньги. А недавно он подчеркнул, что если команда не может привлечь хотя бы одного разработчика, готового «вложить» свое время в доведение продукта до ума, то это плохой сигнал и рисковать не стоит.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.