Неверный супруг – плохая пара

Неверный супруг – плохая пара

Мы приближаемся к концу нашей беседы, и я не могу не рассказать о том, как на полосе обгона важна верность… моногамия.

В колледже у меня был приятель, его звали Маркус Текель. Маркус был предпринимателем с размахом. И, Маркус, если ты это читаешь, то, конечно извини, но о чем ты, черт возьми, думал? Маркус каждую неделю ввязывался в новый проект. Одну неделю какой-нибудь идиотский сетевой маркетинг, следующую – рекламная кампания под ключ, а он и увидел-то ее всего лишь на обложке делового журнала, а потом проект о тематических объявлениях. Каждую неделю что-то новое. В итоге один мой друг назвал эту безостановочную гонку за возможностями «синдромом Текеля».

Синдром Текеля – это импульсивная тяга метаться между разными проектами и возможностями. Также это симптом погони за деньгами, а не способ удовлетворения потребностей. Когда вы тратите свое время на пять разных проектов, вы становитесь многоженцем-авантюристом. Суть такого метода в том, что вы кидаете в стену как можно больше грязи в надежде, что хоть какой-то комок прилипнет. Уж где-то я да заработаю денежек!

Рассеянное внимание приводит к таким же результатам. Вместо одного процветающего дела у многоженца-авантюриста 20 увядающих. Десять проектов, которые суммарно приносят 10000 долларов дохода, ничем не лучше одного, но с такой же при-былью.

Когда вы распыляете усилия между несколькими активами, вы получаете слабые активы. Слабые активы не решают сложных задач, не строят больших пирамид. Они не развивают большой скорости. Не становятся многомиллионными ценностями. Слабые активы не ускоряют прирост богатства; они приносят доход, достаточный для оплаты ежемесячных счетов, и в следующем месяце приходится начинать сначала.

Я поддался соблазну полигамии, когда начал другой-интернет проект, который копировал модель моей существующей компании. Как только я его запустил, он начал отнимать мое время и отвлекать от основного бизнеса. В общем, я изменил своему «супругу», и это сказалось на результатах. Время, которое я раньше посвящал своей процветающей компании, уходило на мое новое детище. Результаты не вдохновляли, и я оказался перед выбором. Возможностей было четыре:

1) продолжить изменять моему существующему проекту;

2) нанять кого-нибудь управлять существующим проектом;

3) нанять кого-нибудь управлять новым проектом;

4) бросить новый проект.

В итоге я выбрал последнее, подумав, что увеличение штата добавит мне хлопот с управлением.