Глава 4. Исполнители и инфраструктура 

Глава 4. Исполнители и инфраструктура 

Как организовать работу участников процесса

 Помните, в самом начале мы писали про Боба – корпоративного героя? Отличный парень, правда? Однако в организации с хорошо отлаженными процессами для таких героев нет места. Точнее говоря, эти компании просто переполнены профессионалами. В наши дни слово профессионал  имеет разные значения. Иногда так называют людей с высшим образованием или специалистов, имеющих лицензию. Но определение профессионала , которое больше всего подходит для описания процессов, пришло к нам прямиком из мира голливудского кино. Не знаем, видели ли вы снятый в 1984 г. фильм «Жар тела» с Кэтлин Тернер, Уильямом Хертом и Ричардом Кренна в главных ролях. В одном из эпизодов Уильям Херт и Ричард Кренна спорили о том, что значит быть профессионалом. В конце концов они пришли к выводу, что профессионал – это человек, который делает то, что нужно, а не то, что ему скажут.

Именно так! Обычный работник беспокоится лишь о том, что подумает начальство, выполняет определенные функции и не имеет права изменять ни сами задачи, ни способы их решения. Сохранность его рабочего места и уровень дохода зависят от одобрения руководства. Профессионал же нацелен на результат, он старается доставить удовольствие клиентам и имеет б?льшую свободу действий. Профессионал понимает, что процветание компании и сохранность рабочих мест зависят от клиентов, а не от начальства.

Как наполнить компанию профессионалами, чтобы они присутствовали на каждом ее уровне? Именно этому вопросу посвящена данная глава. Многое, конечно, зависит от того, каких людей вы наберете в штат. Но не менее важно дать людям все необходимое для выполнения работы в рамках процесса, а также найти правильные способы оценки их эффективности. Это позволит понять, действует ли процессный подход на данном участке. Процессный подход имеет мало общего с тем, чем занимались ваши люди до сих пор. Вам придется вырвать своих сотрудников из привычной среды и заставить их забыть о выполнении заданий. Когда человек выполняет задание, ему не важно, что компания получит в итоге, ему безразличен деловой климат и совсем не интересно, как оценивается эффективность коллеги из соседнего кабинета. Да, конечно, сейчас много говорят о работе в команде, но при этом командную работу часто путают с регулярным проведением собраний и хорошими отношениями между работниками. Если сотрудники и вправду являются командой, зоны их ответственности накладываются друг на друга, ведь у членов команды единая цель – доставить радость клиентам. В компаниях, ориентированных на процессы, члены команды могут в любое время дня и ночи собраться лишь для того, чтобы выполнить важную работу. Но чтобы такое было возможным, необходимо прежде всего правильно спроектировать процесс, т. е. навести мосты, чтобы преодолевать любые препятствия, мешающие совместной деятельности. Одним из таких препятствий, возможно, самым серьезным, является ограниченный бюджет. Ради экономии бюджетных средств менеджеры способны на все, что угодно, ведь от этого зависит показатель эффективности их труда.

Представьте себе работу энергетической компании. Сотрудники планового отдела думают, как подвести электричество к новым домам или предприятиям, а сотрудники юридического отдела улаживают вопросы с собственниками земель, по которым пройдет кабель. В традиционной организации каждый отдел работает независимо и имеет свой бюджет. Менеджеров поощряют или наказывают за экономию или перерасход бюджетных средств, поэтому они делают все возможное, чтобы не потратить лишних денег. Но в компании, ориентированной на процессы, как мы вскоре увидим, есть человек, специальный менеджер, который занимается как планированием, так и решением вопросов с собственниками земель. Откуда же берутся деньги на оплату его труда? Как правило, из бюджета обоих отделов, но один из членов высшего руководства должен распределить зарплатную «нагрузку» между отделами. И почти всегда кто?то из начальников отделов считает, что его подразделение платит специальному менеджеру слишком много. Однако в процессно?ориентированной среде каждый понимает, что если это пойдет на пользу предприятию, то один отдел вполне может заплатить больше, чем другой. Кстати, менеджеров в данном случае наказывают и поощряют не за умение экономить деньги, хотя этот фактор тоже учитывается, а за вклад в общую эффективность предприятия. Вот что мы подразумеваем под инфраструктурой. Это совокупность различных организационных механизмов, в которую входят бюджет, системы обучения персонала, способы оценки эффективности труда, расчет вознаграждения, информационные технологии и другие средства, обеспечивающие правильное и ровное течение рабочего процесса. И вам, конечно, потребуется внести значительные изменения в инфраструктуру организации, чтобы обеспечить функционирование нового процесса. Иначе любые недоработки приведут к тому, что новый процесс не принесет тех результатов, которые мог бы, сделай вы все правильно.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.