Проектирование, исполнители и инфраструктура
Проектирование, исполнители и инфраструктура
Члены команд по проектированию получали от работы массу удовольствия. Они были счастливы испробовать новые методы и реализовать свои идеи, о чем мечтали уже много лет. Даже те, кто не участвовал в проектировании, а помогал своими советами, теперь почувствовали свою значимость, ведь на их предложения наконец?то обратили внимание. Одна из команд по проектированию решила пойти своим путем и найти лучший способ преобразований, но в конечном итоге они обратились за помощью к директору по бизнес?процессам. У этих ребят было слишком много мнений по разным вопросам, и они никак не могли договориться между собой. Кроме того, они выбрали не то направление, начав внедрять методику «шесть сигм», что не принесло желаемых результатов. К счастью, директор по бизнес?процессам указал им правильный путь, и они успешно закончили перестройку процесса.
Исполнителей процессов радовали новые условия. Им нравилось работать в команде, и самоуправляемые команды начали появляться в разных отделах организации. Хотя глава отдела кадров и не согласилась узаконить все требуемые изменения в методах начисления оплаты труда, премии многих работников теперь зависели от эффективности процессов, и люди радостно восприняли тот факт, что теперь могут влиять как на уровень удовлетворенности клиентов, так и на размер собственного банковского счета.
Когда настало время установить систему планирования ресурсов (ERP) в одном из подразделений предприятия, руководитель этого подразделения во всеуслышание заявил, что бизнес?процессы необходимо внедрить в первую очередь. Команда по проектированию пришла в восторг от этих слов и быстро перенаправила свои усилия на поддержание новой информационной системы. Затем они стали ждать поощрения – но его так и не последовало. Внедрение системы планирования ресурсов доверили новым членам руководства. Они, конечно же, согласились сначала перестроить процессы, но с одним условием – что любые преобразования будут производиться с их согласия. Спроектировать новые процессы, которые бы им понравились, было нелегко, поскольку большинство этих начальников уже давно работали на предприятии и не хотели ничего менять. Так были выявлены первые «террористы на борту», однако им разрешили вести себя подобным образом, поскольку внедрение ERP оказалось очень сложной задачей с жесткими требованиями к бюджету и срокам выполнения.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.