Большинство бизнес-процессов на 90 % состоят из потерь и лишь на 10 % из работы, добавляющей ценность

Большинство бизнес-процессов на 90 % состоят из потерь и лишь на 10 % из работы, добавляющей ценность

Любой компании будет полезно начать путь к бережливому производству с создания непрерывного потока в важнейших процессах производства продукции и услуг. Поток – это ядро философии бережливого производства, он позволяет сократить фактическую продолжительность процесса от сырья до готовых изделий (или услуг), что ведет к повышению качества, снижению затрат и сокращению до минимума сроков поставки. Кроме того, поток неизбежно вынуждает внедрять множество других инструментов и принципов бережливого производства, таких как планово-предупредительное обслуживание и встроенное качество (дзидока). В методологии бережливого производства принято говорить, что снижение уровня запасов позволяет выявить проблемы, подобно отливу, который обнажает скалы. Вам остается либо преодолевать проблемы, либо тонуть. Создание потока – материального или информационного, подобно морскому отливу, обнажает проблемы, которые снижают эффективность работы и требуют оперативного решения. Все знают, что, если немедленно не взяться за решение проблемы, процесс остановится, и это заставляет действовать без промедления. Традиционные бизнес-процессы, напротив, скрывают даже значительную неэффективность, но этого никто не замечает. Люди полагают, что процесс действительно занимает дни и недели, тогда как, выстроив процесс по принципу бережливого производства, можно было бы сделать ту же работу за несколько часов, а то и минут.

Чтобы понять, как много потерь в любом бизнес-процессе, представьте, что вы получили повышение и заказали новую офисную мебель: стол из натурального дерева, эргономичное кресло, всевозможные стеллажи со множеством отделений и ящиков. Вы сгораете от нетерпения избавиться от старой грязной и обшарпанной мебели, которая стоит у вас в кабинете, но не торопитесь освобождать кабинет. Во-первых, новую мебель вам обещали привезти только через два месяца, при этом очень скоро выясняется, что на самом деле это произойдет с задержкой еще на месяц. Почему так долго? Может быть, все дело в том, что искусные мастера, не покладая рук, трудятся над каждой доской, доводя ее до совершенства? Такая мысль согревает, но проволочки не имеют никакого отношения к качеству. Главная причина доставленных неудобств – непродуманный процесс производства, который носит название «партиями и очередями». Стол и кресло, которые вы заказали, изготавливаются поэтапно методом массового производства. Огромные партии стандартных деталей подолгу (а это потери времени) ждут своей очереди на каждой стадии производственного процесса.

Давайте подумаем, почему вы получаете свое кресло только через два месяца после заказа. Работа, добавляющая ценность (то есть работа, необходимая для создания кресла), при сборке состоит в соединении чехла и обивки со стандартными поролоновыми подушками и последующего крепления деталей болтами. На это нужно самое большее несколько часов. На изготовление ткани, поролоновой подушки, каркаса и деталей, которые изготавливаются параллельно, уходит не более дня. Остальное время в течение двух месяцев ожидания представляет собой потери (муда). Почему они так велики? Участок, который изготавливает чехлы для сидений, поставщик, который делает пружины, и завод, который производит подушки, выпускают свои изделия огромными партиями и отправляют их производителю мебели. Там они лежат, образуя груды запасов, и ждут, пока их извлекут на свет божий и наконец-то соберут кресло. Того же самого ждете и вы, потребитель. А значит, потери времени становятся еще больше. Еще несколько недель уйдет на то, чтобы с заводского склада через оптовую базу кресло попало в ваш кабинет. Все это время вы ждали его, сидя на неудобном старом кресле. TPS/бережливое производство ставит своей целью создание «потока единичных изделий», постоянно избавляясь от потерь времени и сил, которые не добавляют ценности вашему креслу. Первые шаги в создании бережливого производства в таких компаниях, как Hermann Miller и Steelcase, сократили процесс изготовления мебели до нескольких дней.

В главе 3 мы привели перечень, включающий восемь видов потерь, от которых стремится избавиться Toyota:

1. Перепроизводство.

2. Ожидание.

3. Лишняя транспортировка.

4. Излишняя обработка.

5. Избыток запасов.

6. Лишние движения.

7. Дефекты.

8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников.

(В главе 10 вы узнаете еще про два источника потерь – м?ри и м?ра, которые означают соответственно «нагрузку, превышающую возможности» и «неравномерность нагрузки».)

Как отличить работу, создающую добавленную ценность, от потерь? Представьте офис, где сидят инженеры, с головой погруженные в проектирование. Они сидят перед компьютером, изучают технические описания и проводят совещания с коллегами и поставщиками. Создают ли они при этом добавленную ценность? Оценить работу инженера с точки зрения создания добавленной ценности, наблюдая за тем, что он делает, невозможно. Вы должны отследить, как продвигается создание изделия, над которым работает инженер, и проверить, приближает ли то, что он делает, появление готового продукта (или услуги). Инженеры занимаются преобразованием информации в проект, поэтому нужно обратить внимание на следующее: 1) на каких этапах инженеры принимают решения, которые непосредственно влияют на изделие? и 2) когда инженеры проводят важные тесты или анализ, который влияет на данные решения? Когда вы начнете задавать вопросы такого рода, вы, скорее всего, обнаружите, что, как правило, инженеры (и иные служащие, которые занимаются бумажной работой) работают как одержимые, выдавая разнообразную информацию. Беда в том, что очень небольшая часть их работы действительно ведет к созданию добавленной ценности, то есть представляет собой работу по созданию конечного продукта.

Возьмем группу, которая занимается техническим анализом. Она осуществляет комплексный анализ проекта в разных аспектах и аккумулирует собранные данные. Что же происходит потом? Отчеты лежат на полке (запасы), пока кто-нибудь из другого отдела не обратится к ним. Если проследить траекторию движения информации, скорее всего, мы обнаружим, что решения на основе этих данных принимаются спустя месяцы, причем до этого они проходят через руки многих людей и нескольких отделов. Иногда те, кто принимают решения, даже не знают, что анализ выполнен, и вообще не учитывают эту информацию. В данном случае работа по добавлению ценности представляет собой поток информации, который воплощается в проекте. Этому процессу препятствует множество помех, поскольку он организован по старому методу «партий и очередей». В данном примере массовым производством информации занимаются инженеры и подразделения, после чего информация лежит без движения, используется весьма неэффективно или просто выталкивается на следующий этап. Так чаще всего организована работа инженерно-технических служб (как, собственно, и работа на производстве). Какова альтернатива? Поток.

Поток означает, что заказ потребителя является сигналом к получению сырья, которое необходимо для выполнения именно этого заказа. Сырье немедленно поступает на предприятия-поставщики, где рабочие изготавливают комплектующие, которые без промедления поступают на завод, а там рабочие выполняют сборку изделия, после чего потребитель получает его в готовом виде. Весь процесс занимает несколько часов или дней вместо недель или месяцев.

Примером этого служит тот факт, что на проектирование нового автомобиля у Toyota уходит меньше года. Ее конкуренты тратят на ту же работу более двух лет. Это объясняется тем, что в Toyota процесс разработки представляет собой поток, параллельно с которым ведется непрерывная работа по устранению потерь в данном потоке. Разработка, дизайнерское решение, создание прототипа и наладка оборудования представляют собой единый плавный поток с беспрепятственным обменом информацией с самого начала и до создания готового автомобиля. Никто не производит того, что не востребовано другим работником или другой технологической операцией.

Разумеется, идеального потока единичных изделий не существует, а Toyota живет реальностью. Не следует думать, что Toyota поспешно выстраивает поставщиков и станки в одну линию только ради того, чтобы организовать поток единичных изделий где надо и где не надо. Тайити Оно писал, что создание потока требует времени и терпения. Как мы увидим в главах 9 и 10, там, где создать непрерывный поток невозможно, имеет смысл позаботиться о межоперационных запасах. Поток представляет собой идеал, к которому надо стремиться. В понимании Toyota это означает, что использование небольших партий, стыковка отдельных операций и организации непрерывного движения материала лучше, чем производство крупных партий, которые подолгу дожидаются, когда настанет их черед.

Менеджерам и инженерам Toyota не приходится заниматься детальным анализом затрат каждый раз, когда они внедряют решение по усовершенствованию потока. Разумеется, затраты остаются значимым фактором, но гораздо важнее – создать поток там, где это возможно, и постоянно совершенствовать его. Даже когда Toyota целенаправленно создает резервный запас там, где поток единичных изделий в чистом виде не возможен, первоочередное внимание уделяется постепенному сокращению этих запасов с целью совершенствования потока. На самом деле может оказаться, что запасы в нужном месте способствуют совершенствованию потока на предприятии в целом.