Анализ бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов

К анализу бизнес-процессов можно подходить двумя и даже тремя путями.

Первый подход – формализованный. Он заключается в том, что мы анализируем процесс на оптимальность по ряду формальных критериев. То есть мы не обязаны досконально разбираться во всех нюансах процесса, но при этом можем выявить проблемные зоны. Если у человека болит живот – это признак того, что с человеком что-то не так. Заболевание ли это, какое это заболевание или же человек просто очень много съел – мы пока знать не можем без дополнительного исследования, но зато четко отделяем нормальный ход вещей от наличия проблем.

Второй подход – экспертный. Продолжая аналогию с заболеванием, у нас есть опытный диагност, который исходя из своих знаний и опыта может определить заболевание, даже если сам пациент особых проблем не чувствует. То есть в голове у эксперта уже есть идеальная модель процесса, и он просто сравнивает ее с текущим состоянием и говорит – вот здесь надо сделать так-то, а здесь по-другому. Есть лишь одна проблема – где же взять такого эксперта? Хорошего эксперта сложно найти, и эти услуги довольно дороги. Поэтому если у вас есть эксперт – можно к нему обратиться, но если нет – остается формализованный подход.

Третий подход – это комбинация первых двух. Какие-то проблемы можно выявлять, прибегая к услугам экспертов, какие-то – с помощью оценки формальных признаков неоптимальности. Хорошая новость заключается в том, что с течением времени и получением разностороннего опыта специалист, использующий формализованный подход, сам становится экспертом. Поэтому предприятия и привлекают к подобным работам консультантов.

Однако в работе эксперта присутствует определенное искусство, т. е. его работу не может скопировать любой специалист. Поэтому в этой книге мы ограничимся рассмотрением лишь формализованного подхода. И как показывает практика многих проектов, он зарекомендовал себя очень хорошо.

Для того чтобы выявить «узкие места» в бизнес-процессе и оценить его эффективность, необходимо проанализировать его модель по ряду критериев. Это следующие критерии:

• удовлетворенность конечным результатом БП;

• оптимальность схемы бизнес-процесса;

• удовлетворенность промежуточными результатами БП;

• оптимальность промежуточных операций;

• оптимальность управления бизнес-процессом.

Соответственно, каждый из этих критериев должен быть оценен по ряду параметров.

Удовлетворенность конечным результатом бизнес-процесса можно оценить по следующим параметрам:

• количество жалоб либо рекламаций от клиента на готовую продукцию/услугу;

• количество замечаний либо выговоров руководства из-за качества готовой продукции/услуги;

• количество и суть жалоб исполнителей бизнес-процесса по качеству готовой продукции/услуги.

Разумеется, что в оптимальном бизнес-процессе значения этих параметров должны быть минимальные, в идеале – стремиться к нулю. Для оценки этих параметров в организации должен быть налажен учет жалоб и рекламаций. К сожалению, часто такой учет не ведется по вполне понятным причинам. Причем даже данные о браке в производстве, если этот брак восстановимый, могут не фиксироваться. На одной макаронной фабрике, где я выполнял проект по снижению издержек, бракованные макароны (пересушенные, с трещинами и т. д.) никак не учитывались, а перемалывались и снова добавлялись к муке, из которой делают макароны. По технологии это вполне допустимо, однако когда я сравнил на одном графике объем производства и потребление электроэнергии, выяснились интересные вещи. По идее, эти графики должны коррелировать между собой. Однако на графике потребления электроэнергии были периодические сильные «всплески», а на графике объема производства таких «всплесков» не было. Это как раз и были затраты энергии на переработку бракованных макарон. Причем, по оценкам, в течение года предприятие тратило порядка миллиона рублей только на электроэнергию, направляемую на переработку брака. Конечно, в масштабах этого конкретного предприятия это не самая значительная сумма. Однако и эти деньги были бы не лишними. Кстати, аналогично с браком поступают металлургические предприятия. А там затраты на электроэнергию гораздо более значительные. Я не хочу сказать, что брак не надо перерабатывать, коль уж он возник. Но если бы его не было – была бы неплохая экономия на издержках. А как руководство узнает о структуре издержек, связанных с браком, если его учет даже не ведется?

Удовлетворенность результатами промежуточных операций в процессе оценивается по параметрам, аналогичным удовлетворенности результатами всего процесса в целом, но относящимся к каждой конкретной операции в процессе.

Оптимальность схемы бизнес-процесса оценивается по следующим параметрам:

• количество «входов» в процесс;

• количество «выходов» из процесса;

• количество «разветвлений» в процессе;

• количество промежуточных операций в процессе;

• возможность параллельных работ.

Количество «входов» и «выходов» из процесса должно быть минимальным, в идеале – один «вход» и один «выход». Однако это далеко не всегда возможно по объективным причинам. Например, при изготовлении бруса из бревна «выходов» будет три: собственно брус, горбыль и опилки, причем даже опилки могут быть использованы в другой технологической операции или вообще проданы, не говоря уже о горбыле и брусе. Тут есть нюансы: если «входы» в процесс поступают в его первую процедуру – это не столь критично. Большое количество «входов» сложно контролировать. Бизнес-процесс не сможет начаться, пока все из этих входящих ресурсов не поступят. Можно это проиллюстрировать даже на бытовом уровне: вы не можете приготовить блюдо, если у вас не хватает нужных продуктов. «Сегодня плов без мяса… И без риса!» Если же «входы» в процесс поступают на его промежуточные процедуры, это еще более критично. Это значит, что мы либо неправильно выделили бизнес-процесс, либо мы не контролируем эти промежуточные «входы», поскольку они являются результатами внешних по отношению к нашему процессу процедур.

Количество «разветвлений» в процессе также должно быть минимальным, в идеале – отсутствовать вовсе. Отсутствие «разветвлений» существенно упрощает логику процесса и делает его зачастую более эффективным. Однако на практике могут существовать объективные причины для существования таких «разветвлений». Почему «разветвления» в процессе – это потенциальная проблемная зона? Во-первых, любое «разветвление» – это точка принятия решения исполнителем процедуры. А раз есть возможность выбора, значит, есть и вероятность ошибки (что часто и бывает в жизни). Во-вторых, в результате «разветвления» процесс часто возвращается к своему началу. Классический пример – процесс согласования проекта договора. Там практически каждая работа имеет «развилки»: договор либо согласовывается ответственным лицом, либо возвращается на переделку, а потом проходит повторное согласование. В результате заключение договора может длиться неделями и даже месяцами!

Количество промежуточных операций в процессе должно находиться в интервале 7 ± 2. Это связано с нормой управляемости. Человек в среднем способен эффективно контролировать (держать в памяти) одновременно от 5 до 9 объектов в зависимости от степени их сложности. Конечно, есть уникумы, которые могут оперировать значительно большим числом объектов. Но все же если число промежуточных операций больше, то процесс будет трудно контролировать его владельцу, а если меньше, то такой процесс будет лучше включать в состав другого процесса. Слишком короткий по числу операций процесс – это, как правило, либо часть другого процесса, ошибочно выделенная либо «раздутая» функция, которую вполне может выполнить один человек.

С параллельным выполнением работ тоже не все так просто. С одной стороны, возможность выполнения работ в процессе параллельно – это очевидный плюс. Скажем, параллельное согласование проекта договора всеми согласующими лицами при условии разделения зон ответственности может значительно сократить общее время выполнения данного процесса. С другой стороны, надо внимательно следить за тем, чтобы работы, которые мы распараллелили, действительно можно было выполнять в таком режиме. Подводить дом под крышу, когда еще не выстроен фундамент, невозможно. Как говорится, девять беременных женщин не родят ребенка за один месяц. Таким образом, следует стремиться к увеличению возможности параллельного проведения работ в процессе, однако при условии, что это не ухудшает самого процесса. В противном случае, наоборот, работы в процессе следует выстраивать последовательно.

Оптимальность промежуточных операций в процессе можно оценить по следующим параметрам:

• продолжительность выполнения операции;

• реальная нагрузка на исполнителей в процессе выполнения операции;

• уровень автоматизации/механизации операции;

• частота возникновения нестандартных ситуаций;

• частота возникновения ошибок в процессе выполнения операции.

Следует стремиться к минимизации времени выполнения той или иной операции, при этом следует обращать внимание и на возможные простои между операциями процесса. А также принимать все меры к тому, чтобы эти простои были минимальны. Помним о принципе Питера: любая работа занимает полностью все отведенное на нее время.

Первый и второй параметры сильно связаны между собой. Необходимо выяснить, насколько сильно загружены исполнители в ходе выполнения той или иной операции, тем самым можно выявить резервы времени для сокращения продолжительности процесса. Для этого существует ряд приемов анализа фотографии рабочего времени, внутренний бенчмаркинг (например, по методу инженера Ковалева, см. приложение V). Однако следует помнить, что при выполнении любой деятельности человек никогда не работает реально 100 % времени – должны быть перерывы на отдых, в противном случае работа довольно быстро встанет. Исследования Фредерика Тейлора это очень убедительно показывают[3].

Уровень автоматизации/механизации выполнения каждой операции по мере возможности нужно повышать, что благоприятно отразится на процессе. При анализе надо обращать внимание на принципиальную возможность повышения степени автоматизации либо механизации работ.

Частота возникновения нестандартных ситуаций свидетельствует о том, что необходимо модернизировать процесс либо создавать новые его версии. Все зависит от соотношения частоты выполнения процесса по нормальному и нестандартному сценариям. Если нестандартный вариант происходит в 3–5 % случаев – надо сводить процесс к нормальному ходу, при этом все нестандартные ситуации исключать, сводя на нет причину их возникновения. Например, процесс отклоняется от нормального хода по причине низкой квалификации исполнителя. Соответственно надо либо заменить, либо обучить исполнителя процедуры. А если нестандартная ситуация возникает более часто (допустим, в 20 % случаев) – ее надо выделить в отдельный вариант процесса (в зависимости от условий возникновения нестандартной ситуации).

Частоту возникновения ошибок в ходе выполнения операций также необходимо сводить к нулю. Нужно детально анализировать причину возникновения ошибок и принимать меры для их устранения. Хорошим инструментом для наглядного представления и анализа причин брака является диаграмма Ишикавы – так называемая рыбья кость (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Пример диаграммы Ишикавы для анализа причин брака

Об оптимальности управления бизнес-процессов судят по следующим основным параметрам:

• наличие у бизнес-процесса единого менеджера (владельца процесса);

• достаточность полномочий менеджера БП;

• количество административных подразделений, участвующих в бизнес-процессе;

• тип управления;

• информированность менеджера о ходе и результатах выполнения БП.

Необходимо, чтобы процесс был подконтролен одному менеджеру, потому что в противном случае невозможно установить ответственность за результаты процесса. У семи нянек дитя без глазу; там, где отвечает за результат хотя бы два человека – там не отвечает никто. Неслучайно в армии принят принцип единоначалия, ведь в армии цена вопроса – человеческие жизни.

Разумеется, что у менеджера процесса должны быть все полномочия для того, чтобы осуществлять управление данным процессом. В противном случае владелец процесса – фигура исключительно номинальная. Может ли менеджер процесса воздействовать на исполнителей процесса? И если да, то каким образом?

Менеджер бизнес-процесса должен быть информирован о ходе выполнения и результатах процесса для того, чтобы он мог своевременно вмешаться и осуществить управляющее воздействие именно в тот момент, когда это необходимо. Это должно быть видно из самой схемы – получает ли менеджер информацию о ходе выполнения процесса, как часто, в каком виде и т. п.?

Количество административных подразделений, участвующих в бизнес-процессе, должно быть сведено к минимуму, но тут уже встает вопрос об организационной структуре предприятия, и о том, какие именно действия производят административные подразделения в процессе. Только после изучения этого вопроса можно осознать, какое количество административных подразделений, участвующих в процессе, будет минимальным. Ведь если процесс управленческий, часто только административные подразделения в нем и задействованы. Это же не говорит о том, что процесс неоптимален. Надо обращать внимание на то, что именно административные подразделения делают в процессе. Если это операции типа «контроль», «учет», «сверка», то такие операции не добавляют стоимости конечному результату. Но и для этого правила есть исключения. Во-первых, требования по учету могут быть наложены законодательно, и это является ограничением, которого не избежать. Во-вторых, учет и сверка могут быть необходимы для предупреждения и раннего обнаружения хищений. И тогда надо сравнивать – какова вероятность и размер ущерба от возможных хищений и каковы затраты на контрольные процедуры.

Тип управления должен соответствовать характеру управляемого бизнес-процесса. В идеале достаточно входного управляющего сигнала, и отчета о выполнении на выходе. Однако в зависимости от уровня брака, ошибок, а также важности самого процесса контроль может быть увеличен или снижен. Административный тип управления – как правило, более жесткий, но несет в себе больше затрат на свою реализацию. Функциональное управление – более мягкое, но и затраты на него, как правило, меньше. Надо соотносить между собой риски потери управляемости процесса и затраты на его управление и делать соответствующие выводы.

Таким образом, проанализировав процесс на оптимальность, надо составить перечень его проблемных зон и разработать меры по их устранению. Это и есть оптимизация процесса.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.