Глава 10 Рассказывайте о ваших достижениях

Глава 10 Рассказывайте о ваших достижениях

Представьте на минуту (если у вас достаточно воображения), что вы – CIO компании с многомиллиардным оборотом. Вы только что закончили презентацию плана крупной ИТ-инициативы в одном из бизнес-подразделений на совете директоров. В программе совета был объявлен небольшой перерыв, а вас пригласили остаться поговорить.

После того, как вы подумали, что уже уволены, один из членов совета, глава большого государственного пенсионного фонда, основного инвестора вашей компании, подходит к вам с пирожком в руке и говорит «Отличная презентация».

И не слушая ваших благодарностей, сразу переходит к делу.

«Я все поняла в вашем плане. Он разумен с точки зрения бизнеса. Теперь скажите мне вот что. Расходы на ИТ уже выросли с 7 % до 11 % за последние три года, после того, как вы стали у нас работать. А что мы получили от этого? Я имею в виду, какие реальные выгоды для бизнеса мы получаем от ИТ?»

Быстро! Что вы ответите?

Я думаю большинство CIO предпочтут две недели провести дома у СЕО, налаживая его домашнюю компьютерную сеть, нежели оказаться в подобной ситуации.

Есть ли у вас убедительный и исчерпывающий ответ на вопрос акционеров именно в этот момент? Новый CIO-лидер просто обязан иметь его.

Даже если ваши расходы на ИТ снизились, вам все равно необходим сжатый и четкий ответ, который бы демонстрировал ценность ИТ для бизнеса в вашей компании. Если снижение расходов на ИТ – ваш единственный аргумент (концентрация на снижении издержек, а не на предоставлении реальных выгод), то у вас будут проблемы, поскольку естественным будет предложение продолжить снижать их дальше.

На самом деле, то, о чем мы говорим – готовы ли вы к ответу на запрос акционеров о ценности ИТ? – можно понимать двояко:

• действительно ли вы знаете ответ на вопрос акционеров? Хорошо ли вы знаете свою организацию – как вложения в ИТ вместе с возможностями вашей ИС влияют на бизнес вашей компании? Или вам надо вернуться в свой офис, чтобы подготовить хороший ответ на этот вопрос?

• если у вас есть хороший ответ, знаете ли вы, как донести его до окружающих? То, как надо отвечать акционерам, отличается оттого, как надо отвечать руководителям бизнес-подразделений или сотрудникам этих подразделений.

В этой главе мы поговорим о двух тесно связанных проблемах знания и умения общаться и о том, как они должны меняться в зависимости от аудитории (в данном случае – акционеры, СЕО или другие коллеги) и типа ИТ-инвестиций, о которых вы говорите – например, новом проекте, существующей системе или новом бизнес-процессе [53] . Вы не сможете двигаться по пути к тому, чтобы стать новым CIO-лидером, если не сумеете убедительно рассказывать о своей деятельности любой аудитории акционеров исходя из своих целей и их уровня понимания.

Есть три пути определения того, как вам удается донести свои идеи до других людей, начиная с верхнего уровня и спускаясь вниз:

1) донесение до основных акционеров вашего понимания ценности ИТ, чтобы совет директоров компании и его главные акционеры знали, о чем идет речь (в случае компаний публичного сектора вашей аудиторией могут быть политики, знаменитости и люди, контролирующие инвестиционные фонды);

2) отчет об основных параметрах ценности ИТ, которые четко и непосредственно связаны с ценностями бизнеса;

3) создание доски эффективных показателей функционирования ИТ на языке бизнеса.

Все это очень важные проблемы, поскольку они непосредственно связаны с восприятием ИТ и ИС, и это восприятие непосредственно оказывает действие на то влияние, доверие, свободу и ресурсы, которые вы получите в свое распоряжение.