Глава двенадцатая. «Тройка Диалог»

Глава двенадцатая. «Тройка Диалог»

Право на существование * Российская компания западного образца * …А потом появился ваучер * Рисковые американцы * Интересные люди * Ситуация меняется * «Тройка Диалог»: цифры и факты * Что важнее: «private» или «banking»? * Менеджерами не рождаются * «Скелет» компании должен быть гибким * Система измерения успешности * Корпоративная культура

Право на существование

В конце восьмидесятых годов минувшего столетия я работал в Центральном экономико-математическом институте АН СССР, который возглавлял академик Макаров, входивший в совет директоров первого в СССР совместного советско-американского предприятия «Диалог». СП было создано в период перестройки и к концу 1980-х объединяло почти сорок компаний в разных отраслях в разных республиках СССР. Была идея акционировать эти предприятия, а акции распределить между сотрудниками. Соответственно, там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора.

Первоначально мы хотели создать внутреннюю биржу для этого СП. Я помог в разработке всех документов для ее основания, которые, кстати, в дальнейшем были взяты за основу при создании ММВБ.

Итак, нам понадобилась брокерская контора. Поэтому мы решили зарегистрировать первую в России брокерскую компанию под названием «Тройка Диалог». Это было сделано в январе 1991 года. Тогда у истоков компании стояло четыре человека. Один из них, американец Питер Дерби, выделил нам небольшой стартовый капитал – 35 тысяч долларов.

Там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора

В то же время в компанию пришел Рубен Варданян, который был студентом старших курсов в МГУ. В первые годы своего существования компания занималась операциями, связанными с приобретением активов, поскольку как такового фондового рынка не было. Практиковали консультационную деятельность. Прежде всего, работали с компаниями, входившими в Американскую торговую палату, для них приобретали активы в России. Например, для Philip Morris мы приобретали Краснодарскую табачную фабрику, был проект с Tetra Laval, с Lafarge по приобретению цементных заводов, с Cargill по приобретению глюкозо-паточного комбината.

Изначально мы четко сформулировали, чего хотим от компании, по каким стандартам она должна развиваться и какую корпоративную культуру мы должны строить. С самого первого дня работы у нас была четкая стратегия развития компании. Этим мы очень сильно отличались от других российских компаний.

В 1990-е годы мало кто мог позволить себе такую роскошь – слишком высоки были риски. Нам же повезло: четкое видение собственника на организацию деятельности компании сильно облегчило работу. Но, с другой стороны, это одновременно было и минусом – приходилось отказываться от многих возможностей, открывающихся перед нами. Однако принципы наши оставались неизменными. Кроме того, основными клиентами «Тройки» были западные компании, которые и диктовали все стандарты. Российские коммерческие банки просто собирали деньги у клиентов и покупали на них активы своим акционерам, а мы этого не делали. Мы были неинтересны олигархическим структурам, и это дало компании возможность спокойно развиваться.

Нашим главным конкурентным преимуществом было то, что мы занялись бизнесом, необходимость которого тогда для многих была неочевидна. Этот бизнес не имел у нас исторических корней, что было и его преимуществом, и его недостатком. Для меня же было очевидно: если будет рыночная экономика, должен быть и фондовый рынок. Но если бы вы провели в начале 1990-х маркетинговые исследования, чтобы выяснить, есть ли спрос на инвестиционно-банковские услуги, я думаю, ответ был бы отрицательным. Нам надо было доказывать право на свое существование.

И мы его доказали.

Российская компания западного образца

Будучи российским инвестиционным банком, мы всегда работали с иностранцами. В 1990-е в России было два типа компаний: западные, которые нанимали российский менеджмент и смотрели на него как на полурабов, делающих всю черновую работу, и, так скажем, советского типа, руководство которых говорило: «Мы сами все знаем». В «Тройке Диалог» же был симбиоз – оставаясь российской компанией, мы смогли собрать большую интернациональную команду, людей, обладавших знаниями, опытом и пониманием того, что происходит в мире. И поэтому связь с мировыми процессами у компании была сильнее, чем у наших российских коллег. Мы хотели построить российский инвестиционный банк, работая по мировым стандартам. В то время слова «миссия» и «стратегия» вызывали улыбку в России, но в «Тройке» все это изначально проговаривалось. Это был осознанный выбор Рубена Варданяна. Своего рода эксперимент – создание нормальной компании в ненормальных условиях. И он доказал, что можно быть успешным, работая не так как все, не по правилам мейнстрима.

Можно быть успешным, работая не так, как все

…А потом появился ваучер

А потом появился ваучер. Точнее, 150 миллионов ваучеров, которые, кстати, являются самыми ликвидными в мире бумагами, поскольку ни у одной компании нет 150 млн акционеров. И мы начали интенсивно консолидировать эти бумаги, конвертировать их в акции российских предприятий. «Тройка» заработала в полную силу как брокерская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4 % всех российских ваучеров. В результате нашей деятельности развивались и организационная структура, и бухгалтерская отчетность, и депозитарий, и бэк-офис и т. д.

Однако, как известно, чтобы эффективно использовать тот или иной «первоначальный капитал», те же ваучеры, нужны особые профессиональные качества. В случае с «Тройкой» это во многом заслуга Рубена Варданяна.

Рисковые американцы

В 1996 году мы в очередной раз решили выступить в роли пионеров, посчитав, что общество созрело для управления активами. В итоге была создана управляющая компания «Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще несуществующими в то время паевыми инвестиционными фондами. Начали мы с более структурированного, цивилизованного и простого рынка, т. е. с американского. 3 июля 1996 года мы создали первый в США открытый фонд, который специализировался на России. Американская комиссия по ценным бумагам (US SEC) сделала достаточно трудный и опасный шаг, поскольку приняла решение о регистрации этого фонда, еще не зная, что на президентских выборах победит Ельцин. Более того, политическая конъюнктура была такова, что вероятность возврата к власти коммунистов была весьма высокой. Однако риск был оправдан, поскольку фонд стал лучшим в Америке в 1996 и 1997 годах по сочетанию риска и доходности и вырос за два года до 250 млн долларов!

Сложно, конечно, было убедить американцев. Но они рискнули и убедились, что это выгодно. Мы четко уловили конъюнктуру момента. Быть первыми непросто, зато в случае удачи именно первому достаются все лавры…

Многие из моих коллег сомневались в успехе доверительного управления. Я относился к этому спокойно. Наверное, если бы я «вырос» из бизнеса, меня бы очень задевал чужой скептицизм. Но я пришел из науки, где принято спорить и отстаивать свою точку зрения. Одна и та же теория может иметь как жарких сторонников, так и серьезных противников, которых ты можешь убедить в своей правоте только неоспоримыми аргументами: цифрами и фактами. Мне говорили: «Ну куда ты лезешь, есть же швейцарские банки. Ты что, будешь с ними конкурировать в доверительном управлении? Да они недосягаемы, они уже съели всех во всем мире».

Если бы я раньше вернулся в бизнес, если бы не уехал в Лондон, если бы не другие «если», наверное, все сложилось бы по-другому: я бы тоже обзавелся банком, может быть даже крупным, тоже что-то приватизировал, вложил деньги в нефтянку. Мне один знакомый однажды сказал: «Бэнкинг сейчас немоден, сегодня надо идти в нефть»… Наверное, заработал бы очень большие деньги. Но была бы у меня такая насыщенная жизнь? Познакомился бы я с такими фантастически интересными людьми?

Интересные люди

До сих пор вспоминаю встречу с Мортом Цукерманом, одним из крупнейших владельцев недвижимости в США. В качестве хобби он купил «USA Today» и до сих пор владеет этой газетой. Встречался я с ним в 2000 году, когда меня посетила идея – пригласить крупных иностранных инвесторов в российский рынок недвижимости, создать вместе с ними фонд.

Это было удивительно, но американский мультимиллиардер, которому, по большому счету, нет дела то того, где находится Россия, нашел возможность со мной встретиться, побеседовать, выпить чаю, поговорить о том, как он строит свой бизнес.

После часа беседы он произнес фразу, которая во многом определяет российский рынок и отношение к нему крупных международных инвесторов: «Я сейчас на Таймс-cквер строю два небоскреба. Там каждый этаж стоит столько, сколько ты собираешься собрать во весь свой фонд. Я Россию очень люблю, там очень красивые женщины, но инвестировать пока туда не буду».

Я встречался с главным раввином Нью-Йорка Артуром Шнаером. После кризиса 1998 года он приехал в Россию. Что такое главный раввин Нью-Йорка? Это человек, который через свою общину контролирует не менее половины богатства мира. Звонок: «Не хотите со мной поужинать-побеседовать?» Я был очень удивлен его интересом именно ко мне и заметил: «Здесь есть крупные бизнесмены – Ходорковский, Смоленский, Гусинский, Абрамович, которые вам как-то ближе… они могли бы не хуже меня рассказать о российской экономике». Раввин проявлял общечеловеческий или экономический интерес к России, объявившей дефолт и старавшейся изо всех сил реструктурировать свои долги. Прямых убытков у него не было, как и не было прямых экономических интересов, он – религиозный человек, он – не в бизнесе. Но его община – в бизнесе, в том числе в России! Интересовало его все: жизнь, экономика, кто основные игроки, какие перспективы. Чтобы выработать свою позицию, свое отношение, ему важно было услышать независимое мнение. Наверняка он беседовал не только со мной.

Ситуация меняется

В дальнейшем появились российские ПИФы, потом появились негосударственные пенсионные фонды, потом страховые компании, которые сегодня очень агрессивно завоевывают рынок. Затем коммерческие банки, которые в какой-то момент поняли, что они хорошо занимаются пассивными операциями, но с точки зрения активных операций сильны лишь в области работы с облигациями. Но рынок государственных ценных бумаг сужается, а на корпоративном рынке коммерческие банки до сих пор не обладают достаточной квалификацией. Поэтому многие банки по сей день предпочитают отдавать деньги в управление нам, по-прежнему оставляя за собой работу по привлечению активов. Размещение активов – наша задача.

«Тройка Диалог»: цифры и факты

На сегодняшний момент мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, свыше 20 банков, примерно 100 тысяч пайщиков ПИФов, несколько миллионов пенсионеров, 6 крупнейших страховых компаний. Это – наши клиенты. Порядка 1000 наиболее богатых граждан России обслуживаются в индивидуальном порядке, пользуясь услугами Private banking.

Некоторые мои конкуренты ошибочно думают, что в словосочетании Private banking главное – «banking».

Это неправильно.

Ответственно заявляю: люди, которые проходят по критериям клиента Private banking, как правило, все свои проблемы с «banking» уже решили. У самих свои банки есть, и зачастую не один.

У них проблема с доверием.

Что важнее: «private» или «banking»?

Private banking – набор услуг, который не связан непосредственно с кредитами и депозитами, это комфорт, глубокий юридический, финансовый, налоговый и бухгалтерский профессионализм.

Например, у нас в стране уже много собственников, в том числе крупных, достигших 45–50 лет. Возраст, когда приходят мысли: «Я уже немолод, дети оканчивают университет, надо подумать о наследстве, о том, как его оформить». Российское законодательство этого не предусматривает, потому что лет 90 об этом никто не думал.

Когда по наследству передаются квартира, чашки, плошки – понятно. А когда металлургический завод стоимостью в 5 миллиардов долларов? У кого спросить? С кем посоветоваться? А вдруг что случится? А вдруг кирпич на голову? С кем построить правильную юридическую конструкцию, позволяющую эту задачу реализовать так, чтобы досталось всем детям, всем семьям, чтобы правильно все было? В Европе нередки случаи, когда преклонных лет владельцы семейного бизнеса, не желая поддерживать бездельников-наследников, завещают свои состояния благотворительным фондам. Мы до этой стадии еще не доросли. Нам хотя бы оформить то, что есть, зафиксировать статус-кво. Но аккуратно. Не так, как прежде: пошел, купил офшор за углом, на него все скинул.

Менеджерами не рождаются

Есть талантливые от Бога люди, которые рождаются менеджерами. Наверное, я не такой. Мои знания, опыт руководящей работы я приобрел за долгие и непростые годы работы в бизнесе.

Это не «безусловный рефлекс».

После 1998 года я вынес очень важный урок. Самое тяжелое для менеджера – увольнять. Увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни компании, ни лично тебе. Все, что он делает, он делает хорошо и профессионально. Только работы для него больше нет, поскольку бизнес встал. И в этом случае расставаться с человеком очень тяжело, поскольку каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность. Его найти тяжело, еще тяжелее воспитать и обучить. Но работы нет, и мы должны расстаться. Хорошими друзьями, партнерами, но должны… В 1998 году мне приходилось вести такие разговоры.

Каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность

Второй сложный момент для меня как для топ-менеджера – это управление ростом компании. «Тройка Диалог» – компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других бизнесах период роста составляет 2–3 года. Потом наступает стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составляет от 40 до 50 %. И это означает, что постоянно нужно бежать. Во-первых, постоянно искать новые пути развития – с точки зрения управленческих технологий, а во-вторых, с точки зрения усовершенствования технологий информационных. При этом каждая информационная революция очень тяжело дается всей компании.

Каждая копейка является проверкой на точность, а значит – на профессионализм

Сейчас у нас 1000 индивидуальных счетов российских миллионеров, а через год, возможно, будет 2000. Если мы сегодня не примем революционное технологическое решение, мы не сможем увеличить клиентскую базу, поскольку утонем в потоке информации. А при этом те самые 1000 клиентов требуют повышенного внимания! В работе с такими клиентами не может быть категорий типа, «приблизительно-три-рубля». Должно быть так: «три рубля, двадцать девять копеек». Ведь каждая копейка является проверкой на точность, а значит – на профессионализм. Поэтому, если мы не внедрим эту систему, мы не выполним свою бизнес-задачу. А чтобы внедрить эту систему, нужно огромное напряжение. Всю накопившуюся информацию необходимо перевести на новую платформу, все это делается в реальном времени, по ходу ведения бизнеса. При этом одновременно нужно обучаться. Как видите, это настоящая революция в том социуме, который называется компания. И эти революции мы переживаем раз в два года. Поэтому люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению.

Люди должны быть постоянно ментально напряжены, должны быть готовы к моментальному повороту событий, к постоянному обучению

Наш бизнес уже изменился кардинально. Каких-нибудь пятнадцать – двадцать лет назад принятие решений, как правило, сопровождалось движением каких-то служебных записок снизу вверх и потом собственно решений сверху вниз. Этот процесс мог длиться месяцами, годами, пятилетками. Сейчас решения принимаются в течение пятнадцати минут с помощью, к примеру, карманных компьютеров. Причем сам процесс принятия решений очень часто проходит все те же фазы, но скорость увеличилась очень существенно. Вот мне нужно ехать в Японию, а до этого – в Англию, Китай… Возникает вопрос: как получить визу? Это же целый клубок проблем, нужно получить приглашения, заполнить анкеты… Теоретически, если бы эта проблема возникла сегодня при технологиях десятилетней давности, – мы бы ее не решили. А так, за полдня уже все сделано, сделано моей помощницей, которая была на постоянной связи со мной при помощи обычного коммуникатора.

Представьте, что сегодня мы запускаем новый фонд. На протяжении трех часов у меня пройдут несколько встреч, все с помощью все того же коммуникатора. Одна из них – среди брокеров, портфельных менеджеров внутри «Тройки Диалог», вторая встреча – с нашими лондонскими брокерами, юристами и аудиторами, которые будут размещать бумаги фонда на лондонской бирже. Встречи прошли по удаленной связи с помощью лэптопов и коммуникаторов, каждый получил нужные решения, и мы двигаемся дальше.

Сейчас решения принимаются в течение пятнадцати минут с помощью, к примеру, карманных компьютеров

Предположим, проходит запуск филиала «Тройки Диалог» в Казахстане. Я слежу за процессом с помощью тех же технологий. Мой заместитель пишет юристу, пишет внутреннему контролеру, главному бухгалтеру, главе отдела кадров – о том, что мы запускаем в Казахстане филиал, и нам нужно провести анализ компании, которую мы приобретаем, нужно составить штатное расписание, запустить поиск людей и так далее. Через два часа все эти вопросы будут приняты к исполнению. Будет найден юрист в Казахстане, который займется юридическим анализом, будет найден аудитор в Казахстане или России, который со своей стороны проанализирует ситуацию. Будут найдены кадровые агентства, которым будет поручен поиск людей. Казалось бы – всего пару дней назад, на стратегической дискуссии мы приняли решение о том, что нам надо делать отделение в Казахстане, и меньше чем через неделю мы уже начали непосредственную работу. Еще за несколько месяцев мы получим компанию, которая будет иметь свой реальный бизнес. То есть она будет полностью зарегистрирована, получит все лицензии, и бизнес начнет функционировать. А ведь все это происходит в другой стране. Абсолютно в другой! Пятнадцать лет назад, чтобы просто начать такой проект, нужно было бы как минимум месяц прожить в Казахстане, а потом провести миллион совещаний. Вот – к примеру – нужен главный бухгалтер. Где, находясь в Москве, взять главного бухгалтера для работы в Казахстане? По улице он не ходит, в Казахстан не наездишься…

В условиях современного рынка пытаться пользоваться методами плановой экономики – безумие

Но все эти технологии – не роскошь. Мир меняется, причем меняется кардинально. Сегодня уже никто не хочет иметь две рубашки в год и две пары штанов на одного мужчину. Мы хотим, чтобы рубашки были модные. И штаны модные, причем кто-то может захотеть не две пары, а целых три. То есть в условиях современного рынка пытаться пользоваться методами плановой экономики – безумие. Как спланировать понятие «модно – не модно»? Мода сейчас меняется каждые две недели! В чем прелесть, например, фирмы «ZARA» – они решили, что у них нет традиционных четырех коллекций: «зима», «весна», «лето», «осень». Кстати, не так давно у всех было вообще две коллекции – «осень-зима», «весна-лето». «ZARA» сказала – отменяем все! У нас теперь будет меняться экспозиция каждые две недели. Потому что мы весной еще не знаем, какие настроения будут у лондонских, московских или пекинских девушек летом. Юбка нужна будет подлиннее или покороче. В клетку или в полоску. Зачем загадывать – лето придет, тогда и скажем. Поэтому они сейчас забили весь мир. Они внедрили новые технологии моделирования, производства и продаж.

Существует мода и в финансовом секторе. Раньше были модны просто паевые фонды. А сейчас паевые фонды, которые инвестируют в другие финансовые инструменты. Причем нужно понимать, что это именно мо да, потому что работает и то и другое. Приходит новое поколение людей, они молодые, амбициозные, они закончили прекрасные бизнес-школы, они потратили кучу денег на свое образование, они считают, что могут покорить весь мир, и это очень здорово, у них должен быть какой-то драйв. Они приходят, а им говорят, что в акциях и облигациях еще тридцать лет назад все было сказано. У вас есть шанс улучшить прибыльность на полтора процента за ближайшие десять лет… Они отвечают – «не секси»… Мы же умные и талантливые. Мы хотим создать что-то, что перевернет все. Поэтому мы придумаем такую штуку, что там будет и кредит, и структурный продукт, и это будет одновременно и защита капитала, и суперрискованно – кому что нужно. И они делают вот такой коктейль – и это становится модно! Они создают новые рынки, открывают новые ниши.

Если бизнес нельзя нарисовать – это плохой бизнес

Но кроме моды, кроме технологий, есть еще и чисто эстетическая составляющая. Довольно хорошо известна фраза Туполева: «Некрасивый самолет не полетит». Если бизнес нельзя нарисовать – это плохой бизнес. Если ты не можешь свой бизнес нарисовать – быстро, понятно на одном листе – это плохой бизнес. Если бизнес можно визуализировать, как что-то достаточно красивое и простое, – он будет двигаться легко, жить, развиваться быстро.

Совершенно необязательно, что эта модель – лучшая из всех остальных; вероятно, есть еще лучше и ее тоже можно будет нарисовать.

Я тоже не сразу к этому пришел, но сейчас всю историю управляющей компании «Тройка Диалог» можно увидеть через эти картинки.

Первая была нарисована в 1998 году. Это «свинья». Построение тевтонских рыцарей. В середине – руководитель, вокруг менеджеры, потому что враждебное окружение, нужно защищаться, отвечая на всевозможные атаки, кризисы. Я могу быть только в середине, потому что, если удар заденет меня – бизнес развалится.

Год 2000-й. «Большая семья». Все друг с другом связаны, все напрямую общаются. Нет жесткой иерархии, все решается максимально эффективно, и нас мало, поэтому мы легко друг с другом коммуницируем. Мы – бутиковая компания – все решения принимаются совместно.

Год 2002-й. «Треугольники». Бизнес начинает структурироваться. Есть клиенты и есть продукты. Для небольшого количества крупных клиентов существует большое количество продуктов. Для большого количества массовых клиентов – маленькое количество продуктов. Потому что для массового клиента – продукт стандартный, а для VIP-клиента – продукт индивидуальный. Идет градация: допустим, клиенты, внесшие миллион, сто тысяч, меньше. Бизнес структурируется, сегментируется, мы даем четкий сигнал, что мы не можем подстроиться под каждого уважаемого пенсионера: хотим – не хотим, любим – не любим – просто не можем. И, тем не менее, даже для людей, не имеющих больших денег, мы создаем продукт, который их устраивает, но он будет стандартный – как в Макдоналдсе.

Год 2004-й. «Матрица». Матрица – это вообще уникальная структура – она может расти бесконечно. То есть мы можем тиражировать любой наш продукт, любой бизнес. И получить экономию, которая получается за счет тиражирования. Добавляя один продукт – накрываешь все клиентские группы. На самом деле, ты добавляешь столько продуктов, сколько у тебя клиентских групп, а по издержкам – он как один. И наоборот – открываешь новую клиентскую группу и сразу предлагаешь ей целый спектр уже готовых продуктов – пачкой. Важно, что такая структура бизнеса может расти бесконечно. И в матрице важна роль каждого человека. Суть в том, что благодаря матрице мы можем себе позволить роскошь работать с лучшими. Лучших мало, их просто по определению не может быть много, в этой структуре – нет необходимости в привлечении большого количества посредственных менеджеров, что делается в ряде других компаний, когда, к примеру, на каждых десять клиентов приходится один менеджер, который с ними и работает. Понятно, что это нелучший специалист ни по тому или иному продукту, ни по работе с клиентами. То есть кто-то из них может быть лучше другого, но, в любом случае, кому-то попадется нелучший менеджер. В матрице – это исключено. И чем дальше наши конкуренты строят иерархическую схему бизнеса, тем в больший отрыв мы уходим от них.

Благодаря матрице мы можем себе позволить роскошь работать с лучшими

Про модель можно рассказывать легко, не боясь, что кто-то посмотрит, и отрыв прикажет долго жить. Матрица не может работать без бэк-офиса. А бэк-офис – это большие инвестиции и много лет труда. Это машина, люди там есть, но их очень мало, в основном люди на фронте. Бэк-офис – это тылы, это десятки миллионов долларов, закачанные в софт, это огромные технологии, которые позволяют всей матрице работать каждый день без сбоев. Например, уважаемый портфельный менеджер принимает решение купить акции «Лукойла». Вот такая у него гениальная идея – встал с утра и решил, что надо купить аж полпроцента… В результате машина выписывает тысячу приказов, тысячу тикетов, тысячу договоров, подписей, сверок, платежек, чтобы каждому отдельному инвестору упало ровно то количество акций, которое соответствует придуманному с утра портфельным менеджером. И чтобы так оно было – нужно много денег, поскольку это дорого стоит. А наши товарищи думают, что лучше переманить портфельного менеджера. Вот придет к нам менеджер с клиентами…

Мы растем быстрее всех

Не придет.

Мы растем быстрее всех. Каждый год семь лет подряд мы вырастаем в два раза. Мне не известен другой бизнес в этой стране, который так быстро и долго растет.

Пока Матрица – лучшая картинка, лучшая логика. Но за каждой из картинок стоит своя логика и «самолет летит». Думаю, именно благодаря Матрице меня признали лучшим менеджером страны.

«Скелет» компании должен быть гибким

В «Тройке» идет постоянная смена организационной структуры. Это тоже очень сложная задача, потому что многие менеджеры не успевают интеллектуально расти одновременно с уровнем проблем, которые ставятся перед ними. Не успевают в силу разных причин: это и семья, и загруженность текучкой, пресловутые стрессы. Поэтому оргструктура компании находится в постоянной динамике. При этом нужно очень деликатно обходиться с людьми.

«Нарисовать» «идеальную организационную структуру» несложно. Но дело в том, что сотрудники компании – это живые люди, каждый со своей историей, со своими навыками и знаниями, поэтому в жизни идеальной структуры быть не может. И ее изменение – это некий процесс, который не прекращается во времени с введением, например, жесткого штатного расписания и регламентов.

Другой постоянный процесс – это взаимодействие с акционерами. Это важная роль топ-менеджера. Акционеры, как правило, разные, у них разные интересы, и эти интересы необходимо учитывать, при этом акционеры должны быть постоянно вовлечены в развитие компании и, с другой стороны, получать от нее то, что они хотят получить, – дивиденды или рост капитализации. Плюс к тому задача топ-менеджера заключается еще и в том, чтобы согласовывать интересы менеджмента и группы акционеров, поскольку эти интересы не совпадают, – грубо говоря, одни хотят быть больше, а другие – эффективнее. Это далеко не одна и та же цель, поэтому приходится находить баланс интересов.

Система измерения успешности

В 2003 году был опубликован список богатейших людей планеты, в который попали 17 наших соотечественников. Когда я прочитал этот список, я за себя порадовался, поскольку увидел в нем шесть своих клиентов. И это было подтверждением того, что бизнес состоялся. Что я построил нечто, что привлекает 30 % богатейших людей России. При этом друг с другом они могут весьма жестко конкурировать, у них у всех есть свои банки, в том числе и крупные, в которых работают сотни и тысячи людей. Но когда идет речь о собственных деньгах, они выбирают «Тройку Диалог». Если бы кто-то в Америке мог сказать, что я, мол, обслуживаю 30 % самых богатых людей страны, об этом человеке писали бы учебники по бизнесу.

Оценкой успешности нашей компании было и – я уже упоминал об этом – признание меня лучшим менеджером России.

Процедура отбора и составления рейтинга основывается на том, что список номинантов рассылается топ-менеджерам разных компаний, и они, каждый по своим собственным соображениям, голосуют. Это самая эффективная форма голосования, когда оценку проводят твои же коллеги и конкуренты. Эта оценка абсолютно точно не может быть благосклонна к кому-то по необъективным причинам, потому что среди тех, кому ставятся оценки, есть и сами голосующие. Это мнение профессиональное и очень критичное. И если при такой процедуре коллеги проголосовали за меня как за лучшего менеджера страны – это дорогого стоит. Ведь в целом профессия менеджера в России еще не очень хорошо понята и не очень высоко оценена – как обществом, так и государством. Мы знаем про лучших учителей: их приглашают в Кремль, награждают орденами, медалями – это почетно. Мы знаем лучших врачей, лучших железнодорожников – есть золотые и платиновые знаки… Во многих профессиях лучших людей мы знаем, и они награждаются на государственном уровне. А лучший менеджер, хотя это очень серьезная профессия, которая во многом меняет наш мир, нашу страну, не отмечается никем, кроме, собственно, профессионального сообщества, а зря.

Для меня было важно, что я поступил во вторую физматшколу. Мог не поступить. Мог остаться в своей родной школе, благополучно ее закончить и работать токарем на заводе. Важно было поступить на экономический факультет МГУ. У меня не было репетиторов, не было блата… То есть поступление в МГУ было довольно сложным соревнованием, которое мне удалось выиграть. Факультет был очень востребованным и, естественно, людей, которые на него хотели поступать, было достаточное количество. Мне приходилось соревноваться не за одно из двухсот пятидесяти мест, которые были на факультете, а за те двадцать пять, которые оставались в свободном доступе. Соответственно, и конкурс для меня был не сорок человек на место, как было заявлено, а четыреста, а может быть, и тысяча.

Конечно же, важно было защитить диссертацию, важно было в Лондоне получить степень мастера. Я считаю правильно говорить, что я получил не магистра, а мастера, потому что экономика – это почти искусство и слово мастер гораздо лучше отражает суть этого образования, тем более что дословное название степени: «master of science».

Экономика – это почти искусство

Для меня было интересно и важно создать модель федерального бюджета, которая умещалась в мой лэптоп и заменяла сто человек, которые работали в Министерстве финансов…

А сейчас для меня важно, что мои коллеги меня признали лучшим по профессии…

Корпоративная культура

Когда я принимаю людей на работу, я сразу говорю им, что, пожалуй, самым главным для меня является их умение общаться с коллегами. В «Тройке» люди проводят на работе 10–12 часов в сутки. Т. е. большую часть своей активной жизни. И им на работе должно быть комфортно. Не только с той точки зрения, что у них должен быть большой стол, удобный стул, кондиционер, лифт, столовая, хотя это тоже важно. Им должно быть психологически комфортно находиться именно в этом коллективе. Должно быть естественное чувство взаимопомощи. Подчеркиваю, естественное, а не фальшивое, не натянутое, не надуманное. Подставить плечо, поддержать, в конце концов, ответить на телефонный звонок, если твой коллега физически не может, – вот это важно. Понимание соответствия кандидата корпоративной культуре достигается уже на уровне отбора кадров. На самом деле, в «Тройку» очень сложно попасть. Нужно пройти интервью с большим количеством своих коллег, подчиненных и начальников, и все должны отозваться о тебе позитивно. Иначе мы не достигнем синергии и упомянутого эмоционального комфорта. Но после этого комфорт нужно поддерживать, и именно для этого существуют корпоративные традиции.

Когда я принимаю людей на работу, я сразу говорю им, что, пожалуй, самым главным для меня является их умение общаться с коллегами

Например, каждый понедельник в 9 часов утра в течение пятнадцати лет вся компания собирается вместе и обсуждает новости, поздравляет коллег с праздниками, дарит какие-то подарки, обменивается информацией, просто общается. Эту традицию завел Рубен Варданян в начале 90-х годов. Теперь в компании более тысячи сотрудников, но традиция «общего сбора» осталась прежней. Корпоративная традиция, проверенная временем, – это хорошая, правильная традиция.

Понимание соответствия кандидата корпоративной культуре достигается уже на уровне отбора кадров

И это не «сухая» производственная планерка.

Каждый такой meeting мы стараемся сделать как можно более неформальным. Просто потому, чтобы люди начинали рабочую неделю с улыбкой на лице, а не с гримасой патологической усталости.

Каждое наше подразделение и компания в целом дважды в год участвуют в корпоративных выездах. Например, раз в год мы все вместе готовим бизнес-план. Ведь это не задача топ-менеджера, это задача всей команды, включая водителей, бухгалтеров, секретарей. А потом, когда этот план разработан совместно, его гораздо легче выполнить. Именно так: каждый знает, куда и зачем мы «бежим», каждый знает, кто и что делает.

Это и есть естественный обмен информацией.

Второй раз в год мы устраиваем team building: бегаем, прыгаем в лесу, ходим в сауну и поем песни…

Все это – составляющие звенья корпоративной культуры компании «Тройка Диалог». Все для того, чтобы сотрудники любили свою работу.

Они и любят…

* * *

Был замечательный воскресный день. Я зашел в новое здание Третьяковки на Крымском Валу. В то время один из четырех «Черных квадратов» как раз выставлялся там.

Я на него посмотрел, походил по залам, а когда вышел наружу, оказался среди множества скульптур революционной тематики, собранных со всех концов столицы. И вот в этот момент я вдруг ясно осознал смысл «Черного квадрата», который воистину стал последней картиной мира, как называл ее автор. Написанный в 1915 году, «Квадрат» словно бы предсказывал будущее, которое оказалось окном во тьму. «Квадрат» Малевича стал брендом русской революции – хаотичной разрушительной силы, стремившейся сокрушить все, что было построено раньше, и начать жизнь снова, с чистого черного листа, с «черного квадрата»…

Каким гениальным надо было быть, чтобы за два года до событий почувствовать надвигающееся будущее. Малевич, на мой взгляд, был не столько художником, сколько человеком, создавшим нечто абсолютное, – символ, концентрирующий в себе настроения общества. Казалось бы – ничего сложного, любой школьник смог бы нарисовать, однако гениальность не в форме, но в первенстве. Малевич был первым…

«Квадрат» Малевича стал брендом русской революции – хаотичной разрушительной силы, стремившейся сокрушить все, что было построено раньше, и начать жизнь снова, с чистого черного листа, с «черного квадрата»…

Первыми были и Наталья Гончарова, и Михаил Ларионов – открывшие, может быть, прямую противоположность «квадратам» – «лучизм». Странное искусство, луч света в темном царстве…

Художники, работавшие в этом направлении, рисовали свои картины с помощью лучей, исходящих из одной точки полотна в разной степени интенсивности своего излучения. В двадцатые годы прошлого века было необходимо нечто такое яркое, неземное, чтобы люди, сидящее в голодном Петрограде, могли сделать свое бытие более ярким, веселым…

Мне очень хочется верить, что у меня, у нашей компании есть некая сопричастность и к лучистам, и к Малевичу, в том драйве, который нужен, чтобы сегодня прочувствовать пусть совершенно другое, но уже надвигающееся завтра.

И может, немного это завтра приблизить…

Данный текст является ознакомительным фрагментом.