Глава 16 Добавление всех групп продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций

Глава 16 Добавление всех групп продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций

После успешной работы пилотного процесса на одной или двух группах продуктов надо вводить в него остальные группы. Кроме того, в него теперь будут добавлены новые функции, которых не было на стадии пилотного процесса, – планирование поставок, первоначальное финансовое планирование, а также более зрелые и полные процедуры вывода на рынок новых продуктов.

РИСУНОК 16.1

Этот период – с четвертого по шестой или седьмой месяц – является основой процесса внедрения объемного планирования продаж и операций. В это время отдельные фрагменты планирования продаж и операций соединяются в целостную картину.

У компании S – одиннадцать групп продуктов. Они начинали с одной группы, во второй месяц добавили еще три. В третьем месяце – еще три. В четвертом месяце – последние четыре. По мере добавления новых групп продуктов они смогли:

• Заметно усовершенствовать процесс.

• Усовершенствовать форматы таблиц и графиков.

• Добавить планирование поставок. (Ресурсы компании S не были связанными. Менеджерам пришлось ввести большинство групп продуктов в процесс прежде, чем они смогли получить общую картину итоговой загрузки по определенному ресурсу.)

• Добавить первоначальное финансовое планирование.

• Ввести более полное планирование для новых продуктов.

• Автоматизировать ввод данных в свои таблицы.

Перед тем как начать эту фазу, определите, какие группы продуктов и в какие месяцы вы собираетесь ввести в процесс объемного планирования продаж и операций. После этого занесите эту последовательность в ваш календарный план работ по проекту.

Добавить полное планирование поставок

Если вы являетесь компанией со связанными ресурсами (где ресурсы очень четко сопоставлены с группами продуктов), вы вводите процесс планирования поставок по мере введения групп продуктов. Как мы показали в главе 14, вы можете ввести картину по мощностям прямо в таблицу объемного планирования продаж и операций при условии, что все позиции группы обрабатываются приблизительно в одинаковом темпе.

Если, однако, у вас, как и у большинства компаний, матричная структура связей ресурсов и групп продуктов, то вы сильно зависите от фактора синхронности. Как мы только что отметили на примере компании S, вы не сможете с помощью объемного планирования продаж и операций оценить загрузку определенного ресурса до тех пор, пока вы не введете в процесс все (или большинство) ваших продуктов, потребляющих данный ресурс.

Однако в течение следующего месяца компания S добавила три группы продуктов, которые забрали всю мощность двух из ее производственных подразделений. В этот момент компания уже смогла начать этап планирования поставок, так как она имела полную картину будущих требований к мощности этих двух производственных подразделений. И конечно, после того как были добавлены все группы, компания получила полную картину поставок для своего бизнеса и смогла определять узкие места заранее, чтобы предпринимать корректирующие меры.

Итак, если у вашей компании несвязанные ресурсы, составляйте календарный план ввода групп продуктов с учетом фактора поставок. Вводите группы продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций в таком порядке, который позволит проводить планирование потребностей в ресурсах раньше, а не позже.

Добавить первоначальное [34] финансовое планирование

Среди первых шагов здесь – просто перевод некоторых данных, представленных в таблице, в стоимостное выражение из натурального – обычно это 15-18-месячный прогноз и проект продаж на текущий финансовый год. Также здесь очень полезно показать цифры в стоимостном выражении по этой группе в бизнес-плане. В этом случае цифры объемного планирования продаж и операций (по последним данным за финансовый год, т. е. фактические цифры плюс прогноз на остаток года) могут быть легко сопоставлены с цифрами бизнес-плана для этой группы продуктов. Некоторые компании показывают процентное соотношение – проект на финансовый год объемного планирования продаж и операций относительно бизнес-плана, – и это может быть полезным для быстрого обнаружения крупных проблем. Пример таблицы объемного планирования продаж и операций с применением стоимостного измерения показан ниже (табл. 16.1).

Можно начать это делать во время пилотного процесса. Однако, принимая во внимание, что часто надо изрядно потрудиться над сводной таблицей для пилотной группы продуктов, большинство компаний откладывают переход на стоимостное измерение на следующий месяц.

Прогноз в стоимостном измерении выражается обычно в средней цене реализации. Как мы уже говорили, средняя цена реализации должна периодически проверяться. Нужно удостовериться, что эта цена учитывает такие факторы, как выпуск новых продуктов, изменения в уровне продвижения, изменения цены, изменения скидок и др. Это обычно делается на контрольных диаграммах (см. приложение 9).

Данные в стоимостном выражении по производству и по запасам выражены по себестоимости. Обычно собрать эти данные не составляет особого труда. Добавление данных о фактической марже по состоянию на текущий момент может оказаться полезным, и ее расчет должен быть нетрудным. Но проектные величины будущей маржи в будущем зависят от средней цены реализации, упомянутой выше.

Добавить планирование новых продуктов

Таблица 16.1. План продаж и операций в стоимостном выражении (октябрь 2008 г.)

Здесь уделяется внимание влиянию выпуска новых продуктов на картину спроса и картину поставок, а также на то, какие проблемы возникали в результате новых обстоятельств спроса и поставок. Когда это практически возможно, влияние выпуска новых продуктов должно быть отражено в таблицах объемного планирования продаж и операций как в основном (цифровом) разделе, так и в разделе комментариев.

Привязать детали к отчету

Процесс объемного планирования продаж и операций имеет дело с объемами, не так ли? Но мы не отгружаем объемы, мы отгружаем номенклатуру – индивидуальные продукты и заказы.

Предположим, что в компании Z – отличный процесс объемного планирования продаж и операций. Но главное календарное планирование в этой компании осуществляется независимо от того, что показывает процесс объемного планирования продаж и операций. Они разобщены. Следовательно, можно сказать, что в компании Z реально нет отличного процесса объемного планирования продаж и операций. Сотрудники компании могут замечательно работать в процессе объемного планирования продаж и операций, но это не оказывает влияния на реальный мир.

В этом случае необходимо в главный календарный план в пределах границы во времени при планировании добавить детали. Суммируйте данные по группам продуктов по месяцам и сравните их с планом операций объемного планирования продаж и операций. Сумма данных главного календарного плана каждого продукта внутри одной группы должна равняться плану операций плюс/минус погрешность в несколько процентов.

Мы рекомендуем, чтобы главный планировщик подготовил лаконичный отчет, который будет рассмотрен на предварительном совещании. В этом отчете будут сопоставлены цифры объемного планирования продаж и операций с итоговыми цифрами главного календарного плана. Это может быть уже было сделано для пилотной группы, но теперь это может быть сделано для всех групп продуктов. Эта увязка позволит обеспечить трансляцию решений объемного планирования продаж и операций в детальные календарные планы, регулирующие все происходящее в отделе обслуживания клиентов и на складе при приемке материалов, в цехах и в зоне отгрузки.

Такой же подход следует применить и к стороне спроса. Если у вас есть прогнозы по индивидуальным продуктам, сопоставьте их с агрегатными прогнозами продаж объемного планирования продаж и операций. Этим самым вы сможете удостовериться в том, что агрегатные планы и номенклатурные планы синхронизированы. Это уже было сделано в пилотном процессе, но теперь это надо сделать по всем группам продуктов.

Как мы уже говорили в главе 4, мы полагаем, что лучший путь составления агрегатных планов продаж и операций заключается не в том, чтобы разработать все детали и суммировать их. Лучший путь – составить детальные планы только до границы во времени при планировании, т. е. до того момента, когда детали по индивидуальным продуктам должны быть известны. Для многих компаний эта граница охватывает несколько дней или несколько недель, иногда – несколько месяцев. Мы рекомендуем убедиться, что в пределах границы во времени при планировании агрегатные данные соответствуют детальным данным. За этой границей, как мы уже не раз утверждали, детали нам малоинтересны или неинтересны вовсе.

Назначить руководителя процесса объемного планирования продаж и операций

В главе 8 мы говорили, что лидер проектной группы после успешного внедрения часто назначается на роль владельца объемного планирования продаж и операций. Это не временная проектная роль, а постоянная позиция наблюдателя за поступательным функционированием объемного планирования продаж и операций.

Но так происходит не всегда. Поэтому в фазе расширения вам следует сделать одно из двух:

• подтвердить, что лидер проекта был назначен на роль владельца процесса;

• выбрать владельца процесса и начать глубоко вовлекать его/ее в процесс объемного планирования продаж и операций.

Конечно, владелец процесса должен обладать всеми теми знаниями и характеристиками, необходимыми для лидера проектной группы, которые мы перечислили в главе 8.

В обязанности владельца объемного планирования продаж и операций входит.

• Возглавлять управление пятиступенчатым процессом объемного планирования продаж и операций.

• Обеспечивать своевременное и качественное выполнение шагов процесса.

• Организовывать предварительное совещание (шаг 4), чтобы вскрывать и разрешать потенциальные конфликты или переносить их рассмотрение на совещание руководства.

• Организовывать совещание руководства.

• Возглавлять периодический аудит/оценку процесса, что обеспечит непрерывное его совершенствование (подробнее об этом в главе 17).

• Следить, чтобы даты совещаний руководства были заранее определены на 6-12 месяцев вперед.

Разработать политику объемного планирования продаж и операций

Многие люди относятся к правилам и нормам так же, как и мы: без восторга. Но, несмотря на это, спешим добавить, что формальная политика объемного планирования продаж и операций необходима для успешного внедрения и функционирования процесса. Этот документ не должен быть причудливым, и при счастливом стечении обстоятельств он уместится на одном или нескольких листах бумаги.

Вторая фаза проекта является подходящим временем для разработки этого документа. Некоторые компании начинают работать над этим документом уже на первой фазе, но это слишком рано – мы еще недостаточно компетентны – мы даже еще не успели закончить пилотный процесс.

Этот документ должен содержать следующее:

• цели, которые компания преследует, внедряя процесс объемного планирования продаж и операций;

• шаги процесса;

• участников каждого шага процесса;

• действия на каждом шаге и что каждый шаг берет из предыдущего.

Мы рекомендуем, чтобы этот документ был подписан президентом, а также и другими руководителями, если необходимо.

Далее приведен пример политики объемного планирования продаж и операций, взятый из одной знакомой нам компании. Пожалуйста, отметьте, что эта компания проводит официальные встречи на фазах планирования спроса и планирования поставок. Географически компания очень разбросана, и поэтому приходилось предварительно договариваться о времени встречи, с тем чтобы все участники могли на ней присутствовать (лично либо через телеконференции). Как мы указывали ранее, некоторые компании не считают необходимым проводить официальные встречи на этих ранних этапах; они предпочитают обсуждения в индивидуальном порядке или по телефону.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.