Глава 20 Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций

Глава 20 Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций

Новости: не все организации, использующие планирование продаж и операций и объемное планирование продаж и операций, довольны их результатами. Но вы это уже знали, не так ли? Вопрос в том, почему это происходит? Почему большинство компаний, используя процесс, не получают отличных результатов? Есть много причин, среди которых следует упомянуть следующие:

• Высшее руководство не вовлечено в объемное планирование продаж и операций.

• Недостаточная образовательная подготовка.

• Недостаток дисциплины и самодисциплины.

• Нежелание вступать в конфликты («Это не наше дело. Пусть цепь поставок с этим разбирается»).

• Застарелые проблемы с данными.

• Неадекватные процессы планирования спроса и планирования поставок.

• Неадекватное предварительное совещание.

• Совещания руководства, которые:

? представляют собой «шоу и разговоры» (а не встречу, на которой принимаются важные решения);

? не уделяют внимание главному;

? фокусируются на краткосрочных вопросах, на «кризисах недели»;

? уделяют слишком много внимания деталям;

? поощряют взаимные обвинения («Это – ваша вина», – «Нет, это – ваша вина»).

И так далее и так далее. Мы могли бы привести еще целый список других причин, но решаем на этом остановиться.

Что, если ваш процесс объемного планирования продаж и операций не работает так хорошо, как вам хотелось бы? Например: люди не желают тратить время на подготовку, посещаемость совещаний плохая, командная работа не получается, процесс непродуктивен или все перечисленное, вместе взятое. Или может быть, все не так уж плохо, но у вас существует подозрение, что могло бы быть намного лучше. Что же в этом случае делать? Мы рекомендуем вам сделать следующее:

1. Соберите небольшую группу единомышленников, верящих в объемное планирование продаж и операций, но согласных с тем, что процесс не работает как надо. Если возможно, пригласите кого-либо из представителей высшего руководства, который может сделать ценный вклад и, возможно, стать куратором проекта повторного внедрения, если таковое будет.

2. Ответьте на вопрос: вовлечено ли в объемное планирование продаж и операций руководство? Если высшее руководство вовлечено и, как представляется, искренне хочет сделать процесс лучше, тогда принимайтесь решать проблемы, идентифицированные в самопроверке (Self-Audit). Учитывая положительное отношение к процессу руководства, следует предположить, что проблемы принадлежат к категории В (данные) и С (компьютеры) и могут быть разрешены без особых хлопот. Выполняйте самопроверку каждый месяц в течение следующих 4-6 месяцев. Если ваша оценка достигает высокого уровня и остается на нем, то можно проводить самопроверку реже.

3. Если высшее руководство в процесс не вовлечено, тогда вам придется проводить повторное внедрение. Первый вопрос в этом случае: согласится ли высшее руководство на брифинг для руководства? Если да, то проведите его, примите решение запускать/не запускать № 1 о начале пилотного процесса и приступайте к пилотному процессу, который в данной ситуации может занять меньше чем 90 дней. И вот почему.

Некоторые шаги при повторном внедрении практически такие же, как и при первом внедрении. Различие в том, что некоторые вопросы уже были решены успешно и их не нужно повторять. Это хорошая новость.

Плохая новость в том, что повторное внедрение будет более трудным, так как объемное планирование продаж и операций будет рассматриваться сотрудниками компании как проигрышное дело. Поэтому вам придется это как-то пережить.

Многие компании, решающие повторно внедрять объемное планирование продаж и операций, не имеют проблем категорий В и С, но имеют проблемы категории А. Их таблицы и графики работают хорошо, данные корректны, сбор данных – в порядке, но у них классические проблемы с людьми. Можно поспорить, что эти люди не были достаточно обучены процессу, не были проинформированы о его целях, были недостаточно мотивированы и не были в восторге. Люди, о которых мы здесь говорим, – это почти всегда высшее руководство [41] .

Как мы говорили, шаги по повторному внедрению в основном те же, что и при первом внедрении. Эта книга дает инструмент, помогающий при повторном внедрении, – список задач при внедрении, приведенный в приложении 1. Мы рекомендуем использовать этот список для планирования и управления проектом.

4. Иногда топ-менеджеры не соглашаются на брифинг для руководства. Почему? А потому, что они уже посетили некий брифинг, проведенный неквалифицированным «экспертом». И/или потому, что компания не приняла 90-дневный пилотный подход и не получила достаточных образовательных выгод, которые он обеспечивает. Таким образом, высшее руководство не захотело проводить брифинг потому, что руководители компании думают, что он уже состоялся. Они считают: «Были там, делали это».

Если высшее руководство не согласно на брифинг для руководства, согласится ли оно пригласить квалифицированного эксперта объемного планирования продаж и операций, который должен проводить то, что мы называем «внешним аудитом» процесса? Если да, то пригласите его (даже если уже проводился самоаудит компании своими людьми (и вполне вероятно, он корректен) часто эксперту со стороны – мы в этом убеждались – верят больше, чем своим сотрудникам).

Последний шаг внешнего аудита состоит в представлении результатов аудита высшему руководству компании как самим экспертом, так и кем-то из группы, работающей над объемным планированием продаж и операций. Эксперт объясняет процесс объемного планирования продаж и операций в целом: его цели, преимущества и т. д. А представитель группы внедрения представляет результаты аудита. Эта встреча может играть роль брифинга для руководства, желательным результатом которого должно стать решение внести исправления в то, что плохо получается (фактически принять решение запускать/не запускать № 1). После этого приступайте к пилотному проекту.

5. Если высшее руководство не соглашается ни на брифинг, ни на внешний аудит, что вам делать? Не отчаивайтесь. Пытайтесь поддерживать процесс объемного планирования продаж и операций вплоть до предварительного совещания включительно. Где это необходимо, начинайте применять таблицы и графики на совещаниях, проводимых руководством. Старайтесь представить свои рекомендации посредством форматов объемного планирования продаж и операций. Используйте тот же формат для представления альтернативных сценариев для поддержки принятия трудных решений.

Поддерживайте вовлечение в процесс куратора проекта, поддерживайте с ним тесные контакты и вместе старайтесь активизировать процесс в компании. Он (она) может успешно использовать временной промежуток продолжительностью 20-30 минут один раз в месяц на совещаниях руководства. Используйте это время для того, чтобы повторить для высшего руководства то, что говорилось на предварительном совещании. После того как это делалось несколько месяцев, попросите высшее руководство ратифицировать решения предварительного совещания, а также принять решения, выходящие за пределы полномочий участников предварительного совещания. Если этот подход сработает хорошо, расширяйте его. Увеличьте продолжительность этих встреч с высшим руководством, делая их все более и более похожими на совещания руководства по объемному планированию продаж и операций.

Такие шаги могут дать результат в длительной перспективе. Кроме того, риск тут практически отсутствует.

В этой главе мы упомянули два документа, которые могут помочь исправить проваленный процесс: проверочный лист эффективности объемного планирования продаж и операций (приложение 6) и список задач (приложение 1). Мы надеемся, что вы их используете и они будут вам полезны.