Будьте практичными

Будьте практичными

В своей книге «Direct from Dell» Делл вспоминает первые месяцы Dell Computer, когда фирма-новичок испытывала непрерывные изменения вследствие ее бурного и неравномерного роста. К счастью, основатель фирмы разрешил проблемы, которые возникли в те первые дни, причем «очень практичным способом». Каждый раз, когда компания сталкивалась с проблемой, задавался вопрос (и он продолжает задаваться): «Какой самый эффективный способ ее решения?» Этот подход не только сделал те первые несколько месяцев более управляемыми, но также и имел долговременный эффект, создавая особый тип командно-ориентированной культуры, в которой служащие работают вместе и нацелены на успех компании. Делл вспоминает, например, как участники первого торгового предприятия фирмы должны были конфигурировать свои собственные компьютерные системы. Это было сделано не только для того, чтобы предупредить вероятность появления внутренней бюрократии – которая есть и будет всегда, – но также чтобы воспитать именно тех людей, которые, торгуя компьютерами, будут способны решить проблему, с которой столкнутся будущие клиенты, решая ту же задачу.

Компании не хватало офисного пространства и денег, но каждая достигнутая цель подкреплялась энтузиазмом Делла и его первой команды управления. Но инвесторы сомневались, не тот ли это случай, когда человеку повезло оказаться в нужном месте в нужное время и сорвать куш. В самой Dell, казалось, происходило больше, чем сам Делл мог отследить. В то же время возникла идея сделать фирму акционерной компанией. В 1986 Делл пригласил на встречу деловых лидеров своей промышленной отрасли в дополнение к собственным корпоративным руководителям, чтобы определить, как лучше всего развивать бизнес. По результатам этой встречи были разработаны некоторые планы действия:

• целевой потребитель – крупные компании;

• развитие системы технической поддержки;

• выход на внешний рынок (первый шаг – Великобритания);

• сокращение дилерских наценок путем разработки концепции прямых отношений с клиентами;

• ускорение оборота запасов для увеличения эффективности производства.

Эта встреча была значительной не только из-за самих решений, но и из-за того фундаментального воздействия, которое она имела на Dell Computer. Она создала образец целевых установок, который применяется до настоящего времени и является решающим для любой организации, переживающей гиперрост.

Годом позже Dell Computer стала акционерной компанией. Ее экспансия в Великобританию успешно осуществилась вопреки прогнозам скептиков, что прямая модель не будет работать за пределами США. В то время стоимость компании равнялась $85 млн. Как пишет Делл в своей собственной книге: «Мы добились этого за три года, начав с идеи и $1000». Делл не упоминает, что рост тщательно управлялся согласно принципам, выработанным во время сессий мозгового штурма и встреч по предварительным предложениям.

К тому моменту компания еще не осознала, что с каждой возможностью роста прибавляется и элемент риска. Питер Мейер пишет, что слишком быстрый рост может иметь и свою опасную сторону. В конце 1980-х – начале 1990-х Dell усвоила этот урок слишком хорошо. Между 1989 и 1993 гг. продажи компании выросли с $389 млн до $2,9 млрд, но ничего не было сделано, чтобы улучшить ее структуру управления. Фирма была неспособна контролировать как прибыли, так и снабжение, и практичный Делл вскоре обнаружил, что он теряет контроль над стремительно растущим бизнесом. «Мы проводили встречи, и все говорили, что дела идут великолепно, – рассказывал Делл одному репортеру. – Затем мы смотрели на цифры и видели проблемы. У нас были предприятия, которые работали чрезвычайно хорошо, и предприятия, которые работали чрезвычайно плохо, но никто действительно не знал, какие из них какие». Решение продавать через розничную продажу – в дополнение к прямой – оказалось просчетом. Маклерские гонорары были сокращены до миниума, и хотя объем продаж был хорошим, никакой прибыли не было.

«Непрерывный рост редко бывает гладким. Лучше всего он происходит в атмосфере, терпимой к ошибкам – которая предусматривает возможность отступать, учиться на ошибках и пробовать что-нибудь снова», – считает Роберт М. Томаско (Go for Growth).

В U.S. News & World Report говорилось, что 1993 г. был годом, когда «молодость Dell закончилась; годом, когда финансовые аналитики в один голос твердили: „Я же вам говорил!“; годом, когда 29-летний предприниматель… увидел, что его компания впервые столкнулась с неудачей». Проблемы управления компании заставили ее отказаться от линии ноутбуков, не имеющей большого потенциального рынка.

Уроки гиперроста

На встрече в сентябре 1998 г. в Далласе Майкл Делл поделился своей формулой для выживания в условиях сверхстремительного роста компании.

• Объединяйтесь с сотрудниками. Dell проводит довольно агрессивную политику в вербовке самых талантливых людей, которых она может найти, и проектировании их работы таким образом, чтобы обеспечить дальнейший гиперрост. Например, компания будет дробить рабочие места, что иногда проходит не слишком легко. Но, как сказал Делл, «гиперрост приведет к тому, что через шесть месяцев их работа достигнет того же размера, что и прежде, и они скажут: „Пожалуйста, урежьте мою работу наполовину, я слишком загружен!“»

• Будьте готовы к тому, что условия игры изменятся. Интернет – это настоящий прорыв в системе отношений Dell с клиентами и ее продажах. Другой пример творческих методов Dell – объединение менеджеров по работе с клиентами и инженерных систем фирмы одной централизованной базой данных.

• Учитесь на своих ошибках. «Мы гордимся, если совершенная ошибка нас чему-нибудь научила», – говорит Делл. Основа успеха не наличие готовых ответов на все вопросы, а способность учиться на своих ошибках, не повторять их и убеждаться, что изученные уроки усвоены во всей организации.

• Управляйте ростом. Это, может быть, наиболее важный урок, которым Делл мог поделиться с солидной аудиторией руководителей старшего звена, которым трудно представить себе, что компания может расти «слишком быстро». Но, как сказал Делл, «есть уровень роста, который не только слишком быстр, но опасен и смертелен для компании». Он указал, как Dell Computer выросла за один год с $ 890 млн по объему продаж до $ 2,1 млрд. «Это было просто потрясающе, – признал он, – но на следующий год фирма с потрясающим грохотом врезалась в стену и раскололась на тысячи частей». Из этого опыта фирма извлекла кое-какие полезные уроки: как определить доходность различных частей бизнеса, как строить инфраструктуру, чтобы поддерживать равномерный рост.

• Помните, что клиент всегда прав. Эта установка не изменилась с тех пор, как была основана фирма. В 1991 г. она считалась компанией № 1 с точки зрения обслуживания потребителей. С тех пор компания выросла в 25 или больше раз, но ее все еще называют первым номером, говорит Делл.

• Сегментируйте бизнес. Как объяснил Делл, его компания продает свою продукцию крупным клиентам, глобальным клиентам и отдельным потребителям. И каждый из этих бизнесов имеет различные характеристики – и различные затраты на поддержку, резервы, уровни инвестиций, капиталоемкость. Сегментируя бизнес, Делл может лучше обслуживать различные его секторы, проверять работу и принимать жесткие деловые решения.

• Используйте выход на мировой рынок как стратегию роста. Dell начала с экспансии в Великобритании и с тех пор выбралась в Центральную Европу, в Канаду, Японию, Австралию, Тихоокеанскую Азию, Малайзию, Китай и Бразилию. Опыт доказал, что прямая модель не предназначается исключительно для англоязычных стран или американской культуры. Делл утверждает: «Экономика есть экономика, находитесь ли вы в Пекине или Бостоне, Барселоне или Ботсване».

• Не практикуйте управление по принципу «я тоже». Вы не можете следовать за другими фирмами. Вы должны найти ваш собственный способ работать лучше. Это не значит не адаптировать к своему бизнесу идеи других организаций, но вы не должны позволить вашей фирме придерживаться устаревших традиций промышленности (например, предпочтение розничной продажи прямой модели).

• Будьте впереди всех в ключевых тенденциях. Dell продемонстрировала, как использовать Интернет помимо интернет-продаж. Далее, несмотря на то что она могла предложить несколько различных видов UNIX, а также NT, ей пришлось инвестировать в UNIX, который находится на спаде. Следовательно, говорил Делл в то время, фирма решила доминировать над NT пространством настолько, насколько могла. По его мнению, это дало бы Dell большую долю быстрорастущего рынка. Что касается Интернета, Делл полагает, что через пять – десять лет фактически каждый будет покупать их компьютер через Сеть. А Dell Computer, захватив доминирующие позиции на этом рынке, станет лидером сетевых продаж.

• Рассматривайте дополнительные возможности. Да, при всем своем росте, Майкл Делл никогда не пропускает дополнительные возможности для расширения. Это, впрочем, не означает хаоса. «Мы не таращимся в графу „доходы“ в балансе с криками: „Эй, мы получили большие деньги, давайте пойдем их куда-нибудь вложим!“ – говорит Делл. – Мы сфокусированы на вполне конкретном бизнесе».

Компания стала настолько большой, что Делл не мог подсчитать даже сумму доходов и затрат всех отдельных предприятий. Dell Computer необходимо было поправить свое финансовое здоровье и учредить лучшее управление. Описывая свои чувства в 1993 г., Делл сказал репортеру: «Я чувствовал, что мной постепенно овладевает паника. Был период, когда каждое новое сообщение о делах в компании становилось все хуже, хуже и хуже». Делл вспомнил, как однажды он и его новый управляющий финансами мчались через аэропорт Хитроу, чтобы успеть на самолет в Ирландию. Мередит сказал Деллу, что «он увидел хорошую сторону в проблеме с ноутбуками – она показала, что информационные системы компании и ее управление не выдерживают темпа ее быстрого роста». Делл резко остановился. «Том, – сказал он, – у вас извращенное чувство юмора».

Делл неоднократно говорил о том, как ошибки могут стать возможностями, если на них учиться. И он явно делает то, о чем рассуждает. Например, Делл нанял инженеров, чтобы закончить отвергнутый покупателями продукт, посоветовав им сосредотачивать внимание на потребностях рынка; в процессе работы все они обнаружили, что развивать собственную технологию не всегда лучший выход. «Два года назад, – сказал Делл Дэну Макгроу из US News & World Report, – мы сказали бы вам, что собираемся делать все сами. Но тогда мы поняли, что это не работает. Иногда гораздо тяжелее отказаться от самостоятельного изготовления продукта».

Ясно тем не менее, что Делл услышал слова своего финансового служащего о причинах кризиса фирмы. Компания должна была отказаться от роста ради роста и заменить его стратегией, которая позволила бы ей управлять развитием компании, чтобы двигаться вперед. Делл нанял более опытную управленческую команду из таких компаний, как Motorola, Hewlett-Packard и Apple. Это пополнение включало Морта Топфера в качестве управляющего ежедневными деловыми операциями в Dell. Компания должна была также переориентировать свои усилия на прямые продажи, маркетинговые методы которых она усиленно совершенствовала.

Поскольку руководители сегодня прислушиваются к мнению Делла, важно, что они признают, насколько значимы были испытания 1993 г. для сегодняшней успешной Dell Computer. Сам Делл сказал, что эти испытания облегчили ему решение принять рекомендацию Мередита и «изменить вектор развития компании от роста, роста и еще раз роста к ликвидности, доходности и планомерному росту. Эта формула стала настоящей мантрой компании».

Однако, учитывая молодость ее основателя, за Dell Computer тщательно наблюдают инвестиционные аналитики. Например, в 1997 г. наблюдатели Dell начали предполагать, что компанию ожидают большие проблемы. Снова появились сомнения относительно применения прямой модели за границей, поскольку Dell вышла на рынок Китая. Майкл Делл сам защищал свои решения, которые доказали его мудрость. Результат: Dell становилась «главным игроком» в Китае. Хотя конкуренция в Китае действительно интенсивна, выбор Деллом прямой модели подразумевал, что фирма не шла прямо против местных рыночных лидеров, а двигалась своим путем. И она успешно работает.