Сначала спрос, потом поставка

Сначала спрос, потом поставка

Оборот запасов продукции – это важный показатель для Dell. Чтобы достигнуть такого оборота, которого требовали прямые продажи Dell, необходимо было регулярно взаимодействовать с поставщиками. Как объяснил Майкл Делл своим партнерам, самой большой его проблемой было изменение сознания поставщиков, которые традиционно оставляли большие объемы продукции на складах, где запасы лежали до тех пор, пока в них не возникала необходимость. Эта необходимость могла не возникнуть долго, особенно на компьютерном рынке, где спрос может измениться еще до того, как иссякнут эти запасы. Иногда часть запасов – следствие чрезмерно оптимистического планирования – и вовсе пропадала зря. Выход для Dell заключался в том, чтобы заказывать комплектующие по мере необходимости, что значило покупать меньше, но в более быстром темпе. Это фактически было бы выгодно и для поставщиков, как объяснил им Майкл Делл: «Отправляйте нам комплектующие каждый день или каждый час, по мере необходимости. Мы будем покупать у вас чаще и быстрее. И если вы сумеете работать в таком режиме, наши заказы многократно возрастут».

Чтобы главное изменение в мышлении поставщика совершилось, поставщики Dell должны были увидеть собственные выгоды в переходе от схемы «поставка – спрос», основанной на часто нереалистичных прогнозах, к схеме «спрос – поставка», основанной на фактических потребностях рынка. В сущности, Dell предложила торговать информацией по изменению рыночных тенденций. Сегодня заводы Dell имеют объемы запасов всего на несколько дней – иногда даже на несколько часов. Уровень запасов постоянно контролируется. Информация о потребности пополнения запасов предоставляется ежечасно. Поставщики находятся в курсе последних требований рынка.

Dell непрерывно ищет способы уменьшить запасы, чтобы ускорить их оборот. Например, на ее предприятиях линия мониторов не контролируется рабочими. В этом нет никакой необходимости: зачем тратить время? Поставщики полностью выполнили требования Dell, обеспечивая ее надежными мониторами. Следовательно, решила Dell, нет необходимости доставать их из упаковки для испытания. Фактически, учитывая уровень качества, распаковка, лишние контакты, тесты, а затем переупаковка для отправки пользователю только увеличили бы риск повреждения мониторов и время их нахождения на заводе.

Но главная тайна постоянно ускоряющегося оборота запасов – это тесная связь с поставщиками. Чем больше контактов между Dell и ее поставщиками, тем больше возможностей сократить товарооборот, а также время и расстояние между поставщиком и клиентом. А какие же есть более логичные способы улучшить связь, чем Интернет? Специальный интернет-сайт был создан именно для поставщиков Dell, так же как существуют специальные сайты и для ее корпоративных клиентов. Информация на Valuechain.Dell.com охватывает все аспекты отношений с поставщиками – от проблем качества и стоимости до уровня запасов и требований к заказам. «Это позволяет нам общаться с поставщиками, как будто они являются частью нашей компании», – сказал Майкл Делл на деловой встрече летом 1999 г. Информация доступна сразу, в режиме реального времени. Например, имеется связь с Intel, которая позволяет фирме быстро и эффективно справляться с потоком заказов и своевременной поставкой запасов. В конечном счете, Dell надеется связать внутренние системы управления с поставщиками за границей и их фабриками, производящими комплектующие. Майкл Делл сказал журналистам: «Благодаря Интернету мы можем поддерживать непрерывный приток комплектующих от наших поставщиков. Это означает, что наши люди тратят меньше времени, выполняя заказы клиентов».

Важен и тот факт, что передача данных поставщикам непосредственно способствует созданию качественного обслуживания клиентов. Dell получает данные по качеству каждую минуту с заводов и благодаря прямым продажам непосредственно от клиентов. Как только информация получена, она передается поставщикам. Если поставщики не могут выполнить требование, Dell узнает об этом немедленно. «Если мы можем ускорить доступ данных, наши возможности поощрения поставщиков улучшать качество работы также увеличатся».

В обращении к руководителям в Чикаго осенью 1998 г. Делл сказал: «Когда Интернет предоставил нам возможность нового способа контактов с нашими клиентами и поставщиками, это было абсолютно естественно. Сначала мы просто помещали в Сети информацию, потом постепенно перешли к продажам он-лайн. Теперь Интернет значительно изменил нашу стратегию ведения бизнеса и является неотъемлемой частью стратегии нашей компании». По общему признанию, некоторые руководители с недоверием отнеслись к идее свободного доступа к секретной информации (о мощности, возможностях, материальных запасах, поставках, оценках качества компонентов и т. д.), но Майкл Делл полагает, что «сотрудничество – это новый конкурентный императив». Он сказал журналистам: «С поставщиками и клиентами необходимо обращаться как с партнерами и сотрудниками, совместно находя способы улучшения эффективности производства».