D. Опасения, связанные с закрытием предприятий[13]

D. Опасения, связанные с закрытием предприятий[13]

В июле мы решили закрыть текстильное направление, и к концу года эта неприятная работа была завершена. История эта очень поучительна.

Когда 31 год назад Buffett Partnership Ltd, инвестиционное товарищество, главным партнёром которого я был, приобрело Berkshire Hathaway, то собственный капитал компании по бухгалтерским книгам составлял 22 млн. долл. и был полностью вложен в текстильную промышленность. Однако внутренняя стоимость компании была значительно ниже, так как средства, вложенные в текстильные предприятия, не позволяли получать доходы, соразмерные с их балансовой стоимостью. За предшествующие девять лет (в это время Berkshire and Hathaway выступали как единая компания) совокупный объём продаж в размере 530 млн. долл. приносил убыток 10 млн. долл. О прибыли сообщалось время от времени, но результат всегда был шаг вперёд, два назад.

В то время на юге страны мы приобрели текстильные предприятия, которые в большинстве своём не имели профсоюзов, и надеялись, что с этой покупкой мы получим значительное конкурентное преимущество. На севере несколько фабрик уже было закрыто, и многие считали, что и мы поступим также.

Но, несмотря на это, мы посчитали, что управление предприятиями будет гораздо эффективнее осуществляться опытным в этой области сотрудником Кеном Чейсом, которого мы немедленно избрали президентом. В этом мы повели себя на 100% правильно: Кен и его преемник Гарри Моррисон были замечательными руководителями, ни в чём не уступавшими управляющим наших более прибыльных предприятий.

В начале 1967 г. денежные средства от деятельности текстильных фабрик были использованы на вступление нашей корпорации в страховой бизнес путём поглощения National Indemnity Company. Некоторое количество денежных средств было получено за счёт прибыли, остальное — за счёт сокращения инвестиций в запасы текстильных предприятий, дебиторскую задолженность и основные средства. Это «оттягивание» средств оказалось разумным шагом: текстильный бизнес, хотя и значительно улучшенный стараниями Кена, не стал надёжным источником прибыли даже в периоды подъёма.

Последовала дальнейшая диверсификация деятельности Berkshire, и постепенно негативное влияние текстильных предприятий на наш общий доход снизилось, так как они становились все меньшей и меньшей частью нашей корпорации. Мы остались в текстильном бизнесе по причинам, изложенным мной в годовом отчёте за 1978 г. (и также резюмированным ниже): «(1) наши текстильные предприятия являются важными работодателями в своих районах, (2) руководство открыто докладывало о проблемах и активно пыталось их решить, (3) рабочие действовали сообща и с пониманием относились к проблемам, с которыми нам всем пришлось столкнуться, (4) бизнес должен в среднем приносить умеренную доходность по инвестициям». Далее я заявил: «До тех пор пока остаются эти причины, а мы надеемся, что они останутся, мы намерены оказывать поддержку текстильному направлению нашей деятельности, несмотря на более привлекательные способы использования капитала».

Относительно четвёртого пункта я оказался не прав. Хотя 1979 г. был относительно прибыльным, впоследствии на развитие предприятий были израсходованы значительные денежные средства. К середине 1985 г. даже мне стало очевидно, что и в дальнейшем придётся тратить большие деньги. Если бы мы смогли найти покупателя, который продолжил бы начатую деятельность, я, конечно, предпочёл бы продать предприятие, вместо того, чтобы его ликвидировать, даже если бы это означало для нас меньший доход. Но экономические условия, которые, в конце концов, стали очевидны для меня, были также очевидны для других, и интерес покупателей к нашим текстильным фабрикам был нулевым.

Я не закрою предприятие, имеющее более низкую прибыльность, только для того, чтобы повысить показатель доходности нашей корпорации на долю пункта. Однако я считаю неуместным, даже для исключительно прибыльной компании, финансировать деятельность, которая в перспективе предполагает сплошные убытки. Адам Смит не согласился бы с моим первым суждением, а Карл Маркс — со вторым. Только нечто среднее между этими двумя решениями позволяет мне чувствовать себя комфортно. Я должен ещё раз подчеркнуть, что Кен и Гарри были изобретательными, энергичными и нестандартными в своих попытках сделать наши текстильные компании рентабельными. Пытаясь добиться приемлемой прибыльности, они изменили товарную специализацию, конфигурацию оборудования и способы доставки продукции к покупателю. Мы также приобрели в собственность Waumbec Mills в надежде на синергию (этот термин широко используют в бизнесе, чтобы объяснить поглощение, которое в других обстоятельствах не имеет смысла). Но ничего не помогло, и мне можно ставить в вину то, что я не закрыл это направление бизнеса раньше. С 1980 г. было закрыто 250 текстильных фабрик. Их собственники имели ту же информацию, что и я, просто они реально её оценили.

Я пренебрёг советом Комте: «Разум должен быть слугой сердца, но не его рабом» — и верил лишь в то, во что мне хотелось верить.

Отечественная текстильная промышленность функционирует в сфере производства товаров, конкурируя на мировом рынке, где существуют значительные избыточные производственные мощности. Большинство затруднений, которые мы испытывали, прямо или косвенно было вызвано конкуренцией со стороны иностранных государств, где рабочие получают малую часть от минимальной заработной платы гражданина США. Но это совсем не значит, что в закрытии предприятия виноваты наши рабочие. По сути, по сравнению с работниками американской промышленности в целом наши работники получали значительно меньше. Такая ситуация была типична для всей текстильной отрасли. При обсуждении условий договора руководители и члены профсоюза понимали невыгодное для нас положение цен и не требовали нереального увеличения заработной платы или особых условий труда. Наоборот, они не меньше нас старались поддержать нашу конкурентоспособность. Даже в период ликвидации предприятия они вели себя безукоризненно. (Забавно, но с финансовой точки зрения для нас было бы лучше, если бы профсоюз действовал неразумно. Тогда мы сразу осознали бы все проблемы, с которыми нам впоследствии пришлось столкнуться, закрыли предприятие и избежали значительных убытков в будущем.)

Через несколько лет мы хотели сделать крупные капиталовложения в текстильную промышленность, что позволило бы снизить переменные затраты. Каждое из предложений казалось выигрышным. Если оценивать их по стандартным критериям доходности инвестиций, то мы получили бы больше экономической выгоды, чем от сопоставимых затрат на наши весьма прибыльные отрасли — кондитерское производство и газетный бизнес.

Но обещанная прибыль от инвестиций в текстильную промышленность была иллюзорной. Многие наши конкуренты, как в США, так и за рубежом, рассматривали предложения по капиталовложениям подобного рода, и если они соглашались на это, сокращение их затрат приводило к снижению цен во всей отрасли. Каждое отдельное вложение казалось прибыльным и рациональным, но в целом результаты одного капиталовложения нейтрализовали результаты другого (как если каждый из зрителей парада решит встать на цыпочки, чтобы лучше видеть). После каждого цикла инвестиций у игроков становится больше денег в игре, а прибыль остаётся незначительной.

Таким образом, у нас был небольшой выбор: крупные капиталовложения помогли бы поддержать наши текстильные предприятия на плаву, но оставили бы нас с жалкой прибылью от постоянно увеличивающихся затрат. Более того, даже после инвестиций у заграничных конкурентов оставалось бы существенное преимущество — более дешёвая рабочая сила. Отказ от инвестиций привёл бы к снижению нашей конкурентоспособности, даже по сравнению с отечественными текстильными предприятиями. Я чувствовал себя героем Вуди Алена в одной из его картин: «Сейчас на пути человечества столько перекрёстков, сколько не было за всю историю. Одна дорога ведёт к отчаянью и полной безнадёжности, другая — к всеобщей гибели. Молитесь о том, чтобы у нас хватило мудрости выбрать верный путь».

Чтобы понять, как решается дилемма, инвестировать или нет в производство товаров, поучительно посмотреть на Burlington Industries, крупнейшую текстильную компанию в США, 21 год назад и сейчас. В 1964 г. уровень продаж Burlington составлял 1,2 млрд. долл. по сравнению с нашими 50 млн. долл. Сильными сторонами этой компании были системы сбыта и производства товаров, уровня которых мы даже не могли надеяться достичь. И конечно, их уровень прибыли во много раз превышал наш. В конце 1964 г. их акции шли по 60, наши — по 13.

Руководство компании Burlington приняло решение оставаться в текстильной отрасли, и в 1985 г. уровень их продаж составил 2,8 млрд. долл. За период с 1964 по 1985 гг. их капиталовложения превышали инвестиции любой другой текстильной компании США и равнялись 3 млрд. долл., прибыль на каждую акцию стоимостью 60 долл. равнялась 200 долл.

Я уверен, что большая часть капиталовложений шла на снижение издержек и расширение производства. Учитывая, что Burlington всё же ре-жила остаться в отрасли, я бы так же сделал вывод, что все решения компании, связанные с капиталовложениями, были вполне разумны.

Однако сегодня объёмы продаж компании в денежном выражении снизились, а доходность продаж и доходность капитала стала намного ниже, чем 20 лет назад. После дробления два к одному в 1965 г. сегодня цена акции составляет 34 долл. — с учётом поправок это ненамного превышает 60 долл., цену 1964 г. Между тем индекс потребительских цен вырос более чем втрое. Поэтому покупательная способность каждой акции сейчас составляет 1/3 покупательной способности акции в 1964 г. Дивиденды выплачивались регулярно, но их покупательная способность значительно снизилась.

Этот разорительный для акционеров итог показывает, что может случиться, когда энергия и большие умственные усилия затрачиваются на осуществление ошибочных предположений. Ситуация заставляет вспомнить высказывание Самюэля Джонсона: «Лошадь, умеющая считать до десяти, — выдающаяся лошадь, но не выдающийся математик». Подобно этому, текстильная компания, которая блестяще размещает капитал в своей отрасли, — выдающаяся текстильная компания, но не выдающаяся в бизнесе.

Вывод из моего собственного опыта и из долгих наблюдений за опытом других компаний следующий: хорошие организационные показатели (оцениваемые по экономической доходности) в большей степени зависят от того, какую лодку вы выберете, а не от того, насколько старательно вы будете грести (хотя с помощью интеллекта и значительных усилий можно достичь многого в любом деле, перспективном или не очень). Если же вы окажетесь в лодке, которая постоянно даёт течь, то лучше сменить её, чем постоянно заделывать пробоины.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.