Глава 6. Анализ кейсов: общие и специфические черты российского социального предпринимательства

Глава 6. Анализ кейсов: общие и специфические черты российского социального предпринимательства

6.1. Формирование бизнес-модели

Из каждой описанной выше истории видно, что ее герой пришел к идее своего социального предприятия в результате череды событий и постепенного накопления опыта, едва ли не с детства. В одних случаях — это настолько логичное и последовательное движение, что кажется, будто человек шел к нему всю предшествующую жизнь. В других случаях — это более извилистый и сложный путь, с отступлениями и разрывами. Но во всех случаях ретроспективный анализ возникновения и реализации идеи социального предпринимательства показывает, как в модели социального предприятия собирается и преломляется предшествующий опыт его организатора, как в него, словно в копилку, складывается все то, что человек наработал в предыдущий период. У этой особенности социального предприятия есть свои объяснения, и одно из них в исследованиях социального предпринимательства последних лет обозначено французским словом «бриколаж» — нечто, сделанное из разнообразных подручных средств, подчас весьма разнородных и в природе рядом не встречающихся [Di Domenico, Haugh, Tracey, 2010]. К этому наблюдению еще придется обратиться позже. А пока необходимо рассмотреть каждый из описанных кейсов с точки зрения истории его возникновения и формирования бизнес-модели.

Иппотерапевт и тренер Наталья увлекалась лошадьми и конным спортом с детства. Учеба в среднем и высшем учебных заведениях (сельскохозяйственном техникуме, Московской государственной академии физкультуры) также имели отношение к лошадям. Идея социального предприятия, где лошади используются для помощи людям, основано на рано сформировавшемся у Натальи опыте радости и добра, которые возникали при общении человека и лошади. В то же время создание социального предприятия, направленного на работу с конкретными группами инвалидов, произошло в результате изучения опыта коллеги-иппотерапевта и знакомства с проблемами детей-инвалидов, а затем потребовало получения специальных знаний по иппотерапии (работа с детьми-инвалидами) и тренерской работе (конный спорт для инвалидов).

Очень часто модель социального предприятия, после того как она была задумана, переживает несколько итераций, прежде чем становится самоокупаемой и собственно социально-предпринимательской. Первоначально задача выглядит расплывчато и связана с тем, что нравится, например, заниматься лошадьми. Потом выясняется, что увлечение это требует слишком больших материальных затрат, и надо придумать дело, которое помогало бы этому занятию быть окупаемым: например, катание детей на праздниках, прокат лошадей для спортсменов и любителей. А со временем становится ясно, что лошади больше нужны больным, чем здоровым, сюда вплетается еще и личная трагедия — инвалидность мужа. В результате молодая женщина, которая хотела разводить лошадей и участвовать в соревнованиях по конному спорту, тратит большую часть своего времени, средств и территории личного хозяйства на то, чтобы при помощи лошадей помогать инвалидам — взрослым и детям — фактически бесплатно. По мере того как увеличивается поголовье, увеличивается объем помощи и она приобретает более осознанный и целенаправленный характер.

Во-первых, определяются социальные услуги: для детей-инвалидов — преимущественно иппотерапия, для взрослых инвалидов — чаще спортивные занятия для участия в соревнованиях. Во-вторых, для повышения качества и надежности этих услуг, которые рассматриваются уже как основная деятельность социального предприятия, руководитель проходит обучение на платных курсах для иппотерапевтов и тренеров. Поскольку соотношение доходов и расходов предприятия не предусматривает статьи «обучение», для этого привлекаются внешние безвозмездные ресурсы (накопления мамы-пенсионерки). В-третьих, формируется модель социального предприятия, где социальная программа (услуги для инвалидов) и бизнес (продажа жеребят, щенков, прокат лошадей в санатории и катание детей в городе) разведены, и второе обслуживает первое. Эти два элемента связаны по принципу сообщающихся сосудов — расширение поголовья ведет к расширению социальных услуг, нехватка статьи доходов на обеспечение социальной программы подталкивает руководителя к увеличению поголовья и его разнообразия, так в хозяйстве появляются пони и породистые собаки. В-четвертых, социальная программа предприятия начинает приобретать более универсальный характер в глазах руководителя. Положительный эффект от общения человека с лошадью рассматривается уже и как средство положительных преобразований в окружающей социальной среде, например, работа с конной милицией ведет к укреплению отношений доверия и уважения между милицией и населением, а детская привязанность к лошадям — помогает предотвратить подростковую преступность или наркоманию. При этом руководитель оценивает размер такого влияния вполне реалистично — речь идет о посильном вкладе ее организации, людей, которые в ней работают. Учитывая устойчивое число волонтеров и друзей Конного центра, которым, будучи самыми обыкновенными людьми, а не городской элитой, удается защищать руководителя в трудных ситуациях, положительный социальный эффект работы организации — налицо.

Насколько эта модель проработана и можно ли ее считать бизнес-моделью? На последний вопрос можно ответить утвердительно, так как за семь лет существования объем услуг в стоимостном и натуральном выражении увеличился, а хозяйственная деятельность самоокупаема. Причем пожертвования на протяжении последних четырех лет (за которые мы располагаем статистикой) даже снизилась с 7 до 5 % от суммы полученных организацией средств. При этом основным источником функционирования организации являются доходы от собственной хозяйственной деятельности. Эта статистика не включает волонтерский труд и обмен услугами в натуральном выражении, что осложняет полный учет оборота ресурсов, но не может отменить указанного вывода. В то же время основной недостаток модели — отсутствие аккумулирования ресурсов на совершенствование системы предоставления услуг, т. е. на развитие (профессиональное развитие руководителя, совершенствование методик, поиск инвестиций для строительства крытого манежа для привлечения других категорий клиентов), что сдерживает переход к новому качеству услуг.

Развертывание бизнес-модели как этого, так и других кейсов социального предпринимательства часто подчиняется иной предпринимательской логике, чем действия по заранее разработанному плану или стратегии — каким бизнес представляется в процессе изучения многих курсов менеджмента. Сила такого альтернативного подхода (обозначаемого как «effectuation») в том, что в ходе развертывания первоначально скромного или неясного замысла возникает больше шансов реализовать открывающиеся и не предусмотренные заранее возможности, а также снизить риски крупномасштабных ошибок, поскольку постепенный ход разработки бизнес-модели дает возможность учиться на мелких неудачах, отступая лишь на шаг и уточняя стратегию в ходе движения [Sarasvathy, 2001, 2008]. Подобный тип предпринимательской стратегии особенно результативен в условиях острого недостатка ресурсов и(или) неопределенности, в равной степени характерных для начала нового бизнеса и социального предпринимательства.

В модели Конного центра данная стратегия заморожена на ранней стадии развития после того, как определился основной источник самофинансирования. Дальше организация пошла по пути «тише едешь, дальше будешь», и главным сдерживающим фактором стала не столько сама по себе нехватка ресурсов, она есть у большинства социальных предприятий, начатых на ровном месте, без внешней организационной и финансовой поддержки, сколько неявная ориентация руководителя на самообеспечение и независимость, восприятие работы по фандрайзингу как принятие на себя неприемлемой роли просителя, с одной стороны. А с другой — обусловливается сужением поля рыночных отношений организации во всем, что касается социальных услуг и партнерства, обусловливает, закрепление этой ситуации.

О законченности модели социального предприятия говорить рано применительно ко всем кейсам, поскольку каждый проект, во-первых, по-своему уникален, во-вторых, достаточно молод. Уникальность бизнес-модели Конного центра состоит в сочетании и переплетении коммерческих и волонтерских ресурсов, использовании неоплачиваемой рабочей силы на постоянных и добровольных началах. Вообще волонтерский труд часто используется на ранних стадиях развития бизнеса, даже не имеющего социальной направленности. Здесь же он используется на постоянной основе как устойчивый даровой ресурс — наподобие ветра для работы ветровой мельницы. Однако в отличие от ветра, потоком волонтеров нужно управлять, его необходимо поддерживать, он связан взаимными отношениями доверия и конкретной личной приязни, порой дружбы, и несмотря на это его качественный состав может естественным образом меняться. Все это — непростые повседневные задачи, в особенности если речь идет о потребности организации в профессиональных услугах, таких как услуги ветеринара, которые нужны постоянно и должны быть квалифицированными.

Активное использование волонтерского труда, включая профессиональные услуги, свойственно многим проектам в сфере НКО, однако в силу проектного характера работы последних, и услуги, и потребность в них обычно не носят устойчивого характера. Волонтерский труд в среде профессионалов встречается и в деятельности профессиональных бюджетных организаций — науки, культуры, образования. [58] Особенность работы Конного центра «Аврора» в том, что неформальная помощь и волонтерство являются жизненно важным и постоянным ресурсом, хотя состав его участников время от времени меняется.

Волонтерскую практику можно наблюдать в опыте другого описанного кейса — АНО «Пролог». Однако здесь расширение волонтерства скорее свидетельствовало о кризисе первоначально созданного социального предприятия, когда деятельность независимой организации оказалась фактически приостановлена. Но поскольку ее участники продолжают заниматься начатым профессиональным делом теперь лишь как сотрудники государственного учреждения, значительная часть активности, не вписывающаяся в его формат, вынесена в область добровольного безвозмездного вклада и энтузиазма, как это было на ранней стадии продвижения проекта. В то же время в период активной деятельности АНО в форме социального предприятия творческая профессиональная деятельность, обучение клиентов, продвижение услуг и развитие методик в основном оплачивалось, хотя организаторы подчеркивают скромный размер оплаты труда своих специалистов.

Как появился замысел этого социального предприятия?

Основой, как и в предыдущем случае, было раннее детское увлечение театром. Затем была учеба руководителя будущего СП в ГИТИСе, где состоялось знакомство с русской театрально-педагогической школой начала XX в. Уже тогда Александре стало ясно, что она посвятит себя именно детскому театру. Изучение наследия психолога и педагога H.H. Бахтина, наработок других педагогов и театральных деятелей первого послереволюционного десятилетия составили теоретическую основу будущей дисциплины — театральной педагогики, а именно того, «как, почему и чему нужно учить людей, которые занимаются театром с детьми». Далее по окончании института, в 1990-е годы, состоялась череда важных встреч с талантливыми людьми — театральными педагогами-единомышленниками, которые дополнили и окончательно сформировали замысел будущего предприятия. Центральной фигурой стал старший коллега Александры СВ. Клубков, защитивший кандидатскую диссертацию, преподаватель режиссуры. Он не только разделял ценности детской театральной педагогики и был хорошо знаком с русской театрально-педагогической традицией, но, что имело решающее значение для открытия новых курсов, уже имел наработки по ее творческому развитию и частичному практическому воплощению. Первая обкатка замысла краткосрочных курсов была проведена на базе педагогической организации, где в тот момент работала Александра. А поскольку такой дисциплины, как «педагог — режиссер образовательного пространства» в рамках действующих вузов не существовало, для ее продвижения и обучения новому знанию была создана независимая организация — АНО «Пролог».

Бизнес-модель новой организации должна была включать участие государства. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, новая специализация по театральной педагогике предназначалась для внедрения в систему дополнительного профессионального образования (ДПО), которое регулируется государством; во-вторых, это специализация на стыке театра и школы, большая часть организаций которых находится в бюджетной сфере и также регулируется государством; в-третьих, основными клиентами дисциплины должны были стать школьные учителя, которые являются объектом и проводником государственной реформы образования, развивающейся в России с небольшими перерывами уже почти 20 лет. Суть реформы и ее результативность не были предметом нашего анализа, но и без этого ясно, что школа в России находится под пристальным вниманием государства и государственного регулирования. Таким образом, новому предприятию, с одной стороны, нужно было встроиться в существующую систему ДПО, а значит — заключать договор с вузом, который аккредитован в этой системе услуг (театральным, педагогическим), и с другой — предлагать услуги, доступные для целевой группы клиентов — школьных учителей и организаторов театрализованных представлений в школе.

Первым вузом, который согласился взять АНО под свою крышу, стал театральный, а не педагогический вуз (точнее, его подразделение ДПО). АНО «Пролог» отвечало за подбор клиентов, обучение и разработку методики, на вузе лежала обязанность оформления документов, выдачи дипломов. При театральном вузе удалось сделать первый выпуск, затем в нем и в системе театрального образования прошла реорганизация, в результате которой театральные вузы потеряли право готовить режиссеров любительского театра. Однако такая подготовка могла осуществляться в системе институтов культуры. В Институте культуры удалось выпустить еще два потока, и вновь — реорганизация, теперь уже в сфере образования, которая сделала невозможной предоставление АНО услуг на приемлемых для клиентов условиях. Новая система в несколько раз увеличила нормативы издержек на оказание услуг ДПО, осуществляемых независимой организацией по договору с вузом, включая нормативное повышение оплаты преподавателей и нормативные отчисления организации, органам власти. После этого цена курсов оказалась недоступной потребителю.

Вариант полного ухода в частный сектор (от договоров с государственными учреждениями ДПО и работы со слушателями напрямую) не решал проблемы, так как существенно снижал заинтересованность слушателей в прохождении курсов, и вот почему. Если обучаться на курсах в системе государственного дополнительного образования, слушатель в результате получает государственный диплом установленного образца, это повышает далее шансы на карьерное развитие по возвращении в школу, на получение более высокой учительской категории. Немаловажно и то, что для учебы на курсах учитель добивается в своей школе официального отпуска, и на частные курсы, не имеющие государственного признания, его никто не отпустит. Как и в сфере здравоохранения или науки, в образовательной сфере государственный статус диплома напрямую связан с профессиональным — независимый, частный характер курсов у многих вызывает подозрения в его недостаточном профессиональном уровне.

Коллектив АНО принял паллиативное решение — преподавать свою дисциплину в существующей государственной системе ДПО в усеченных рамках, адаптировав ее к наиболее близкой по смыслу программе «социальной педагогики». При этом была утрачена независимость творческого коллектива, сузилась разработанная ранее методика, но что еще хуже — потерялась возможность отбора наиболее мотивированных слушателей. Все это стало следствием отказа от модели социального предприятия. Почему разработанная модель социального предприятия оказалась нежизнеспособной, и могла ли она быть другой в избранной сфере деятельности?

С одной стороны, можно критиковать результаты проведенной государством реорганизации, основной посыл которой применительно к дополнительному образованию с участием частных структур осуществлялся по принципу «все частное должно быть дорогим и оплачиваться из кармана клиента». Возможно, это — неоптимальный подход, если учесть, что клиентами в сфере ДПО для педагогов являются учителя и преподаватели вузов, т. е. преимущественно работники бюджетных учреждений. Если бы в процессе проведенной реорганизации одновременно создавалась система государственных грантов на дополнительное обучение либо была налажена система и источники накопления средств фондов развития в самих школах, проблему нехватки средств на дополнительное обучение учителей на основе их свободного выбора можно было бы решить. Например, за счет полной или частичной оплаты услуг дополнительного образования из государственных источников или ресурсов школы, а не самих учителей.

С другой стороны, нельзя сказать, чтобы дополнительные источники финансирования профессионального развития учителей вообще не были предусмотрены. В принципе такой ресурс есть, однако в школах он слишком мал, но самое главное — маловероятно, чтобы школьные финансовые ресурсы были направлены на освоение учителем театральной педагогики. Почему? Прежде всего потому, что проблемы, которые она решает, не воспринимаются директорским корпусом школ как первоочередные. В качестве первоочередных, если посмотреть наиболее популярные направления повышения квалификации учителей сегодня, чаще всего выступают: использование информационно-коммуникационных технологий, подготовка учащихся к итоговой аттестации (ЕГЭ), общественное управление в школах, участие в олимпиадах и проч. Другими словами, все перечисленное — это то, что так или иначе воспринимается руководством школ как государственные приоритеты реформы образования. [59] Подготовка «педагога — режиссера образовательного пространства», во-первых, отсутствует в этих приоритетах, а во-вторых, что, может быть, еще важнее, — «не говорит» на языке этих приоритетов. Другими словами, энтузиастам социального предприятия не удалось сформулировать задачи, которые решаются в процессе подготовки такого педагога как актуальные и первоочередные для сегодняшней школы. Конечно, отсутствие видения самой школой гуманистической миссии в качестве своей первоочередной задачи, это — беда прежде всего школы, а не социального предпринимателя, но бизнес должен уметь говорить на языке платежеспособного клиента, а платежеспособный клиент в данном случае — не столько учитель (учителю театральная педагогика интересна, но он не может платить), сколько школа, а значит, директор и департаменты образования.

У исследования перспектив проекта «Пролог» есть и третья сторона. Если бы данный проект возник в стране, где существует развитый «третий сектор», т. е. развитая система общественной поддержки интересов самых разнообразных социальных и профессиональных групп (через некоммерческие организации, фонды и проч.), организаторы обсуждаемого социального предприятия могли бы найти фонд или сами его создать для выдачи грантов учителям, заинтересованным в обучении соответствующей дисциплине. [60] В результате предприятие не только осталось бы в поле независимости и самоокупаемости, но получило бы возможность отбирать слушателей по конкурсу — наиболее подготовленных и мотивированных. В России ограничения для создания такой организации связаны, во-первых, со слабостью «третьего сектора» и, во-вторых, с трудностями формирования общественного внимания и интереса вокруг темы театральной педагогики как социально значимой сферы и, следовательно, услуги, которая может решить актуальные общественные проблемы. Как и в случае с директорами школ, общественность, а не только узкий круг профессионалов-единомышленников, должна увидеть связь между обучением учителей режиссуре детского театра и разделяемой заметной группой людей социальной проблемой, которую оно помогает изжить. Организаторы нашего социального предприятия в каком-то смысле нащупали эту потребность, создав недавно клуб для обмена мнениями с заинтересованными коллегами «Театр — дети — образование», который они рассматривают как возможную точку развития. Однако самого по себе этого недостаточно для реанимации начатого ранее проекта социального предпринимательства. Поиск заинтересованной социальной группы, выступающей общественным заказчиком (не коммерческим) соответствующей услуги, помог бы аргументировать перед держателями ресурсов создание целевого фонда, а следовательно, преодолеть барьер завышенного ценообразования, на страже которого оказалось государство (другой путь — переубедить государство — обычно более долгий и не находится в поле ответственности социального предпринимательства).

Рассмотрим историю и бизнес-модель двух других кейсов, созданных предпринимателями-мужчинами. По общему впечатлению от интервью — они более охотно говорили о самоокупаемости, о своих успехах в преодолении трудностей, включая уловки и хитрости, и менее охотно — о социальном эффекте, хотя социальные задачи предприятия формулировались ими достаточно четко. [61]

Мы не знаем, о чем мечтал в детстве герой следующего кейса — Алексей, руководитель музея народной игрушки, но игрушки русских народных промыслов сопровождали его с детства, поскольку отец их коллекционировал. В то же время, по его словам, со времени учебы на историческом факультете пединститута в 1980-е годы и до конца 1990-х годов, когда ему предстояло решать, как поступить с большой коллекцией русской народной игрушки после смерти отца, он не думал о ней как о деле своей жизни. В этом временном промежутке он накапливал опыт работы на общественном поприще (ВЛКСМ), а затем в бизнесе. Все перечисленное оказалось соединено воедино в созданном им социальном предприятии. В организации первой выставки, ее продвижении для потенциальных клиентов (школы и школьники) и фандрайзинге активно использовались комсомольские связи и накопленный организаторский опыт. В то же время удачи и неудачи бизнеса 1990-х научили Алексея полагаться на себя и искать независимости. Тесный партнерский опыт он расценил для себя как неперспективный. В результате было создано независимое предприятие, причем в форме общественной организации. Что касается кооперации, то его предприятие работает в постоянном сотрудничестве с мастерами народных промыслов, которые производят готовые игрушки и их нерасписанные заготовки. В обеспечении постоянного спроса на продукцию народных промыслов состоит одна из миссий организации. Другими словами, «поддержка» народных промыслов осуществляется двояко: во-первых, через формирование интереса к народным промыслам у детей и семей с детьми и, во-вторых, через рыночный спрос — закупку продукции мастеров.

Форма общественной организации достаточно необычна для самоокупаемого предприятия, оказывающего постоянные платные услуги, к тому же занимающегося закупками вполне осязаемой продукции. Поскольку, несмотря на диплом педагогического института, профессиональных педагогических амбиций у Алексея не было, такая форма сняла возможные в будущем проблемы, связанные с лицензированием «музейной педагогики», встраиванием в образовательные программы и регламенты. В то же время авторские права на методические разработки по проведению экскурсий он посчитал важным оставить за собой и зарегистрировал права на свои разработки как сценарий. Если предыдущий кейс демонстрирует сложности вписывания новых творческих разработок в государственные образовательные стандарты и ограничения, которые накладывает работа с педагогической клиентурой, в кейсе музейной педагогики, как будто сходном по подходу (работа на стыке искусствоведения и педагогики), этих проблем нет. Почему?

Прежде всего потому, что речь идет не об образовательных, а о просветительских функциях, основным «клиентом» здесь являются не профессиональные работники (учителя), а дети и семьи с детьми, а предлагаемый продукт расчленяется на полуторачасовые экскурсии, которые можно комбинировать, а можно рассматривать как самостоятельную разовую услугу. Это повышает ценовую доступность и расширяет число клиентов. К тому же выбор организационной формы удачно соответствует задачам просветительства и не претендует на предложение клиенту конечного образовательного продукта, за который нужно нести ответственность через подчинение стандартизированной системе государственного контроля в сфере образования. Почему важно обратить на это внимание? Прежде всего потому, что каждая бизнес-модель должна подходить для решения своих задач. Было бы довольно бессмысленно переносить бизнес-модель музея игрушки на организацию обучения театральной педагогике. В этом сложность и одновременно — простота социального предпринимательства, строительство бизнес-модели осуществляется с учетом всех входящих обстоятельств и, разумеется, хорошего (профессионального) знания предмета, на чем мы остановимся в следующем подразделе.

Перейдем к четвертому кейсу.

Потеря родителей в юношеском возрасте рано сформировала у Вячеслава, основателя «Школы фермеров», представление о важности педагогического поприща. Однако ни преподавание в институте по его окончании, ни работа в школе Вячеслава не увлекли, хотя он попробовал себя в разных учительских ипостасях: «что только не преподавал: и природоведение, и даже английский, и физкультуру — ну как затычка…» (из интервью с руководителем «Школы фермеров»). Следующим этапом движения к социальному предприятию было увлечение спортивным ориентированием и подготовка мастеров спорта. Это было уже серьезным педагогическим достижением, учитывая скромный собственный разряд и наличие среди воспитанников пятикратного чемпиона мира. За этими успехами последовало назначение Вячеслава директором спортшколы. В ее работу Вячеслав уже попытался внести социальный компонент — тренировать наряду со здоровыми и перспективными подростками и ребят из неблагополучных семей. Однако подобное толкование задач спортивной школы не нашло понимания у руководства, и спортивную школу пришлось оставить.

Дальнейшим развитием темы неблагополучных подростков стал для Вячеслава социальный туризм. Первые сплавы по реке с осужденной молодежью, трудными подростками сочетались с приглашением в качестве инструкторов — студентов вузов, которые попутно обучались инструкторской работе, с участием студотрядов. Позже для социального туризма использовался лагерь неподалеку от Перми, где более отчетливо проявились признаки социального предпринимательства. Если первые сплавы осуществлялись на донорские средства, то теперь лагерь был платным для благополучных групп (обычные туристы) и почти бесплатным для неблагополучных («хулиганов»), с чередованием групп для обеспечения окупаемости. Денег хватало не всегда, в этом случае удавалось добиться помощи от районов. В 1998 г. лагерь перешел в собственность государства, но низкая оплата труда и срыв директором установленных договоренностей вынудил Вячеслава уйти. После этого он принял решение работать самостоятельно в качестве индивидуального предпринимателя. Почти три года ушло на адаптацию к новому экономическому положению и постепенное обустройство своего участка для приема молодежного лагеря. В это время Вячеслав принимал у себя небольшие группы туристов-рыболовов, развил бурную деятельность как ихтиолог, стал вице-президентом пермского клуба рыболовов и охотников. Но уже в 2003 г. он опять вернулся к работе с проблемными подростками, летом этого года был проведен первый лагерь для сирот, а с 2004 г. предприятие полностью сосредоточилось на работе с этой группой.

«Школа фермеров» является наилучшим (в силу более долгой истории и творческого переосмысления замысла с учетом соотношения наличных ресурсов и благоприятных возможностей — в полном соответствии с концепцией «effectuation» Сары Сарасвати) примером поиска адекватной бизнес-модели для воплощения задуманной идеи социального предприятия. Идея Сарасвати о развертывании предпринимательской стратегии «по ходу», в процессе осуществления деятельности между прочим предполагает обращение неудач себе на пользу — через анализ опыта и поиск новых благоприятных возможностей [Sarasvathy, 2008]. Опыт организации «проектного» туризма без устойчивой материальной базы делал воплощение социальной задачи неустойчивым и зависимым от партнеров и внешних источников финансирования. Опыт организации лагерей для неблагополучных детей показал неустойчивость социального результата и невозможность контролировать последствия своей работы с детьми, если это только летний лагерь, а набор в него имеет случайный характер. При таких условиях трудно исключить факторы негативного внешнего влияния, существующие по окончании пребывания в лагере (воровство «на прощание», когда подростки понимают, что возвращаются в свою прежнюю жизнь, а возможность повторного посещения лагеря не гарантирована; невозможность выполнить руководителем лагеря каких-то обещаний, данных детям в связи с тем, что социальное учреждение не возобновляет контракт с лагерем, [62] и проч.).

Так, идея предупреждения подростковой преступности через занятия в спортшколе, а затем опыт турпоходов и лагерей для «трудных» подростков, привели Вячеслава к убеждению в необходимости поиска механизма, который увязал бы работу лагеря с возможностями закрепления его эффекта. В результате появился замысел работы не просто с неблагополучными детьми, а с сиротами, причем с сиротами предвыпускных классов, чтобы детский лагерь, сочетающий социализацию, трудовое воспитание и отдых, не был самоцелью, а служил средством подбора кандидатов для обучения агробизнесу, а затем по возможности созданию выпускниками фермерских хозяйств. Выбор сирот в качестве целевой группы позволяет установить долгосрочные и более ответственные отношения, обеспечить устойчивый социальный результат, включая расширение сельского населения и сельскохозяйственного производства. Немаловажным моментом для реализации такой задачи является исходная социальная изоляция сирот и неприспособленность к современной жизни мегаполиса. Этот недостаток в модели фермерского хозяйства для сирот обращен себе на пользу. Дети из неблагополучных семей гораздо более адаптированы к жизни в городе, а потому их труднее увлечь размеренной загородной жизнью на постоянной основе. Другими словами, в этом проекте средство (фермерское дело) и цель (адаптация сирот) хорошо подходят друг другу и тесно переплетены. Более того, они могут меняться местами, поскольку сокращение сельского населения и трудности организации продуктивного хозяйства на селе также являются социальными проблемами, которые нуждаются в решении и могут быть решены предложенным Вячеславом способом.

6.2. Профессиональная база

Одним из важных выводов, который подтверждают и международные кейсы, состоит в следующем: чтобы задача решения социальной проблемы могла быть реализована в форме социального предпринимательства, необходимо глубокое знание предмета деятельности как проблем целевой группы, так и средств, предлагаемых для ее решения. Как мы видим из российских и международных кейсов, наиболее частой и естественной основой для этого служит предшествующая профессиональная деятельность.

Сама по себе эта мысль выглядит вполне тривиальной. Тем более, что человек обычно сначала приобретает профессию, а с ней и некоторый жизненный опыт, а потом задумывается о создании собственного дела, например, социального предприятия. В результате велико искушение во временной последовательности увидеть причинно-следственную связь. Поэтому связь профессионального опыта и профессионального знания с социальным предпринимательством нуждается в разъяснении. Проблема начинает проясняться, когда к сравнению привлекается обычный бизнес. Для последнего характерно то, что организатором дела становится человек или группа людей, умеющих работать в рыночных условиях. Это все чаще является первоочередным требованием для того, чтобы обеспечить успех предприятия. Необходимость быть специалистом в той области производства товаров или услуг, которые, собственно, выносятся на рынок, для руководителя бизнеса все менее значима. Это связано, с одной стороны, с тем, что за успех предприятия сегодня отвечают наряду с производственными подразделениями специалисты по продажам, маркетингу, финансам, рекламе, PR и проч., и руководитель должен быть способен соединять воедино весь комплекс деятельности по всем направлениям. Даже в случае малого предприятия, где большая часть указанных функций выполняется только одним человеком — руководителем, значимость профессиональных знаний в области производства продукта/услуги в общем ряду забот руководителя не является самодовлеющим. С другой стороны, непосредственной задачей бизнес-предприятия, а нередко и стратегической, является получение прибыли. Если решение этой задачи совпадает с задачей удовлетворения потребностей клиента — хорошо, если нет — любой руководитель бизнеса поставит интересы потребителя после получения прибыли, отсюда происходит постепенное смещение акцента деятельности предприятия и управления с производственных функций на сопровождение продукции на рынок.

У социального предпринимателя более сложная задача, чем просто предложить для избранной сферы деятельности коммерчески выгодные решения. С одной стороны, он должен быть знатоком по меньшей мере двух изначально не связанных между собой «рынков»: одного — это, по сути, не рынок в буквальном смысле, рынком его могут сделать усилия социального предпринимателя, [63] который представляет нужды целевой социальной группы, и другого — из которого конструируются механизмы, способы решения проблемы целевой группы. Используя примеры четырех описанных кейсов, — это сироты и фермерское дело, инвалиды и конный спорт, дети 6 — 12 лет и народные ремесла, школьные учителя и театр. Уже это сопоставление подразумевает нестандартность и новизну предлагаемых решений. Но здесь еще речь скорее о предпринимательском новаторстве и нахождении новых комбинаций ресурсов.

С другой стороны, в каждом кейсе, включая и те, которые мы не вынесли в отдельное рассмотрение, но изучали в процессе исследования, одной из важных составляющих социальной поддержки, которая чаще носит сетевой, а не единичный персональный характер, является поддержка профессионалов одной или нескольких смежных областей. Во-первых, не стоит забывать, что «социальная сфера» (образование, здравоохранение, социальная работа, культура и искусство) и в России, и в мире относятся к категории «профессиональных». Другими словами, в ней сосредоточена высококвалифицированная рабочая сила, чей труд носит экспертный характер, является умственным по преимуществу и предполагает получение высшего профессионального образования. Поэтому если социальный предприниматель берется за социальную проблему, связанную или пересекающуюся с деятельностью названных отраслей, то его успешная работа не может игнорировать накопленный в этой профессиональный области опыт (то же самое в общем виде касается и НКО — их деятельность сегодня тем успешнее и надежнее, чем теснее она связана с профессиональной сферой и приглашением к своей работе экспертов с соответствующим профессиональным образованием). В то же время нельзя не видеть, что бизнесмен тоже использует профессионалов. В чем здесь принципиальное отличие социального предпринимательства?

Прежде всего в том, что предпринимательство как новаторство и творческий взгляд нужны социальному предпринимателю уже на стадии работы с самой целевой группой и ее проблемой. Творческая новаторская задача состоит в ответе на вопрос, в чем состоит искомая социальная услуга, из каких элементов она содержательно может конструироваться, и уже следующий вопрос — как найти ее коммерческое решение. Разумеется, возможно, что ответы на оба вопроса могут прийти одновременно, так же как и то, что такое решение может прийти в голову человеку, пришедшему в отрасль со стороны, а не уже «укорененному» в данной сфере специалисту, проработавшему много лет. Профессиональная деятельность на то и профессиональная, что выталкивает дилетантов и «любителей», жестко контролирует через профессиональные стандарты «вход» в свою область. Поэтому для того, чтобы предложения «со стороны» были адекватны проблеме и были шагом вперед по сравнению с тем, что уже существует, «сторонний инноватор» должен перестать быть новичком, он должен углубиться в предмет и изучить проблемы целевой группы, а также недостатки существующих способов их решения. Именно поэтому среди социальных предпринимателей так много людей с профессиональным образованием в одной или нескольких областях, связанных либо с положением целевой социальной группы, либо с предлагаемым механизмом решения, либо с тем и другим одновременно. Примерами могут служить уже описанные кейсы.

Так, музейное дело, искусствоведение было для Алексея новой сферой, но он пришел в него с большим опытом общения с народной игрушкой и профессиональной квалификацией педагога-историка. Вячеслав, руководитель «Школы фермеров» еще 10 лет назад не был фермером и не был глубоко знаком с проблемами сирот, но у него к этому времени уже был 20-летний успешный педагогический опыт работы с трудными подростками и диплом профессионального биолога. Это позволило подойти к организации фермерского хозяйства с позиции новых технологий и передовых форм экологически чистого земледелия, а также быстро приспособиться к специфике и социальным потребностям сирот. Наталья пришла к необходимости освоения иппотерапии и инвалидного конного спорта из сферы профессионального спорта, при этом у нее уже были базовые знания и навыки в области коневодства, что позволило поставить услуги по лечебной верховой езде на прочную основу — знания возможностей лошадей и большого опыта управления ими. Что касается театральной педагогики, то это — «чистый» пример профессионального проекта, выросший из традиций театральной педагогики, возникшей на стыке русской научной педагогической школы и системы освоения режиссерского и актерского искусства К. Станиславского. В то же время сложность его реализации была обусловлена сложившимися в России формальными границами разделения педагогической и театральной деятельности, вынуждавшими выходить за формальные рамки каждой из дисциплин в системе профессионального обучения, что в итоге создало сложности для дальнейшего развития предприятия. В целом в каждом описанном случае «выход» за пределы профессии был подготовлен предшествующей деятельностью и новым полученным опытом в смежной или призванной выступать смежной области деятельности. И только в тесной связи с профессиональными знаниями и опытом на основе этой уже проделанной работы формировалась модель социального предприятия.

Рассмотрим эти вопросы подробнее. Прежде, чем предложить коммерческие услуги в форме интерактивного музея игрушки, Алексей подготовил выставку с интерактивными элементами. Поскольку выставка с самого начала задумывалась для детей, и стояла задача, как их заинтересовать народным искусством. У него тогда не было сложных сценариев, и он не был уверен не только в коммерческом будущем этой идеи, но даже в общественном успехе выставки. Поэтому для организации использовались грантовые средства, а для привлечения аудитории — формальные социальные сети и влияние департамента образования Москвы. Только после того, как эта работа доказала свою успешность, стал обдумываться проект коммерческого предприятия — с разработкой сценариев экскурсий, развитием их интерактивной составляющей, изучением опыта зарубежных коллег, а также с оценкой возможностей платежеспособного спроса и заключением договоров с мастерами народных промыслов. При этом новым социальным «продуктом» стали сценарии активного взаимодействия ребенка с игрушками — экспонатами. Создание такого продукта основывалось на сочетании педагогических и исторических профессиональных знаний руководителя, с одной стороны, со знаниями особенностей народного промысла, полученными от отца, — с другой. Этот второй блок знаний пришел не из искусствоведения, т. е. не был формально «профессиональным», но был приобретен в результате жизни среди игрушек и наблюдений, связанных с влиянием отца-коллекционера. В настоящее время отношения с профессиональной средой руководителем поддерживаются, но это не столько среда исходной профессии Алексея (педагогика), сколько среда искусствоведов и мастеров народного промысла. Именно отсюда черпаются дополнительные знания для развития методик проведения занятий и создания новых сценариев.

Во-первых, Алексей живо интересуется новым международным опытом в области музейной педагогики и интерактивных музеев, для разработки методики проведения своих занятий он изучал опыт США и Германии. Во-вторых, у него есть заместитель — профессиональный искусствовед Надежда. Она, с одной стороны, — один из ведущих экскурсоводов-педагогов в организации, а с другой — на ней лежит работа по поддержанию связей с профессиональным сообществом специалистов в области музейного дела и декоративно-прикладного искусства России, на чем она специализируется около 30 лет. Здесь и обмен опытом с российскими музеями (не только с узкоспециализированными музеями, например, «Музей игрушки» в Сергиевом Посаде, но и с крупными музеями широкого профиля, такими как Третьяковская галерея или музей Московского Кремля), и участие в конференциях, и развитие теоретических знаний, связанных с осмыслением научно-исследовательской базы декоративно-прикладного искусства, на котором вырастает экскурсия. Важность такой работы обусловлена не только решением познавательных задач экскурсий для детей, но также родителей и учителей, сопровождающих экскурсии. В-третьих, существует устойчивая сеть мастеров народных промыслов, около 25 человек, с которыми поддерживается постоянная связь, с одной стороны, как с «поставщиками продукции», с другой — как с непосредственным источником народного искусства. Эта деятельность больше лежит на руководителе и нуждается, по признанию представителей организации, в дальнейшем развитии в форме экспедиций, поскольку «информацию о мастерах приходится собирать буквально по крупицам» (из интервью с искусствоведом). При этом основной акцент работы видится представителям предприятия именно в педагогическом поле, в воспитательно-образовательных функциях (т. е. в сфере профессиональной компетенции руководителя). Об этом говорят и руководитель, и помощник-искусствовед, и косвенные свидетельства. В частности, ведущие экскурсий определяются не как экскурсоводы, а как «музейные педагоги», кроме помощника-искусствоведа все сотрудники, работающие с детьми имеют педагогическое образование и опыт работы в школе, представители музея регулярно приглашаются на конференции по музейной педагогике. Сама коллекция музея не «хранится» по музейной традиции, а «расходуется» в процессе проведения занятий для эстетического и культурного развития детей.

Сходные отношения с профессиональным сообществом на стыке профессий складываются и у других наших социальных предпринимателей. Вячеслав организовал свое предприятие, если можно так сказать, «на стыке» биологии и педагогики. При этом опорой стал не столько формальный педагогический опыт (преподавание в школе или в вузе), сколько успешная тренерская деятельность, а потом практический опыт работы с «трудными» подростками, накопленный почти за 20 лет. Также как и Алексей, он не педагог-теоретик, но в его работе оказались воплощены не только общие профессиональные педагогические знания, умноженные на широкие навыки общения с людьми и молодежью, но также специфический практический опыт, связанный со «специализацией» на детях в «трудном возрасте» из неблагополучной социальной среды. Теоретически накопленный им опыт работы с трудными подростками в спортивной школе, в организации турпоходов и сплавов по реке, в туристических лагерях, на собственной фермерской базе могли бы послужить уникальной творческой лабораторией для педагогических исследований. Основываясь на опыте работы «Школы фермеров», В. Горелов разработал целую авторскую систему постинтернатной адаптации сирот, начиная с 8-го класса, когда ребята попадают в летний лагерь, и заканчивая созданием самостоятельных фермерских хозяйств уже имеющими опыт агробизнеса молодыми людьми.

Что касается профессии биолога, то, по идее, для того чтобы организовать успешное фермерское хозяйство, высшее биологическое образование не требуется. Однако оно, во-первых, послужило основой широты предметного поля, на котором Вячеслав вел работу с подростками (спортивное ориентирование, туристические маршруты, сплавы по реке, рыболовство, растениеводство, птицеводство, животноводство — все это питалось профессиональными знаниями и любознательностью дипломированного биолога). Во-вторых, профессиональное биологическое образование удачно заместило на старте фермерства недостаток практического опыта ведения фермерского хозяйства. В-третьих, оно обеспечило ему почти сразу передовой характер этой деятельности с технологической стороны. Для развития своего хозяйства Вячеслав стал применять новые знания и технологии в агротехнике, например, биодинамическое земледелие, которому не учат в агротехникуме. [64]

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

2.4 Ключевые специфические черты российского крупного бизнеса

Из книги Российский крупный бизнес: первые 15 лет. Экономические хроники 1993-2008 гг. автора Паппэ Яков Шаявич

2.4 Ключевые специфические черты российского крупного бизнеса В разных странах и регионах мира существуют свои специфические доминирующие формы организации крупного бизнеса. Они определяются историей и традицией и в рамках других традиций зачастую выглядят


Глава 3. Основные причины, определившие специфические черты российского крупного бизнеса в 1990-е гг

Из книги Российский крупный бизнес: первые 15 лет. Экономические хроники 1993-2008 гг. автора Паппэ Яков Шаявич

Глава 3. Основные причины, определившие специфические черты российского крупного бизнеса в 1990-е гг Данная глава существенно отличается от основной части книги и по тематике, и по характеру изложения. Это сделано сознательно, поскольку ее цель — представить общий


2. Основные признакии черты предпринимательства

Из книги Коммерческая деятельность автора Егорова Елена Николаевна

2. Основные признакии черты предпринимательства Предпринимательство играет ключевую роль в становлении и развитии рыночных отношений. Мировой опыт показывает, что чем больше возможностей для своей деятельности у отдельных предпринимателей, тем более высоки темпы


5. История российского предпринимательства

Из книги Коммерческая деятельность автора Егорова Елена Николаевна

5. История российского предпринимательства Российское предпринимательство в своем развитии за последние 10 лет уже прошло два этапа и находится накануне вхождения в новый, третий, этап. Первый (наиболее яркий) происходил еще в условиях бывшего СССР в конце 1980-х гг.


2. Основные признаки и черты предпринимательства

Из книги Коммерческая деятельность: конспект лекций автора Егорова Елена Николаевна

2. Основные признаки и черты предпринимательства Предпринимательство играет ключевую роль в становлении и развитии рыночных отношений. Мировой опыт показывает, что чем больше возможностей для своей деятельности у отдельных предпринимателей, тем более высоки темпы


4. История российского предпринимательства

Из книги Коммерческая деятельность: конспект лекций автора Егорова Елена Николаевна

4. История российского предпринимательства В российской экономике, особенно после Перестройки, малые предприятия являются почвой для новой системы хозяйствования. Частный сектор как таковой зарождался именно в сфере малого бизнеса. Внутренние возможности и потенциал


Вместо заключения. Черты современного предпринимательства

Из книги Китай управляемый. Старый добрый менеджмент автора Малявин Владимир Вячеславович

Вместо заключения. Черты современного предпринимательства 1. Корпоративная культура в тайваньском бизнесе: группа «Аврора»[155] «Аврора» (Чжэньдань) — один из самых крупных промышленно-финансовых холдингов на Тайване. Компания была основана в 1960-х годах Чэнь Юнтаем,


Глава 2. Опыт работы организаций социального предпринимательства в разных странах мира (11 кейсов)

Из книги Социальное предпринимательство в России и в мире: практика и исследования автора Автор неизвестен

Глава 2. Опыт работы организаций социального предпринимательства в разных странах мира (11 кейсов) Concerve («Консерв») — создание новой продукции на основе переработки пластиковых отходов (Индия)Организация занимается тем, что превращает выброшенные пластиковые пакеты в


Глава 4. Возникновение социального предпринимательства в России

Из книги Социальное предпринимательство в России и в мире: практика и исследования автора Автор неизвестен

Глава 4. Возникновение социального предпринимательства в России Поскольку социальное предпринимательство является феноменом развитой рыночной экономики и требует определенной эволюции бизнеса и общества, неудивительно, что первые обсуждения этой темы в России и


Глава 8. Потенциал поддержки социального предпринимательства в России: опыт микрофинансирования

Из книги Социальное предпринимательство в России и в мире: практика и исследования автора Автор неизвестен

Глава 8. Потенциал поддержки социального предпринимательства в России: опыт микрофинансирования Среди приведенных в главе 2 международных кейсов социального предпринимательства, а мы стремились подобрать разные примеры и по моделям, и по странам, и по целевым группам,


Анализ конкретных ситуаций (кейсов)

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Анализ конкретных ситуаций (кейсов) Анализ кейсов – это предыстория или описание события или обстоятельств, которые учащиеся анализируют, чтобы установить причины проблемы и выработать способ ее решения. Этот метод, как правило, используется при обучении руководителей;


Уникальные черты социального предпринимательства

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Уникальные черты социального предпринимательства Социальное предпринимательство аккумулирует все лучшее из бизнеса и госсектора. С одной стороны, оно воплощает в себе предпринимательский дух частного сектора и силу экономических рынков, позволяющую решать проблемы.


Глава 2 Определение социального предпринимательства и его особенности

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Глава 2 Определение социального предпринимательства и его особенности Люди веками занимались «социальным предпринимательством» – помогали больным, кормили голодных, учили неграмотных. Ряд экономических и социальных явлений, таких как распространение капитализма,


Определение социального предпринимательства

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Определение социального предпринимательства Как мы уже говорили, найти универсальное определение социального предпринимательства столь же сложно, как и определение предпринимательства. Очевидно, что различия в трактовке второго приводят к различным определениям


Глава 9 Будущее социального предпринимательства

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Глава 9 Будущее социального предпринимательства Будущее социального предпринимательства наполнено возможностями и инновациями, способными решить многие серьезные проблемы общества. Особенно важно в данном контексте понять, как меняется внимание к проектам,


Тенденции социального предпринимательства

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Тенденции социального предпринимательства Модели прорывных социальных предприятий Социальным предпринимателям необходимо заняться разработкой прорывных бизнес-моделей и структур, мотивирующих коллег по цеху. Компания FrontlineSMS: Medic предоставляет программные продукты