Избавляемся от груза вчерашнего дня
Избавляемся от груза вчерашнего дня
Первое правило концентрации руководителя – сбросить груз прошлого, который утратил свою продуктивность. Эффективно работающие руководители периодически пересматривают программу своей рабочей деятельности (и программы коллег), задавая вопрос: «Если бы мы не сделали этого раньше, стали бы мы делать это сейчас?» В случае не однозначно положительного ответа деятельность сворачивают или резко сокращают. В самом крайнем случае делается все возможное, чтобы в более не продуктивное прошлое не инвестировать ресурсы. Первоклассные ресурсы, особенно очень ограниченные ресурсы сильных сторон персонала, которые использовались для выполнения вчерашних задач, следует применять для благоприятных возможностей дня завтрашнего.
Руководители, нравится им это или нет, постоянно тянут за собой груз прошлого. Это неизбежно. Сегодняшняя ситуация всегда возникает в результате действий и решений, совершенных и принятых вчера. Но ни одному человеку, независимо от его ранга и титула, не дано предугадать будущее. Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми или мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недочеты. Тем не менее одна из специфических задач любого руководителя – независимо от того, работает он в правительстве, в коммерческом предприятии или в любой другой организации, – состоит в обеспечении передачи имеющихся ресурсов будущему. Следовательно, каждый руководитель должен постоянно тратить время, энергию и изобретательность на устранение негативных последствий вчерашних действий или решений, принятых им либо его предшественниками. По сути, на это уходит больше времени, чем на любую другую задачу. Но можно хотя бы попытаться ограничить свою зависимость от прошлого, сократив объем «перешедших по наследству» видов деятельности и ставших бесперспективными задач.
Избавиться от явных, однозначных прошлых неудач довольно просто. Они ликвидируют сами себя. Но и вчерашние успехи, переставшие быть продуктивными, сохраняются дольше. Еще бо?льшую опасность представляют те виды деятельности, которые, несмотря на свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас «греют самолюбие начальника»[10], поэтому неприкосновенны. Если от них не избавиться, причем не избавиться решительно, они обескровят организацию. К сожалению, в бесплодных попытках довести до «успешного завершения» подобные дела растрачивают свои силы и талант самые способные люди.
Этим болезням-близнецам подвержены все организации. Особенно часты они в правительственных структурах. Правительственные программы и направления деятельности устаревают так же быстро, как и программы и направления деятельности других организаций. Но при этом они не только рассматриваются как нечто вечное, но и вплетаются в саму структуру за счет норм гражданской службы, немедленно становясь неотъемлемой частью администрации с их собственным представительством в законодательной власти.
Такое положение вещей не представляло опасности до тех пор, пока правительственные системы не были такими громоздкими и не играли серьезной роли в социальной жизни, как это было до 1914 года. Современное правительство не может позволить себе направлять энергию и ресурсы на вчерашний день. По моим предположениям, по крайней мере половина бюро и агентств федерального правительства США либо регулируют то, что давно не требует регулирования (например, Комиссия по торговле между штатами направляет все свои усилия на защиту общества от монополии железных дорог, которой не существует уже свыше тридцати-пятидесяти лет), либо ориентируются на инвестиции в самолюбие политиков и на усилия, которые должны дать результаты, но никогда их не дадут (как большинство сельскохозяйственных программ).
Сегодня возникла серьезная потребность в новом принципе эффективной администрации, в соответствии с которым каждый акт и каждая программа правительства будут реализовываться как временные и через определенное количество лет – скажем, лет через десять, – подлежать автоматическому пересмотру, если не был принят специальный закон, вступающий в силу после тщательного изучения результатов и пользы, принесенных программой.
В 1965–1966 годах президент Джонсон отдал распоряжение провести подобное исследование в отношении всех правительственных учреждений и программ, стремясь использовать принцип «проверки программ», разработанный министром обороны Робертом Макнамарой, чтобы избавить военное ведомство от традиционных, но устаревших и непродуктивных видов деятельности. Такое мероприятие будет необходимым и важным шагом вперед. Но оно не приведет ни к каким результатам, пока мы придерживаемся мнения, что все программы работают вечно, если нет доказательств, что в них нет необходимости. Однако руководствоваться следует другим принципом, а именно: все программы «умирают» и должны быть свернуты, если не доказано, что они все еще продуктивны и необходимы. В противном случае современное правительство, ограничивающее общество бесконечными нормами, законами и формальностями, будет задавлено собственным весом.
Итак, особенно опасно для правительства организационное «ожирение», однако ни у одной организации нет иммунитета против этого заболевания. Бизнесмен крупной корпорации, громко сетующий на бюрократизм в правительстве, часто поощряет в собственной компании развитие механизмов контроля, которые ничего не контролируют; всевозможные исследования, которые всего лишь маскируют его собственное нежелание принимать решение; раздувание штата после найма работников, якобы необходимых для проведения исследований. Возможно, он сам тратит собственное время и время лучших своих работников на устаревшие продукты вчерашнего дня, жертвуя при этом продуктами дня завтрашнего, погибающими от такого невнимания. Университетский профессор, который громогласно и неустанно развенчивает ужасную расточительность крупных корпораций, нередко активнее всех борется за то, чтобы оставить в учебной программе свой предмет, который явно устарел.
Руководитель, который хочет работать эффективно, стремится, чтобы его организация была эффективной во всех программах, в любом виде деятельности и во всех задачах. Он всегда прикидывает, сто?ит ли это затрачиваемых усилий. Если не сто?ит, отказывается от задачи, чтобы сосредоточиться на тех нескольких заданиях, которые при условии блестящего выполнения принесут видимые результаты и повысят его эффективность и эффективность его организации.
В первую очередь эффективный руководитель отказывается от старых задач и только после этого начинает работать в новом направлении. Это совершенно необходимо для того, чтобы «поддерживать нормальный вес» своей организации. Без этого она очень скоро потеряет форму и цельность и станет неуправляемой. Организация всегда должна быть подтянутой и мускулистой, как здоровый биологический организм.
Тем не менее каждый руководитель знает, что все новое сложно. Внедрение любой новаторской идеи связано с проблемами. Если не обеспечить начинанию надлежащую страховку на всякий случай, оно будет обречено на неудачу с самого начала. Единственный эффективный способ справиться с принципиально новым делом – подключить к нему сотрудников, которые доказали свою способность хорошо работать. Такие люди обычно загружены больше, чем положено. Если не освободить одного из них от лишней нагрузки, нельзя ожидать, что он справится с новой задачей.
Альтернативный подход заключается в найме для выполнения новых задач новых людей, но он связан с серьезным риском. Новых людей следует нанимать для ведения хорошо налаженной деятельности, а новое дело – начинать с людьми проверенными, показавшими свои способности, – с ветеранами. Каждая новая задача – это риск. Даже если другие работники много раз выполняли подобные задания, опытный и эффективно работающий руководитель не станет без необходимости повышать риск, нанимая для новой работы человека со стороны. На собственных ошибках он усвоил, что человек, просто гениально работавший на прежнем месте, через полгода работы «на него» может оказаться совершенно ни к чему не пригодным.
Любая организация не может обойтись без того, чтобы достаточно часто привлекать новых людей со стороны с их свежими взглядами и идеями. Когда все кадровые изменения происходят только за счет внутренних перестановок, компания рано или поздно начинает вырождаться. И все же по мере возможности не следует привлекать новичков, когда риск такого решения очень велик – например, на главную руководящую должность или для руководства принципиально новым направлением бизнеса. Новых людей можно назначать на должности чуть ниже высшей руководящей и поручать им руководство апробированными видами деятельности.
Систематическое избавление от старого – единственный способ эффективно начать что-то новое. Ни в одной известной мне организации нет недостатка в идеях, их проблема – не в отсутствии креативности. Но мало кто из них достигает успеха благодаря собственным идеям. Дело в том, что все работники слишком заняты решением задач вчерашнего дня. Следует помнить, что стимулирование креативности бывает успешным даже в самых ограниченных, пропитанных бюрократией структурах, если в них регулярно проводится проверка актуальности программ и видов деятельности и любая непродуктивная деятельность немедленно прекращается.
Du Pont достигла бо?льших успехов, чем любая другая крупная химическая компания в мире в значительной степени потому, что всегда отказывалась от продукта или рабочего процесса еще до того, как он начинал приходить в упадок. Компания не растрачивает дефицитных ресурсов – людей и денег – на уходящий день. Многие другие компании как в химической, так и в других отраслях опираются на иные принципы, а именно: «Для этого продукта всегда будет существовать рынок» и «Этот продукт сделал компании имя, и мы просто обязаны продолжать его производство, ведь он это заслужил».
Следует отметить, что именно эти компании активно посылают своих руководителей на различные семинары по развитию креативности и постоянно жалуются на недостаток новых продуктов. Du Pont же слишком занята разработкой и продажами новых видов товаров, чтобы отвлекаться на жалобы и другие дела.
Необходимо избавляться от устаревшего, чтобы сделать продуктивным новое, универсальное средство. Если бы в 1825 году уже существовали министерства транспорта, мы, возможно, до сих пор ездили бы в дилижансах, национализированных и поддерживаемых огромными субсидиями, а также были бы свидетелями какой-нибудь поистине фантастической исследовательской программы по «переподготовке лошадей».
Данный текст является ознакомительным фрагментом.